全面績效管理體系的建立：

全面績效管理體系是在引進(jìn)平衡記分卡、目標(biāo)管理等手段下，綜合考慮組織目標(biāo)、流程、職能等情況建立的整個組織績效管理循環(huán)體系的過程。以此促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成、業(yè)務(wù)的改善、員工的成長。

1、組織績效卡的建立：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，明確組織的目標(biāo)（在這里運(yùn)用平衡記分卡的四個構(gòu)面進(jìn)行，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長），通過對組織目標(biāo)與核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，形成組織績效管理卡。

2、部門績效卡的建立：引入目標(biāo)管理方法承接組織績效管理卡，通過目標(biāo)的分解與措施（解決不可量化的關(guān)鍵績效因子），從部門職能、內(nèi)部流程等方面建立部門績效管理卡。

3、個人績效卡的建立：通過目標(biāo)——手段鏈分解部門績效卡，考慮崗位職責(zé)，形成崗位績效管理卡。

4、為了加強(qiáng)全面績效管理體系的循環(huán)反饋作用，以使組織及個人的績效展現(xiàn)出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于說明績效循環(huán)體系。見（圖一）：

——部門績效輪盤，通過對部門績效的實施、控制、評價、反饋等循環(huán)措施，使部門績效在承接組織目標(biāo)的同時，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。

——個人績效輪盤，個人目標(biāo)在承接部門目標(biāo)的同時，通過個人績效的執(zhí)行、教導(dǎo)、評價、面談等，使個人在完成個人目標(biāo)時，更能支撐部門及組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。

——組織績效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織的目標(biāo)影響部門乃至個人目標(biāo)，另一方面?zhèn)€人的績效影響部門乃至組織的績效，這樣組織整個績效管理體系就形成了一個從組織——部門到個人，再由個人——部門到組織的循環(huán)管理體系。

習(xí)慣在樓下的超市購置一些急用品，但大多情況愿意去遠(yuǎn)一點的沃爾瑪集中采購，盡管樓下的超市布置的與沃爾瑪相似，我們還是選擇沃爾瑪，并不在于它是家大超市，才有信譽(yù)、價格優(yōu)惠等，這些只是表象，因為我們知道沃爾瑪對商品的采購，有一套極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜的程序，有些程序在我們看來多此一舉，它會增加一些額外的成本，甚至還影響效益，比喻肯德基一時找不著符合標(biāo)準(zhǔn)的土豆，寧可中斷銷量看好的土豆泥，這些是否被我們認(rèn)作僵化不靈活還是做秀？有些東西好借鑒，比喻類似沃爾瑪?shù)臄[設(shè)及看得見的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不好借鑒的東西大都是過程，而過程又被認(rèn)為不直接產(chǎn)生效益的，所以大都在借鑒中被化繁為簡了。

從人事部變?yōu)槿肆Y源部，翻版的效率高、成本也很低，可對應(yīng)的部分卻并沒有見效，一系列的有關(guān)人事、薪籌、績效、培訓(xùn)等戰(zhàn)略很容易從某個版本復(fù)制下來，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)及復(fù)雜的程序總是顯得那樣繁瑣，全盤復(fù)制無疑是作繭自縛，索性跳過這一關(guān)，直接把人才的標(biāo)準(zhǔn)納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的抽象意識中，模糊不清的人才標(biāo)準(zhǔn)讓大多數(shù)企業(yè)無視身邊的，只看到別人的老婆漂亮，直叫嚷著人才的缺乏。這時，人才的爭奪戰(zhàn)其實只發(fā)生自己的意識中，這讓獵頭公司撿了個便宜，利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)及其復(fù)雜的評測程序，花少量的成本，把原本看似普通的常物打扮成一個人見人愛的“尤物”，再高價推銷給患著人才饑餓癥的企業(yè)，其實就是低價買進(jìn)你認(rèn)為的“廢品”，再以“精品”賣給你一個高價，看你叫嚷不叫嚷，賺的就是你舍不得花的繁瑣成本。