《奈非文化手冊》的八大準則也許就是你認可的企業(yè)價值觀。

來自：36氪領(lǐng)讀

無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，都可以在此書中找到適合自己的打造企業(yè)文化的方法，同樣也適合管理者與普通員工。管理者發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)文化中存在的問題，找到改進的方向，員工則了解優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該擁有怎樣的文化，思考自己應(yīng)該選擇怎樣的企業(yè)。

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。相較于其他三家公司，中國讀者對奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》，還有它購買了《白夜追兇》的海外發(fā)行權(quán)。其實早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次。

可惜的是，這份被Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”的PPT，只給出了奈飛文化的架構(gòu)，而且隨著時間的變化，不斷有新的內(nèi)容和思想補充進來。如果想真正了解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個了解奈飛文化演變歷程的內(nèi)部人士，讓他結(jié)合奈飛文化建設(shè)過程中的真實故事，來與我們分享如何在自己的企業(yè)中實踐和推廣奈飛文化。作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。

麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團隊的組建，曾任奈飛首席人才官。她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創(chuàng)造出驚人的效果。例如:推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內(nèi)部建立了一家獵頭機構(gòu)。她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。

不顛覆，無創(chuàng)新

當下，很多管理者花費大量時間思考如何創(chuàng)新，甚至顛覆現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品，以便在激烈的市場競爭中斬獲一席之地。但可惜的是，他們很少思考如何對自己的企業(yè)文化進行顛覆和創(chuàng)新，這也使得一直致力于對企業(yè)文化進行顛覆和創(chuàng)新的奈飛管理者們，成了其中的異類。

對奈飛而言，企業(yè)文化的重要性再怎么強調(diào)也不為過。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容。如果說是創(chuàng)新幫助奈飛在業(yè)務(wù)上戰(zhàn)勝百視達公司，是內(nèi)容幫奈飛在最近的一屆艾美獎提名中打敗HBO公司，那么企業(yè)文化就是幫助奈飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績效團隊、推動公司指數(shù)級發(fā)展、在市值上超越迪士尼的最終力量。

事實上，奈飛很早就發(fā)現(xiàn)，那套20世紀建立起來的企業(yè)文化體系已經(jīng)無法適應(yīng)自身成長的需求。它主動對舊的文化系統(tǒng)進行顛覆和創(chuàng)新，并不斷推動新系統(tǒng)的進化，打造出適合當下奈飛風格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動下，越來越多的企業(yè)管理者們開始注意到企業(yè)文化的重要性，思考如何學習奈飛打造適合自己公司的文化體系。對于他們來說，《奈飛文化手冊》的出現(xiàn)可謂恰逢其時。

自由、責任與紀律

奈飛的企業(yè)文化主要是由“自由”與“責任”這兩個關(guān)鍵詞構(gòu)成的。我之前認為:“現(xiàn)代企業(yè)文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人?！钡物w在這個基礎(chǔ)上又進化了一步，它提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。

有這樣的洞察，源于2001年奈飛經(jīng)歷的一次危機。當年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅將奈飛逼入破產(chǎn)的邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工。然而，在此之后公司卻發(fā)現(xiàn)，裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業(yè)務(wù)受到影響，還讓每個人的行動速度都比原來更快了。公司的管理層開始思考，也許取消那些不必要的政策和流程，把權(quán)力還給員工，他們還可以變得更快，完成更多工作。在這個想法的推動下，帕蒂·麥考德開始了一系列的嘗試。其中，奈飛取消休假制度的事情被媒體廣為報道。

奈飛告訴員工，他們可以在自己認為適當?shù)臅r候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。后來公司發(fā)現(xiàn)，大家還是只會在夏天休一兩周假、在節(jié)假日休息幾天、在孩子參加比賽的日子休息一下，就跟取消這項制度之前一樣。通過這次嘗試，奈飛相信，公司可以放心地把權(quán)力交還給員工，因為他們會對自己的時間負責。

當然，自由并不意味著放任，奈飛也非常強調(diào)紀律的重要性，因為那是保證公司正常運轉(zhuǎn)的重要防線。有了紀律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀律，才能讓自由與責任發(fā)揮出最大的價值。

奮斗的文化才能吸引人才

剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，我問過公司的員工:“你們?yōu)槭裁吹竭@家公司來?”我印象特別深刻的一個答案是:“有意思，好玩兒”。這是對的，如果一個公司沒意思、不好玩兒，那也就不用辦了。但是他所說的有意思、好玩兒，必須通過奮斗才能得來。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來一起奮斗呢?對于這個問題，奈飛同樣給出了一個特別的答案:人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠為員工提供這樣的機會，那么他們就會更愿意加入到企業(yè)中來。

作為企業(yè)的管理者，你可以詢問員工:你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會和自己說:“天吶，太難了，但我又太想做這件事了?”如果你的企業(yè)能夠讓員工產(chǎn)生這樣的感覺，就證明你已經(jīng)成功營造了一個奮斗的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進來，為了實現(xiàn)偉大的目標而共同奮斗。

所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什么？內(nèi)容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截？為什么迪斯尼，蘋果齊齊發(fā)力流媒體業(yè)務(wù)，奈飛卻依然是難以撼動的最閃亮的星？對此，奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯這樣說：“奈飛的成功如果要說有什么秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業(yè)文化?！?/p>

一如奈飛傳奇商業(yè)之路，奈飛的企業(yè)文化也以新銳而聞名。

準則1：我們只招成年人

1997年的某個凌晨，帕蒂接到了一個電話，她估計是哈斯廷斯打來的，因為其他人不會在這個時間給別人打電話。

哈斯廷斯問她：“你在睡覺嗎？”帕蒂說：“當然，我可是個正常人！”哈斯廷斯是那種有了好想法都不用睡覺的人。哈斯廷斯對帕蒂說：“你不覺得如果我們能創(chuàng)建一家我們愿意全心投入，與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？“

帕蒂原本已經(jīng)拒絕了哈斯廷斯的邀請，但是那一刻，她卻動搖了，對于帕蒂而言，哈斯廷斯的說法確實誘人。她問哈斯廷斯：“你怎么知道這是一件偉大的事情？“

哈斯廷斯說：“我每天都會盼著去工作，和這些人一起解決問題?！?/p>

就這樣，帕蒂被說服了，她熱愛這種精神。哈斯廷斯這番話所表達的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的團隊中，大家一起專注完成一項偉大的事情。

這就是奈飛的第一項文化準則，只招成年人。這里的成年人不僅是年紀上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。每一個成年人都渴望與高績效者合作。在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大“是種錯覺。因為放眼整個硅谷，你看到的都是小而精的團隊的威力。奈飛人相信，盡可能簡潔的工作流程和強大的企業(yè)文化遠比發(fā)展速度更重要。

為了不讓規(guī)章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假和報銷差旅，任何人可以自由決定休假的時間。他們還給員工同行業(yè)最高標準的薪水，像對待成年人那樣對待員工，他們發(fā)現(xiàn)，員工的創(chuàng)造力得到了最大程度的激活。

準則2：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋

科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負責一支數(shù)據(jù)分析團隊，據(jù)他回憶，雅虎的文化是對別人傾力支持而無批評指責。到了奈飛后，有一天，他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達一條信息時花了太長時間才提出自己的觀點，而且還不夠清晰?！?/p>

科森當時的第一反應(yīng)是：哦？我對你也有一大堆意見呢！他心里非常難受，但不久之后，他發(fā)現(xiàn)在奈飛人人都是這樣心直口快，而且他意識到，當你仔細反思別人的話的時候，你會從他的視角來看問題，學會如何改善。

這種直截了當真的很有幫助。

商業(yè)環(huán)境中最有價值的洞見之一，就是明白禮貌而誠實地告訴員工真相并非是一件殘忍的事。事實上，開誠布公得告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們信任和理解的唯一途徑。公開談?wù)?，是奈飛的重要要求之一，無論是對下屬，同事還是上司。

奈飛不希望有人在背后批評別人，更別說辦公室政治，不光是因為它很骯臟，還因為它非常低效。所以奈飛要求管理者成為坦誠的表率，不僅要坦誠成績，更要坦誠問題，坦誠失誤。在奈飛，每個人都要做一個叫“開始，停止和繼續(xù)“的練習。你要告訴你的同事一件他應(yīng)該開始做的事，一件他應(yīng)該停止做的事，和一件他應(yīng)該繼續(xù)做的事，這個過程肯定會有人不開心，但是他們相信透明的價值。

準則3：只有事實才能捍衛(wèi)觀點

奈飛在決定推出《女子監(jiān)獄》時，節(jié)目甚至還沒有完整的劇本，并不是數(shù)據(jù)告訴主創(chuàng)團隊這部影片會賣座，而是該片的編劇杰姬·科恩富有遠見。

《女子監(jiān)獄》源于一本書，有人曾想把它拍成電影，但是怕觀眾不會同情罪犯。科恩很聰明，他擴大了故事的范圍，把觀眾帶到犯人入獄前的生活中去，讓觀眾看到，許多安全級別較低的監(jiān)獄中的女性，并非是鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的故事所打動。

奈飛的高管都很喜歡辯論，并鼓勵員工善于以事實為依據(jù)來對自己的立場進行辯護。商場上有個巨大危險，那就是有人因為自己強大的說服力而贏得爭論，而不是依靠觀點本身。所以，奈飛的辯論要求一切以事實為依據(jù)，并且有充分的證據(jù)支撐這個事實，而“用戶體驗”永遠是最根本的出發(fā)點。

另外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，奈飛所強調(diào)的“事實驅(qū)動”并非“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。作為一個優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)商，奈飛在決定是否要推出一部片子時，并不以觀眾反應(yīng)數(shù)據(jù)為終點，而是把這些數(shù)據(jù)作為起點來拷問自己對這些反應(yīng)的理解。而且，奈飛相信基于事實不等于真實，在不同的環(huán)境中觀點需要不斷審視。奈飛要求自己的員工要具備幾項核心素質(zhì)，比如良好的判斷能力，能夠在復(fù)雜環(huán)境下對出正確決策，深挖問題根源，并清晰地將自己的思維表達出來。

自由與責任，奈飛文化的核心

如果說有什么詞能高度概括奈飛文化的精髓，那就是自由與責任。奈飛的8項文化準則中，處處都可以看到自由與責任的體現(xiàn)，這是奈飛文化的核心。文化是指導(dǎo)員工如何工作的一種戰(zhàn)略，它會幫助企業(yè)進行更深入的思考，作出各種嘗試。而奈飛摸索出的這套算法恰恰成就了它這樣的商業(yè)神話。

為了推己及人，讓這套算法適用不同的商業(yè)環(huán)境，帕蒂更是親自設(shè)計了50道問答+40道選擇題，讓你在了解每項文化前先帶著問題去思考，讓方向更明確。正如這本書的推薦人龔宇先生所說：也許你在不同的行業(yè)，也許你的企業(yè)有不同的歷史和性格完全不同的創(chuàng)始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企業(yè)一定擁有大家普遍認可的企業(yè)價值觀?！赌物w文化手冊》的八大準則也許就是你認可的企業(yè)價值觀。

歸根結(jié)底，文化就是有關(guān)員工如何工作的一種戰(zhàn)略。如果加入企業(yè)的員工相信這種戰(zhàn)略，就會幫助企業(yè)進行更深入的思考，并做出各種嘗試。想要更好地應(yīng)對當前變幻莫測的市場和業(yè)務(wù)，光靠管理層是遠遠不夠的，我們希望激發(fā)所有員工來思考，來嘗試!這就是企業(yè)管理者最希望達到的狀態(tài)，也是每一位員工在工作中享受快樂和體現(xiàn)價值的重要標準。

閱讀《奈飛文化手冊》，不僅讓我對企業(yè)文化有了更多的思考，也激勵我去做出更多新的嘗試，希望你也能在閱讀中有所收獲。