每到年末，很多企業(yè)的管理者就開始緊張——擔(dān)心績效分配搞不好，擔(dān)心員工不滿意，擔(dān)心骨干流失。而事實(shí)上，每年的績效分配，確實(shí)都會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題。員工最關(guān)注的，始終是內(nèi)部的公平性和透明性。
深入企業(yè)內(nèi)部，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象：骨干員工通常都覺得自己“被平均”了。有些員工甚至表示“很氣憤”——同崗位的同事，明明不怎么努力，卻能拿到和自己差不多的績效。更有甚者，在一些業(yè)績相對(duì)好的部門里，那些躺平的員工，反而比業(yè)務(wù)艱難部門里拼命干活的員工獲得更多績效。
這種現(xiàn)象的背后，是績效分配理念的根本偏差：很多企業(yè)把績效分配當(dāng)成了“清算過去”，而不是“面向未來”。
一、“被平均”的困境
昨天晚上，某企業(yè)副總經(jīng)理向我講述了他的另一個(gè)困境。一年前，他分管的部門承擔(dān)了開拓新業(yè)務(wù)的責(zé)任，但公司依然用原來的機(jī)制來考核他們。新業(yè)務(wù)投入大、周期長、短期產(chǎn)出低，而原來的考核機(jī)制看重的是短期收入和利潤。結(jié)果，一年下來，部門越來越?jīng)]有干勁，工作安排越來越難。
他問：“為什么新業(yè)務(wù)干不起來？”我說：“新業(yè)務(wù)必須要有新的機(jī)制。你用舊地圖，找不到新大陸。”
這兩個(gè)現(xiàn)象指向同一個(gè)問題：績效分配機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。當(dāng)企業(yè)試圖開拓新市場(chǎng)、發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，績效分配機(jī)制卻還停留在過去；當(dāng)企業(yè)需要激勵(lì)奮斗者時(shí)，分配機(jī)制卻在“平均主義”里打轉(zhuǎn)。
過去環(huán)境好的時(shí)候，很多企業(yè)習(xí)慣了“平均主義”——大家都有飯吃，大家都能分一杯羹。如今環(huán)境變了，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型、需要突圍，需要“讓一部分人先富起來”，需要市場(chǎng)化、差異化的分配。但很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)不知道什么叫“差異化”了，也不知道該怎么差異化。
二、績效分配的本質(zhì)：面向未來
那么，績效分配的本質(zhì)到底是什么？
我的答案是：績效分配的本質(zhì)，是面向未來，激發(fā)員工進(jìn)一步奮斗的動(dòng)力。它不是對(duì)過去一年工作的“清算”，而是對(duì)下一個(gè)周期奮斗的“投資”。
一個(gè)好的績效分配方案，應(yīng)該讓拿到績效的人產(chǎn)生兩種認(rèn)知：
第一，“這個(gè)績效對(duì)得起我上一個(gè)周期的努力，我覺得收入和付出是匹配的、合理的?！薄@是對(duì)過去的肯定，讓員工感受到公平。
第二，“我要繼續(xù)努力，爭取明年拿到更多的績效。”——這是對(duì)未來的激勵(lì)，讓員工看到奮斗的希望。
很多企業(yè)的績效分配，只做到了第一點(diǎn)，甚至第一點(diǎn)都沒做到。員工拿到績效后，想的是“今年總算沒白干”，而不是“明年我要更努力”。甚至有些人想的是“反正干多干少差不多，明年我也躺平”。
為什么會(huì)這樣？因?yàn)榉峙錂C(jī)制沒有傳遞出“奮斗者被獎(jiǎng)勵(lì)、躺平者被懲罰”的信號(hào)。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)，那些不怎么努力的人也能拿到和自己差不多的績效，他的第一反應(yīng)不是“我要更努力”，而是“我為什么要這么努力”。
三、如何實(shí)現(xiàn)“面向未來”的績效分配？
要讓績效分配真正面向未來，需要從三個(gè)方面入手。
第一，打破平均主義，讓奮斗者先富起來。差異化分配不是口號(hào)，而是行動(dòng)。要敢于拉開差距，讓那些真正創(chuàng)造價(jià)值的人獲得遠(yuǎn)超平均水平的回報(bào)。
華為的績效分配機(jī)制是一個(gè)經(jīng)典案例。華為的獎(jiǎng)金分配，不是按人頭平分，而是根據(jù)貢獻(xiàn)大小拉開巨大差距。一個(gè)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金，可能是普通員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍。這種差異化的分配，傳遞的信號(hào)非常清晰：在華為，奮斗者不會(huì)被虧待。
更重要的是，華為的績效分配是“面向未來”的。任正非曾說過，華為的獎(jiǎng)金不是發(fā)給過去的，而是發(fā)給未來的。今年表現(xiàn)好的員工，拿到高額獎(jiǎng)金后，會(huì)更有動(dòng)力在明年繼續(xù)奮斗；而那些沒有拿到高額獎(jiǎng)金的員工，也會(huì)看到差距，從而激發(fā)追趕的動(dòng)力。
第二，新業(yè)務(wù)要有新機(jī)制。當(dāng)企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)，原有的考核機(jī)制往往不再適用。新業(yè)務(wù)需要投入，需要時(shí)間，需要容錯(cuò)空間。如果用舊機(jī)制來考核新業(yè)務(wù)，結(jié)果只能是扼殺創(chuàng)新。
某互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)時(shí)，初期連續(xù)虧損多年。但公司沒有用電商業(yè)務(wù)的盈利指標(biāo)來考核云業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而是設(shè)立了獨(dú)立的考核機(jī)制——重點(diǎn)考察技術(shù)突破、客戶增長、市場(chǎng)份額等長期指標(biāo)。同時(shí)，為云業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了專門的激勵(lì)方案：達(dá)到階段性目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)可以獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)。正是這種“新業(yè)務(wù)新機(jī)制”的做法，讓阿里云在多年虧損后，最終成長為亞洲最大的云計(jì)算平臺(tái)。
對(duì)于那位副總經(jīng)理的困境，我的建議是：為新業(yè)務(wù)單獨(dú)設(shè)計(jì)考核方案。考核指標(biāo)從短期利潤調(diào)整為市場(chǎng)占有率、客戶數(shù)量、產(chǎn)品成熟度等；激勵(lì)方式從年終獎(jiǎng)金調(diào)整為里程碑獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目跟投等。只有機(jī)制變了，人的行為才會(huì)變。
第三，讓員工看到“未來的自己”。
績效分配不僅要讓員工覺得“今年值了”，還要讓他們看到“明年可以更好”。這就需要企業(yè)建立清晰的職業(yè)發(fā)展和收入增長路徑。
字節(jié)跳動(dòng)的績效管理體系，有一個(gè)特點(diǎn)：每年績效評(píng)估后，員工會(huì)收到一份詳細(xì)的反饋報(bào)告，不僅說明今年的結(jié)果，還明確指出“要達(dá)到下一級(jí)別需要提升哪些能力”。這種設(shè)計(jì)，把績效分配從“算賬”變成了“導(dǎo)航”。員工拿到的不只是一筆錢，更是一條通往更高收入的路徑。
當(dāng)員工知道，只要自己努力，明年可以拿到更多、晉升更快，他就會(huì)把注意力從“別人拿多少”轉(zhuǎn)向“我怎么才能拿更多”。這才是面向未來的績效分配。
四、績效分配不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)
很多管理者把績效分配看作一年工作的“句號(hào)”。發(fā)完獎(jiǎng)金，開完年會(huì)，這一年就算翻篇了。但真正有效的績效分配，應(yīng)該是下一個(gè)奮斗周期的“冒號(hào)”——它開啟的是員工對(duì)未來一年的期待和動(dòng)力。
那些讓員工覺得“被平均”的分配方案，本質(zhì)上是在告訴員工：你的努力不值得。那些讓骨干員工感到氣憤的分配方案，本質(zhì)上是在告訴奮斗者：這里不歡迎你。
而真正面向未來的績效分配，傳遞的應(yīng)該是另一種聲音：你的努力被看見，你的貢獻(xiàn)被認(rèn)可，你的未來值得期待。
結(jié)語：讓績效分配成為奮斗的燃料
當(dāng)前，很多企業(yè)都在尋找業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、開拓新市場(chǎng)。在這樣的背景下，我們必須回到一個(gè)樸素的邏輯：讓一部分人先富起來。
這不是搞兩極分化，而是用差異化的分配，點(diǎn)燃奮斗者的激情。當(dāng)奮斗者拿到遠(yuǎn)超平均的回報(bào)，他們會(huì)成為最好的“招聘廣告”——告訴所有人，在這個(gè)企業(yè)，努力是有回報(bào)的。
績效分配的本質(zhì)，從來不是算賬，而是投資。投資于那些愿意為組織未來拼搏的人，投資于那些能夠帶領(lǐng)組織突圍的人。當(dāng)公司的分配機(jī)制能讓員工說出“明年我要更努力”時(shí)，公司就有了更上一層樓的基礎(chǔ)。
因?yàn)?，那意味著企業(yè)不僅清算了過去，更點(diǎn)亮了未來（原創(chuàng)作品、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）。
作者簡介
王榮增?企業(yè)管理咨詢顧問 | 組織效能提升專家
15年深耕企業(yè)管理咨詢與實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，專注企業(yè)文化重塑、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、內(nèi)部管理體系升級(jí)三大核心領(lǐng)域。累計(jì)服務(wù)100+企業(yè)，擅長將管理理論轉(zhuǎn)化為可落地的執(zhí)行方案。代表著作：《精進(jìn)管理——如何成為卓有成效的管理者》。
