管理學是一門發(fā)揮資源效率的藝術。
計算機中有一個名詞叫做attribute（屬性），這是從現(xiàn)實生活中抽象出的一種規(guī)律。一個人、一個物體或一件事情都有自己的屬性特征，不同的組合方式和使用過程會得到range很大的結果，管理學大概就是探尋如何發(fā)揮這些組合最大能量的普遍規(guī)律和方法。
Summary
- 1.管理學與破局
- 2.人的認知
- 3.了解自我
- 4.了解他人
- 5.格局修煉
- 6.領導與追逐
1.管理學與破局
我們每個人都生活在資源中，資源之間的相互關系叫做“局”，而管理學就是一種破局的智慧。
科學的管理有兩個核心：
1.把事情按照合理的邏輯拆分成細節(jié)組件；
2.提高每一個細節(jié)組件的效率來最大化整體的效率。
大部分的事物都處于運行中，按照上文的定義，也就是在“局”中，如何破局？
1.尋找新資源，通過尋找外部資源來解決當下的問題；
2.重新梳理整合資源，當下資源的整合方式在局部需要改善；
3.化整為零重新管理，遇到很難突破的困局，嘗試推倒重來；
4.借勢而行，一個人和一個集體在時代的浪潮中很難成功，要順勢而為。
在管理和“局”中有一個核心效應——漣漪效應。重要的人就像一塊石頭，扔到一個群體中，就像扔到一片湖水中，會形成一片漣漪，這些漣漪就是和他相關聯(lián)的資源，有人也有物。關聯(lián)的方式常見兩種：任人唯賢和任人唯親，任人唯賢的好處是能獲得優(yōu)秀的驅動力，任人唯親的好處是能夠穩(wěn)固局面增強控制。走向哪個極端都不是一個最佳選擇，平衡業(yè)績和關系是管理者要每天思考的內容。
2.人的認知
管理的對象可能多種多樣，但人是一切管理工作的中心。一個組織的架構和關系或者叫做局，大多是混沌的，但是并不是沒有規(guī)律無法管理的，這其中的要點就是抓住人。
人作為管理學的核心是有實驗基礎的，這個實驗就做“霍桑實驗”——是一系列對工人在改善各種條件下（薪酬、照明條件、工間休息等）其生產效率變化情況的研究。其中重要的實驗結論是：
1.改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關系；
2.提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；
3.關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產率。
這個結論的推論是，非正式組織的共同利益才是決定生產效率最核心的東西，而不是每個人的能力和組織事先定好的目標。
為了影響改變非正式組織的觀點，要找到其中關鍵的人，影響他們的決策。為了做到有效的干預，先要了解人的認知特點：
1.知行不一是常態(tài)
2.人的認知最容易被自己的行為改變
有時候知道一件事，人們并不一定會愿意實踐，比如看書能成長，但是看書很累，很多人因此不怎么讀書；有時候行為的提升就是滯后于認知的，比如我們先懂得了管理學的重要性，才慢慢學習如何管理。
人們有一種普遍傾向：Mine is better，自己的觀點和自己的行為總是合理的，就算是不合理的也一定會絞盡腦汁找到一種解釋方法，達成邏輯自洽。
因此，如果想要影響一個人的認知和觀點，不妨先改變他的行為。比如想要獲得一個人的認可，可以先從共同完成一些工作開始，如果你的工作交織在他的工作中，他自然會想辦法認可你的付出。
除了主觀能覺察的意識影響外，還可以通過無法被察覺的閾下意識來影響人。人的眼睛是有一些識別區(qū)域的，如果亮度過高或者頻率太快，我們主觀無法獲得有效信息，但是大腦后臺會接收這類信息。比如在電視屏幕上用低于人眼識別亮度的方式打一個廣告圖像，觀看一段時間后，給你看這個圖像問你買不買，你會莫名其妙的覺得有親切感。
不僅如此，人的觀點和決斷還可以追溯到基因層面，不同的基因構成會有不同的多巴胺平衡點。人活著大多喜歡爽的感覺，這個感覺其實就是多巴胺的成果，為了不讓人爽翻了，人體會同時分泌抑制多巴胺的物質，二者達成動態(tài)平衡。這個基因叫“D4”基因，也叫“新鮮感”記憶，它決定了人們追求新鮮感的程度和沖動程度。在做管理學決策的時候，我們要了解自己的本能，明白什么樣的情境要在多大程度上讓自己的本能來決斷。
但基因并不能決定我們的人生，人沒有宿命，除了天生的基因外，后天的訓練也占到極大的比例，比如批判性思維能有效的幫助我們判斷，當我們了解人有傾向于刻板印象、過度簡化問題等傾向性后，我們能夠更好的認知客觀的世界。
3.了解自我
了解了人的共同性后，還要深入了解自我的特性。認清自己的情況，就像建立一個大本營，所有與外部人和事的關系、連接或者“局”，才能穩(wěn)定的搭建下去。了解自我不僅僅是你認為自己是個什么樣的人，更重要的是別人眼中你是個什么樣的人。
為了了解自我，需要使用一些工具，MBTI的16型人格就能非常有效的客觀了解自我?？陀^了解后，就要發(fā)揮自己的優(yōu)勢。人在行為時通常有兩類系統(tǒng)，一類是“本能”回路，不需要思考通過身體和精神本能做出的傾向性行為，另一類是“思考”回路，需要思考認知后再指導自己的行動。所以要盡可能從事更多使用你“本能”回路的事，也可以理解為順勢而為，更容易破局而出。
發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，還要審視自己的弱勢。每個人都是弱勢，所以可以說每個人都有必要了解弱者的常犯錯誤，從而在自己的弱勢領域足夠清醒。這個規(guī)律就是達克效應——能力越低的人，越容易產生對自己過高的評價。所以，一旦自己評價很高了，先要檢視是不是自己不擅長的領域，如果是，一定要及時修正態(tài)度，向該領域有能力的人虛心求教。
這時，我們可以上路了。在修煉自身搭建資源的時候，要格外關注我們的能量利用效率。因為一個人的能量有限，所以我們要盡可能最大化利用才能更高效的做出成績。而高效利用能量的最好方法之一，就是正念的狀態(tài)——專注做一件事情，最好能進入心流mind flow狀態(tài)。
4.了解他人
當了解自己越來越深入后，就可以逐漸進入“管理”狀態(tài)。管理常有個誤解：管理就是指揮其他人做事?？蓪嶋H上沒有人愿意被指揮，這樣的管理注定無法最大化一個團隊的能量。管理是要既了解自己，又了解他人，合理分配資源，調節(jié)團隊氛圍，最終使得團隊效率最大化，完成甚至超越目標。
了解他人是個大話題，先從了解概念化的人的特征入手。馬洛斯把人類需求分為5個層次，從生理需求、安全需求的溫飽階段，到社會需求、尊重需求的小康階段，再到自我實現(xiàn)的富裕階段。在中國市場的大環(huán)境下，越來越多的人擺脫了底層的溫飽階段，大多數(shù)人處在小康階段，這個階段最重要的需求是“尊重”。
在企業(yè)中，要想管理好這樣的員工，就要滿足他們的尊重需求。當然不是指禮貌和客氣，而是能夠及時激勵員工，滿足員工的尊重需求。當員工得到及時反饋，尤其是激勵時，工作中狀態(tài)會更好，也更會關注集體，減少組織內部的沖突；相反，當員工有怨氣時，會更多關注自己，容易引發(fā)組織內部的沖突。
所以，無論是什么樣的組織，員工的優(yōu)先級應該高于管理，甚至高于客戶，畢竟客戶是由員工的工作創(chuàng)造出來的，不要用僵化的制度來強制管理。
除了員工自我需求的愿望外，還要附加上員工能力的客觀評價，愿望+能力才能比較全面的評估一個員工能否完成一項任務。
激發(fā)員工的愿望往往有三種常見方法：
（1）讓員工完成某項任務有“成就感”，成就感往往意味著一般人做不出來，這就實現(xiàn)了員工的尊重需求；
（2）讓員工完成某項任務后能“獲得權力”，權力就是影響他人的能力，也是一個人滿足自己受到社會承認和尊重的一個重要標志；
（3）讓員工完成某項任務有“歸屬感”，歸屬感就是屬于一個圈子，這實現(xiàn)了員工的社會需求，率低于尊重需求，但同樣有效。
對什么樣的員工做這樣的努力呢？有能力沒愿望的人。而有能力有愿望的人應該成為組織的骨干，有愿望沒能力的人要集中資源幫助他們形成一兩項對企業(yè)有用的能力，最后沒愿望沒能力的人應該被企業(yè)新陳代謝掉以保持組織的活力。
在完成一項任務的基礎上，還要加上時間的維度來分析員工，不同時代成長起來的人有不同的特點。對于80、90后，這代人的成長于大發(fā)展的時代，變化是他們的特征。相比于生理需求和安全感需求，他們更加關注社會需求和尊重需求，需要領導認可他們的工作，或者及時反饋工作中的問題。
另外，加班是這個時代的常見現(xiàn)象，長期的疲憊感會使人陷入想要快速跳出疲憊的愿望，在這個過程中，越是疲憊越會忽視全局，只關注做什么能獲得休息，這個現(xiàn)象叫“窄化效應”。這也是現(xiàn)代組織離職率高的重要原因。
5.格局修煉
了解了自我和他人后，就可以有序的進行自我升級，也就是修煉格局。格和“格物致知”的“格”一致，是分析認知的含義；局在上文已經(jīng)論述，就是資源之間的相互關系。所以修煉格局也就是鍛煉認知分析資源之間的關系。
例如，上文說這個時代的員工流動性更強，如何處理辭職是管理者必須面對的功課。好的管理者，會把員工的定義擴大到所有在組織中有過經(jīng)歷的員工，小到實習生，大到CEO。也就是說，面對辭職問題的底線是維系和辭職員工的有效連接，找到一種對員工和公司最有效的解決方案，如果這個方案就是離職，那就誠心為員工分析他的未來并給出建議，因為這樣能夠獲得一個優(yōu)質的離職員工網(wǎng)絡。
格局的修煉會直接影響觀念，觀念決定招法，而招法決定結果。人和人之間的關系，是一種互惠合作的關系，把握住這個本質就能不斷提升格局。一個員工只有感受到他和所在組織存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關系，努力提高業(yè)績，從而獲得上一節(jié)提到的“愿望”。
談到人和人之間的關系，想要提升這個關系，一定要注意管理上的公平，因為員工關注的往往不是絕對數(shù)量有多少，而是相對數(shù)量是多是少，“不患少而患不均”。
公平可以說是管理者需要終身處理的問題，內涵非常豐富，很難處理。公平體現(xiàn)在方方面面，收益分配、晉升安排等。要了解公平，必須搞懂人心中的公平判斷方式，它不是理性的，而是非常主觀的，取決于每一個個體的“心理收益”，也就是說同樣的管理方法，針對不同的員工很可能出現(xiàn)range極大的公平感。
比如同樣給兩個實習生漲工資，都是從4000RMB漲到6000RMB。一個生活簡樸、工作努力、上進心強，那么他會覺得增長了50%的工資，而自己還有很多不足，所以就感到極大的滿足感，認為很公平；另一個生活隨心、工作平平、無上進心，那么他會感覺才漲2000RMB，出去下館子多不了幾頓，而自己已經(jīng)滿足了工作崗位的要求，值得更好的工資，感到不公平。
為了創(chuàng)造組織內的公平，往往還會提到另兩個詞“公正”“公開”。公正是目的，公開是過程，而公平是結果。這能給我們一些如何創(chuàng)造公平的啟發(fā)：分配公平、程序公平和互動公平。
剛才的例子會發(fā)現(xiàn)員工的公平感和員工的驅動力有很大的關聯(lián)，這也使得管理工作的目標，應該放在員工的“進取心”，而不是“幸福感”。因為幸福感往往來自比較，非常主觀，難以管理；而進取心直接激勵了員工的產出，能更好的幫助組織發(fā)展。
6.領導與追逐
分析完人與行為的種種要素，包括認知方式、自我了解、了解他人和格局修煉，接下來要討論的是領導力這個概念。
關于領導力，很多人會把它和權力搞混，認為做了領導有了權力就有領導力，其實二者很不一樣。按照經(jīng)典管理學的定義，權力分為五種，三種硬性的和崗位高度相關的包括法定權力、獎賞權力和強制權力，和兩種軟性的與自身高度相關的專家權力和魅力。領導力不是權力，它是一種存在于領導者和被領導者之間施加影響的一種關系。
硬權力：
1.合法權力--基于領導者擁有的正是職位或頭銜，人們服從領導者的命令；
2.獎賞權力--基于領導者給予或撤銷獎賞的能力，人們?yōu)榱嘶畹南胍莫勝p而服從；
3.強制權力--基于領導者懲罰或建議懲罰的能力，人們服從命令而避免懲罰；
軟權力：
1.專家權力--基于領導者的專業(yè)知識技能，人們信任并尊重他的決定；
2.參照權力--基于領導者的個人品質，人們欽佩并愿意追隨他。
在和領導力相關的這五種權力中，硬權力是任何領導被直接賦予的，換言之，領導力更多來自于一個領導者的軟權力。如果一個領導者超越了管理者的定位，從硬權力走向軟權力，走進下屬內心，就成為了一名卓越的領導者。
作為領導，研究表明有些特質是非常重要的，包括：自信樂觀、誠實正直、自我驅動、勇于擔責。而大多數(shù)人并不是天生就有這些特質，甚至不適合做領導，但是刻意練習可以幫助絕大多數(shù)人成為一個合格的領導，要有效的鍛煉自己的領導才能。
