敏捷開發(fā)原則說：“最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計(jì)出自自組織團(tuán)隊(duì)。”
什么是自組織？為什么敏捷需要自組織？如何才能建設(shè)一支自組織團(tuán)隊(duì)？
為了將「自組織」徹底弄清楚，我們采訪了 LigaAI 創(chuàng)始人 Ryan，向他請(qǐng)教了有關(guān)自組織的諸多問題，并討教了團(tuán)隊(duì)自組織化的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。相信下面 5000 字的采訪精華一定能幫助你更好地理解和實(shí)踐「團(tuán)隊(duì)自組織」。
Liga：目前在國(guó)內(nèi)，有些團(tuán)隊(duì)不太看好敏捷開發(fā)，為什么 LigaAI 堅(jiān)定地認(rèn)為敏捷一定是未來(lái)研發(fā)協(xié)作的大趨勢(shì)？
Ryan：在今天的大環(huán)境下，業(yè)務(wù)變化很快，可能項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)是一個(gè)情況，隨著時(shí)間過去，交付的東西已經(jīng)不符合業(yè)務(wù)需求了。如果企業(yè)繼續(xù)采用比較傳統(tǒng)的瀑布開發(fā)方式，那它對(duì)業(yè)務(wù)變化的反應(yīng)就會(huì)比較慢。
所以我們認(rèn)為，敏捷的組織和團(tuán)隊(duì)更加能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)和外部環(huán)境的快速變化。就像進(jìn)化論的原理，市場(chǎng)會(huì)逐漸淘汰那些反應(yīng)比較慢的產(chǎn)品和服務(wù)。
Liga：敏捷宣言中說的「自組織團(tuán)隊(duì)」具體指什么？
Ryan：自組織目前沒有標(biāo)準(zhǔn)定義。我個(gè)人對(duì)「自組織團(tuán)隊(duì)」的理解是 **，在沒有管理者分配工作和管理的情況下，工作仍然能夠按照應(yīng)有的優(yōu)先級(jí)被有條不紊地、持續(xù)地完成，并且團(tuán)隊(duì)在持續(xù)地、快速地交付價(jià)值。**
同時(shí)，自組織團(tuán)隊(duì)又是跨職能的，敏捷小組能夠獨(dú)立地將所有工作完成，不需要再向外尋求工作上的支持。
需要補(bǔ)充的是，“由成員自主負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)工作” 并不是沒有管理者，而是：** 管理者只在敏捷團(tuán)隊(duì)需要幫助的時(shí)候，賦能團(tuán)隊(duì)。** 比如說：解決團(tuán)隊(duì)需要的人力、外部資源等支持，但他的介入，不會(huì)干預(yù)團(tuán)隊(duì)日常的工作。
Liga：為什么自組織團(tuán)隊(duì)在敏捷開發(fā)中如此重要？
Ryan：敏捷開發(fā)的核心在于 “快速地” 交付價(jià)值。但如果流程中存在一個(gè)瓶頸，在任何情況下大概率其交付速度都是快不了的。
傳統(tǒng)的、自上而下的團(tuán)隊(duì)中通常都有一個(gè)管理者或者管理團(tuán)隊(duì)來(lái)完成任務(wù)分配、進(jìn)度跟蹤、信息溝通等工作。一旦管理者無(wú)法及時(shí)完成任務(wù)分配，后續(xù)的流程無(wú)法推進(jìn)，整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度就會(huì)被耽擱。也就是說，這個(gè)管理者本身就是一個(gè)瓶頸。所以，自上而下的方式很難實(shí)現(xiàn)真正的敏捷。
而在自組織團(tuán)隊(duì)中，所有成員都擁有（一定范圍內(nèi)的）決策自主權(quán)，所有和工作相關(guān)的決策均由成員統(tǒng)一完成。他們自己決定事情什么時(shí)候做、由誰(shuí)來(lái)做。任務(wù)的分工由分配制變成了領(lǐng)取制，這樣就消除了瓶頸。
同時(shí)，自組織團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)調(diào)付出。其一，每個(gè)人都關(guān)心團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中未完成的工作，并主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)。其二，成員會(huì)觀察除自己手頭工作外，團(tuán)隊(duì)其他人是否有人需要幫助，而不是只在乎自己眼前的 “一畝三分地”。
自組織團(tuán)隊(duì)是所有成員齊心協(xié)力達(dá)成項(xiàng)目、迭代或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以此提升價(jià)值交付的速率，這才符合敏捷開發(fā)的要求。
Liga：自組織團(tuán)隊(duì)是敏捷開發(fā)的最優(yōu)解嗎？還是說，其他的團(tuán)隊(duì)形態(tài)也可以很好地完成敏捷開發(fā)？
Ryan：我個(gè)人認(rèn)為是的，自組織的敏捷團(tuán)隊(duì)在各方面的表現(xiàn)一定比自上而下管理的團(tuán)隊(duì)更好：它的產(chǎn)出效果更好、創(chuàng)新能力更強(qiáng)、交互速度更快、團(tuán)隊(duì)志氣更高，但是要做到自組織非常困難。
第二個(gè)問題，其實(shí)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形態(tài)并不那么極端。像瀑布和敏捷的中間態(tài)一樣，自組織和自上而下也不是非 A 即 B 的，也存在一些中間態(tài)。比如，團(tuán)隊(duì)中涉及目標(biāo)定位、優(yōu)先級(jí)判斷邏輯等問題，是需要管理者決策的。當(dāng)然，我會(huì)建議管理者將決策的規(guī)則透明地呈現(xiàn)給成員們，以便未來(lái)團(tuán)隊(duì)能自主進(jìn)行決策。這就是一種交織在自組織和自上而下管理之間的狀態(tài)。
Liga：在某種意義上，自組織是自上而下的對(duì)立面嗎？
Ryan：** 真正的自組織并不是純粹意義上、甚至完全放養(yǎng)的自主決策。** 舉個(gè)例子，自組織團(tuán)隊(duì)在判定任務(wù)優(yōu)先級(jí)方面仍然是自上而下的。
我們都知道，敏捷開發(fā)區(qū)別于瀑布開發(fā)的一個(gè)核心就在于對(duì)任務(wù)優(yōu)先級(jí)的排序。自組織團(tuán)隊(duì)也需要管理層從商業(yè)角度確定目標(biāo)和方向，確定判定優(yōu)先級(jí)的邏輯和方法，或者更好地框定一個(gè)協(xié)作的方式，這些事情還是逐級(jí)往下推進(jìn)的。
只是落到某個(gè) 10 人以內(nèi)的敏捷小組時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以在這個(gè)定好的體系和框架內(nèi)自主地決定應(yīng)該做哪件事情，更好地服務(wù)目標(biāo)。
想要讓成員高效地做出正確決策，公司或者管理層必須給予上層支持，包括提供產(chǎn)品目標(biāo)、階段目標(biāo)等大方向上的決斷，以及提供業(yè)務(wù)或價(jià)值相關(guān)的、能夠影響團(tuán)隊(duì)決策的重要信息等等。
Liga：在敏捷實(shí)踐中，自組織團(tuán)隊(duì)有什么明顯的弊端嗎？
Ryan：如果能實(shí)現(xiàn) 100% 的真正意義上的自組織，應(yīng)該是沒有什么弊端。
更多的情況是，團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐過程中形成了一個(gè)假的自組織：管理者只授權(quán)成員決策，卻沒有提供足夠的方向 / 資源 / 理念 / 培訓(xùn)上的支持。
之后團(tuán)隊(duì)可能出現(xiàn)一些重大的決策失誤，或者產(chǎn)品交付質(zhì)量低下，自組織化實(shí)踐失敗，得出結(jié)論：“自組織在公司行不通”，最后大家又回到之前自上而下的管理方式。
但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這不是自組織的方式有問題，而是團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐過程中動(dòng)作變形了。
團(tuán)隊(duì)的自組織化是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的演變過程，它不是 “一鍵開啟” 的。不能從一個(gè)極端（完全聽從）一下子跳到另一個(gè)極端（完全自主），管理者應(yīng)該通過一個(gè)過渡階段，逐步地給出更大的授權(quán)。
Liga：在組建或者凝聚新的自組織團(tuán)隊(duì)方面，有什么建議？
Ryan：首先，挑選自驅(qū)的、有項(xiàng)目管理意識(shí)的伙伴組成跨職能的團(tuán)隊(duì)。自組織團(tuán)隊(duì)的成員畫像通常是：能夠獨(dú)立思考、喜歡創(chuàng)新、主動(dòng)和內(nèi)驅(qū)，而非被動(dòng)地坐等任務(wù)派發(fā)。
多樣、多元和跨職能的成員能夠保證團(tuán)隊(duì)具備獨(dú)立理解和完成目標(biāo)的能力；同時(shí)，因?yàn)槊艚輬F(tuán)隊(duì)中沒有項(xiàng)目經(jīng)理角色，所以成員都需要具有一定的項(xiàng)目經(jīng)理意識(shí)。
其次，提前進(jìn)行一些系統(tǒng)的培訓(xùn)，比如敏捷培訓(xùn)、組織知識(shí)培訓(xùn)以及一些軟能力的培養(yǎng)。這也要求團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都愿意學(xué)習(xí)新的知識(shí)，愿意提升自己。
同時(shí)，敏捷團(tuán)隊(duì)的 Scrum Master 也需要觀察團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作情況和可提升空間，定期地組織復(fù)盤，找出哪些地方做得好 / 不好，然后在后續(xù)的迭代中完成提升。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員自己也要有提升和復(fù)盤的意識(shí)，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作就會(huì)變得非常緊密。
Liga：傳統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)向自組織化轉(zhuǎn)型的過程中，最重要的環(huán)節(jié)是什么？管理者如何起到積極的作用？
Ryan：傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型最難的一點(diǎn)是克服組織惰性。如果團(tuán)隊(duì)一直處在一個(gè)自上而下的環(huán)境里，想要突然轉(zhuǎn)變會(huì)比較困難，尤其是管理者可能會(huì)感覺到失控，因?yàn)槌蓡T不再向上尋求幫助，他自己也對(duì)項(xiàng)目完成質(zhì)量和工作進(jìn)度 “兩眼一抹黑”。
這里希望大家思考：一個(gè)人的智慧和一個(gè)團(tuán)體的智慧，到底哪個(gè)更高？
過去人們可能覺得管理者的智慧更高，但是不要忘記，管理者的下面是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都有他們的智慧。假設(shè)團(tuán)隊(duì)里都是很優(yōu)秀的成員，那他們加起來(lái)的智慧肯定要比管理者更高。所以，在團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)，如果管理者的觀念不發(fā)生改變，那轉(zhuǎn)型一定會(huì)失敗。
簡(jiǎn)單地講，管理者需要放棄微觀管理（Micromanagement），留更多的時(shí)間和精力思考戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)。這其實(shí)是一件好事，雖然管理者犧牲了他的安全感。
再者，團(tuán)隊(duì)要有自我修復(fù)能力。自組織團(tuán)隊(duì)是比較動(dòng)態(tài)的，如果成員一直不能履行承諾，或者經(jīng)過幾次培訓(xùn)支持仍然沒辦法跟上大部隊(duì)的節(jié)奏，那管理者就需要做出成員優(yōu)化。同樣的，成員也會(huì)主動(dòng)表示，團(tuán)隊(duì)中有成員長(zhǎng)期拖后腿，我們需要管理者介入招募能夠一起合作的伙伴。
還有一點(diǎn)也非常關(guān)鍵，自組織團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)作。傳統(tǒng)自上而下的團(tuán)隊(duì)中，成員間的橫向溝通渠道是很少的，但是自組織團(tuán)隊(duì)要求成員必須在發(fā)現(xiàn)問題的即刻進(jìn)行溝通，這就需要一個(gè)好的溝通工具，以及成員要具備良好的溝通技能。正如我們先前所說的：團(tuán)隊(duì)需要一些工具和培訓(xùn)的支持。
Liga：團(tuán)隊(duì)成員需要做出哪些調(diào)整或者改變，來(lái)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的自組織化？
Ryan：除了前面提到的主動(dòng)關(guān)注團(tuán)隊(duì)進(jìn)度、改善溝通方式以外，成員自己必須要愿意提升，并且擁有持續(xù)提升的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。哪怕你的專業(yè)水平非常突出，長(zhǎng)時(shí)間沒有成長(zhǎng)也會(huì)慢慢落后，甚至被團(tuán)隊(duì)淘汰，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是在不斷進(jìn)步的。
我們說的提升不止是硬實(shí)力和業(yè)務(wù)能力方面的，也包括更好地理解業(yè)務(wù)和價(jià)值等軟技能的提高。成員需要主動(dòng)地學(xué)習(xí)所有以前不需要但是現(xiàn)在必不可少的知識(shí)和能力。
第二，成員要培養(yǎng) / 提升主人翁意識(shí)。以前他們只是決策的執(zhí)行者，但是在自組織環(huán)境中，他們需要做出選擇，關(guān)心決策的正確性以及能否向客戶交付價(jià)值；
要對(duì)效果進(jìn)行復(fù)盤，判斷價(jià)值交付是否完成，或者是否符合預(yù)期；如果沒有達(dá)到預(yù)期，要思考如何完成快速迭代以優(yōu)化價(jià)值質(zhì)量。這些對(duì)責(zé)任感也有極高的要求。
換句話說，** 無(wú)論是幫助別人，或者向別人尋求幫助，團(tuán)隊(duì)做出的承諾、定下的目標(biāo)一定要達(dá)成。** 如果團(tuán)隊(duì)中有任何一個(gè)人的立場(chǎng)不一致，那自組織化都很難成功。它需要每位成員都達(dá)到很高的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)水平，這些目前看來(lái)都是很難培養(yǎng)的。
Liga：在整個(gè)國(guó)內(nèi)大環(huán)境下，觀點(diǎn)表達(dá)和參與決策可能意味著承擔(dān)更大的責(zé)任，以至于很多人不愿意表達(dá)意見和看法。這種被動(dòng)應(yīng)該如何緩解？
Ryan：要徹底解決這個(gè)問題，必須要有一個(gè)強(qiáng)大的外力推動(dòng)團(tuán)隊(duì)改變。也許是舊的管理模式對(duì)公司產(chǎn)生了不好的影響，或者組織成員沒有積極性或創(chuàng)新，再或者老板總是拍板錯(cuò)誤決策帶來(lái)了損失，最后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，進(jìn)入了一個(gè)生死存亡的危機(jī)時(shí)刻。
在這種迫切需要改變以煥發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，提高生存競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，成員的積極性才能夠被激發(fā)出來(lái)，然后主動(dòng)地表達(dá)想法和觀點(diǎn)。
這個(gè)過程中，管理者放下團(tuán)隊(duì)管控欲極其重要。他必須要做出觀念上和心理上的克服和轉(zhuǎn)變，真正下放權(quán)力，取消 “一言堂”，讓所有人集思廣益，一起決策，一起對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、一起享受成果…… 這樣才能激發(fā)組織活力，讓成員獲得自主決策的成就感。
所以說，激發(fā)自主表達(dá)欲需要管理者和成員雙方作出一定的妥協(xié)和犧牲。管理者要克服管理失控帶來(lái)的不安全感和控制欲，換取團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作和工作積極性，實(shí)現(xiàn)更快更好的價(jià)值交付；團(tuán)隊(duì)成員要放棄習(xí)慣性的責(zé)任外置，通過參與決策，換取更大的表達(dá)、創(chuàng)新和個(gè)人發(fā)展的空間。
Liga：通常來(lái)說，獨(dú)裁是最高效的，但是自組織團(tuán)隊(duì)讓更多的人參與決策，勢(shì)必會(huì)花費(fèi)更多時(shí)間在溝通、理解等環(huán)節(jié)上，決策反而變低效了。那 “低效會(huì)更快” 嗎？
Ryan：這其實(shí)是一個(gè)長(zhǎng)期主義跟短期主義的問題，關(guān)鍵區(qū)別在于管理者是否有足夠的耐心等團(tuán)隊(duì)跑通自主決策流程。
短期主義認(rèn)為，在團(tuán)隊(duì)建立或轉(zhuǎn)型初期，管理者獨(dú)裁會(huì)比成員集體決策更快，因?yàn)榇蠹夷ズ虾徒y(tǒng)一意見很花時(shí)間；
而長(zhǎng)期主義認(rèn)為，群策群力一定比一人獨(dú)裁更快，因?yàn)闆]有瓶頸是最快的，所以鍛煉團(tuán)隊(duì)決策能力的時(shí)間成本完全值得。
團(tuán)隊(duì)自主決策能力的培養(yǎng)也有兩種方式：第一種：管理者直接下放決策權(quán)，利用幾個(gè)月的時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論目標(biāo)、理解方法、達(dá)成共識(shí)，讓所有人清楚領(lǐng)悟團(tuán)隊(duì)方向并且研究出一套自主決策的邏輯和方法，再去實(shí)踐。
第二種：先讓管理者獨(dú)裁，但是他要把決策背后的整個(gè)邏輯和來(lái)龍去脈跟底下的成員溝通清楚，讓所有人理解決策的原因。慢慢地，隨著多次決策的完成，每位成員都能參與進(jìn)來(lái)，逐漸培養(yǎng)出正確決策的能力。
相比之下，第二種方式會(huì)更平滑。它不會(huì)打斷團(tuán)隊(duì)原有的工作節(jié)奏和交互節(jié)奏，但是要求管理者和成員必須達(dá)成嚴(yán)格意義上的 “共識(shí)”，不能只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通和信息傳遞。“聽到了” 不代表 “我懂了”，成員必須透徹地理解決策邏輯，并且自己能夠得出類似的決策結(jié)果才行。
