數(shù)字化的顛覆浪潮已經(jīng)席卷銀行和金融服務(wù)行業(yè)。這次可不僅限于主要的技術(shù)變革，或是開發(fā)了新的分發(fā)渠道，而是對(duì)整個(gè)零售銀行模式發(fā)起的全新、深刻且徹底的變革。全能型銀行在過(guò)去1個(gè)世紀(jì)所構(gòu)思出來(lái)的定價(jià)、營(yíng)收、客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品和分銷模式，正受到前所未有的挑戰(zhàn)。我們會(huì)看到，整個(gè)金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)都將被重新勾勒。
銀行之所以會(huì)遭遇到如此的危機(jī)，主要是因?yàn)樗鼈兾茨芡瑫r(shí)處理好兩個(gè)來(lái)自外部變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)：一個(gè)是監(jiān)管的變化，另外一個(gè)是消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣(和科技)的變化。這兩大變化存在著內(nèi)部聯(lián)系，相互作用而使得銀行的危機(jī)更難解除。
首先，監(jiān)管的變化表現(xiàn)為，金融危機(jī)之后，銀行受到了更加嚴(yán)厲的監(jiān)管，監(jiān)管層對(duì)銀行提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的資本金要求和流動(dòng)性要求，銀行資產(chǎn)需要在一次又一次的壓力測(cè)試中達(dá)標(biāo)，很多大型銀行因違規(guī)操作和不公平交易受罰。因此，這個(gè)變化帶來(lái)了兩個(gè)重大的影響：
第一，銀行將大量精力放在應(yīng)對(duì)監(jiān)管，而非市場(chǎng)新挑戰(zhàn)。第二，銀行合規(guī)成本和監(jiān)管成本大幅飆高。埃森哲金融技術(shù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室(FinTech Innovation
Lab)指出，大部分大型銀行將全部成本的70%用于應(yīng)對(duì)合規(guī)和監(jiān)管。
其次，指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的數(shù)字經(jīng)濟(jì)改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和技術(shù)型平臺(tái)。數(shù)字化渠道的爆發(fā)性增加，像是亞馬遜、蘋果、谷歌等，不只提升了消費(fèi)者預(yù)期、讓消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)要求“被寵壞了”，還極大地改變了消費(fèi)者看待和使用銀行渠道、銀行產(chǎn)品的方式方法。
銀行的應(yīng)對(duì)力差
銀行現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式和分銷途徑需要進(jìn)行改善。銀行的數(shù)字化分銷渠道仍相當(dāng)落后，用的是過(guò)時(shí)的IT系統(tǒng)、復(fù)雜的產(chǎn)品提供方式，導(dǎo)致成本不斷上升且操作極為繁瑣。有分析指出，銀行13%的成本用作IT的支出，而這其中的75%只是用于IT系統(tǒng)的維護(hù)。
更甚的是，銀行似乎更傾向于維持現(xiàn)有的物理網(wǎng)點(diǎn)分銷渠道，而不是全速轉(zhuǎn)型新的數(shù)字化全渠道機(jī)構(gòu)，以免其實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)、復(fù)雜的銀行服務(wù)、銀行產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)組織形式、過(guò)時(shí)的IT系統(tǒng)等，會(huì)加快“像恐龍般滅絕”。
有第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球排行前25的銀行用于物理網(wǎng)點(diǎn)的支出，與全球排行前25的科技公司用于研發(fā)的支出，之間的比例是2:1。盡管銀行有足夠的資金實(shí)力改變目前的商業(yè)模式，但是它們并沒有這樣做，僅僅是對(duì)目前的問(wèn)題進(jìn)行小修小補(bǔ)的調(diào)整。
然而事實(shí)是，全能型銀行已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的要求，必須要大刀闊斧地改革。銀行不得不面對(duì)這樣的現(xiàn)況：被貼上“金融科技”的新的數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)者(互聯(lián)網(wǎng)金融)已經(jīng)浮出水面，數(shù)字化、非傳統(tǒng)的新入場(chǎng)者(互聯(lián)網(wǎng)金融)正摩拳擦掌要從銀行的手上搶奪商業(yè)機(jī)會(huì)，這些新入場(chǎng)者(互聯(lián)網(wǎng)金融)瞄準(zhǔn)了具體的某些細(xì)分業(yè)務(wù)，試圖繞過(guò)傳統(tǒng)的銀行、創(chuàng)造出新的市場(chǎng)，以最大限度地釋放這些業(yè)務(wù)新潛能。
從目前可見，新入場(chǎng)者(互聯(lián)網(wǎng)金融)已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有的銀行造成沖擊。在歐洲，你完全不需要去銀行去處理交易事宜，只需要在支付機(jī)構(gòu)或電子貨幣機(jī)構(gòu)開立一個(gè)交易賬戶(或電子貨幣賬戶)，申請(qǐng)一張預(yù)付卡或借記卡即可。在美國(guó)，Simple或Moren可以提供移動(dòng)銀行賬戶。此外，“影子銀行”在不斷成長(zhǎng)壯大，預(yù)計(jì)規(guī)模將可以達(dá)到71萬(wàn)億。養(yǎng)老基金和資產(chǎn)管理公司也正在取代傳統(tǒng)銀行為企業(yè)提供資本融資。
全新形式、甚至是混合形式的融資和借貸模式正在全球遍地開花。傳統(tǒng)的全能型銀行因受到嚴(yán)格的資本要求、風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)監(jiān)管、大量的不良資產(chǎn)待處置等問(wèn)題的困擾，在提供融資和資本金方面的表現(xiàn)都落后于后來(lái)進(jìn)場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)金融，從支付、匯兌、投資、交易、借貸、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、中小企業(yè)金融服務(wù)、融資、資本積累等，均不敵互聯(lián)網(wǎng)金融。麥肯錫(Mckingsey)預(yù)計(jì)，52%的零售銀行營(yíng)收都將受到來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。麥肯錫提到，其中的宏觀垂直細(xì)分業(yè)務(wù)，像是支付、交易、投資和融資等，受到的沖擊最大。
銀行的各個(gè)垂直細(xì)分領(lǐng)域都已經(jīng)集聚了實(shí)力非常強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從Lending
Club到Kickstarter，從Wealthfront到Dwolla,從TransferWire到Cabbage。2014年底，Lending
Club成功在紐交所上市，標(biāo)志著互金行業(yè)首個(gè)“獨(dú)角獸”浪潮已然成形。除了Lending
Club，迄今為止，美國(guó)另外一家上市的P2P借貸平臺(tái)是OnDeck，在“獨(dú)角獸”俱樂部中的占比達(dá)到10%。
“互金2.0時(shí)代”
傳統(tǒng)而言，銀行對(duì)中小企業(yè)貸、小額分散消費(fèi)貸的積極性并不高，加之，銀行受到嚴(yán)厲監(jiān)管后，從事這方面業(yè)務(wù)的意愿更加弱了。與之恰恰相反地，互聯(lián)網(wǎng)金融很巧妙地抓住這樣一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，因而我們看到為數(shù)不少、優(yōu)秀的眾籌平臺(tái)、P2P借貸平臺(tái)、另類融資平臺(tái)等不斷涌現(xiàn)。
P2P最開始的商業(yè)模式是“個(gè)人對(duì)個(gè)人的貸款”，實(shí)現(xiàn)銀行脫媒化，以向投資者提供更高的投資收益，讓融資者以更低的成本來(lái)募集資金。但現(xiàn)在，金融機(jī)構(gòu)重新進(jìn)入了P2P市場(chǎng)。
舉例而言，Lending
Club目前80%資金不再是來(lái)自個(gè)人(或者說(shuō)投資者)，而是來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者，甚至是來(lái)自追求高收益的風(fēng)投機(jī)構(gòu)。因此，我們說(shuō)，現(xiàn)在美國(guó)P2P的商業(yè)模式更傾向于是個(gè)人貸款給機(jī)構(gòu)的另類投資，而不是“個(gè)人對(duì)個(gè)人”的借貸。與此同時(shí)，像是Kickstarter、Indigogo這類眾籌平臺(tái)也在為私營(yíng)中小企業(yè)融資提供服務(wù)。
更甚的是，我們看到了B2B混合平臺(tái)的蹤影，像是股權(quán)眾籌公司等，這很有可能是最高形式的銀行脫媒化現(xiàn)象?；ヂ?lián)網(wǎng)金融發(fā)展到現(xiàn)在，或許已經(jīng)進(jìn)入了“互聯(lián)網(wǎng)金融2.0時(shí)代”(FinTech
2.0，互金2.0時(shí)代):互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展到第二個(gè)階段，表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)金融初創(chuàng)公司和銀行展開合作。
事實(shí)上，“互聯(lián)網(wǎng)金融2.0時(shí)代”的浪潮已經(jīng)啟動(dòng)了，通常被稱之為“合作”，是互金公司和銀行等金融機(jī)構(gòu)出于互利互惠的目的，而就“競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)助”進(jìn)行必要的整合。舉例而言，在英國(guó)，桑坦德銀行(Santander)和蘇格蘭皇家銀行(RBS)與英國(guó)P2P借貸平臺(tái)Funding
Circle已經(jīng)達(dá)成了商業(yè)聯(lián)盟，這兩家銀行的小企業(yè)貸款客戶將被引導(dǎo)到Funding Circle借貸平臺(tái)。
因此，對(duì)于銀行而言，它們要么轉(zhuǎn)變目前不合時(shí)宜的業(yè)務(wù)操作模式，要么只能是等待消亡。在P2P這個(gè)“格斗場(chǎng)”，銀行可以通過(guò)與P2P平臺(tái)合作，來(lái)培育自己的市場(chǎng)，或者將投融資雙方聯(lián)系起來(lái)、將供需側(cè)對(duì)接起來(lái)。而P2P平臺(tái)則需要作出抉擇，是要和銀行合作呢，還是自己玩自己的。P2P在作選擇時(shí)需要深思熟慮，以避免有可能會(huì)引發(fā)原有客戶流失，或偏離原先設(shè)定的發(fā)展軌跡。某程度而言，銀行掌握了大量的客戶，P2P如果要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，有可能有必要與有著豐富金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金融機(jī)構(gòu)達(dá)到有意義的合作
