領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司.png

副標(biāo)題: 全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司
原作名: The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company
作者: [美] 拉姆·查蘭 / [美] 斯蒂芬·德羅特 / [美] 詹姆斯·諾埃爾
譯者: 徐中 / 林嵩 / 雷靜
出版社: 機(jī)械工業(yè)出版社
出版年: 2011-7

以“六階段模型”為樹干，延伸出“轉(zhuǎn)型維度-挑戰(zhàn)-解決方案-應(yīng)用場景”四大分支，形成“問題診斷→能力構(gòu)建→實踐落地”的閉環(huán)體系。

一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段模型（核心主干）

1. 階段1：管理自我→管理他人

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：工作計劃、知人善任、激勵輔導(dǎo)、績效評估
• 時間管理：從個人任務(wù)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊目標(biāo)規(guī)劃與反饋
• 工作理念：從“親自做事”到“通過團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)”
• 常見問題：過度插手下屬工作，保留個人貢獻(xiàn)者習(xí)慣

2. 階段2：管理他人→管理經(jīng)理人員

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理、跨層級溝通、資源配置
• 時間管理：減少直接管理，聚焦教練式輔導(dǎo)與戰(zhàn)略分解
• 工作理念：通過他人完成任務(wù)，而非直接執(zhí)行

3. 階段3：管理經(jīng)理人員→管理職能部門

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：跨部門協(xié)作、戰(zhàn)略制定、文化塑造
• 時間管理：平衡短期目標(biāo)與長期職能發(fā)展
• 工作理念：從局部忠誠轉(zhuǎn)向全局業(yè)務(wù)目標(biāo)

4. 階段4：管理職能部門→事業(yè)部總經(jīng)理

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：盈利分析、跨職能整合、戰(zhàn)略優(yōu)先級判斷
• 時間管理：關(guān)注外部市場與內(nèi)部協(xié)同
• 工作理念：從職能專家到全面經(jīng)營者

5. 階段5：事業(yè)部總經(jīng)理→集團(tuán)高管

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：多事業(yè)部戰(zhàn)略評估、資本配置、高管繼任計劃
• 時間管理：平衡短期業(yè)績與長期組織能力建設(shè)
• 工作理念：從業(yè)務(wù)管理到集團(tuán)價值創(chuàng)造

6. 階段6：集團(tuán)高管→首席執(zhí)行官

• 領(lǐng)導(dǎo)技能：外部關(guān)系管理、企業(yè)愿景塑造、危機(jī)決策
• 時間管理：關(guān)注股東、客戶、社會等多方利益平衡
• 工作理念：從內(nèi)部運營到外部生態(tài)引領(lǐng)

二、領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的關(guān)鍵要素

1. 三大轉(zhuǎn)型維度

• 技能轉(zhuǎn)型：新層級所需的核心能力
• 時間分配：重新配置精力優(yōu)先級
• 理念升級：價值觀與工作重心調(diào)整

2. 潛能評估標(biāo)準(zhǔn)

• 過去成就、學(xué)習(xí)能力、解決復(fù)雜問題意愿

三、領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的核心挑戰(zhàn)

1. 常見問題

• 層級錯位（如高管做中層工作）
• 重業(yè)務(wù)輕培養(yǎng)、晉升跳躍導(dǎo)致能力斷層
• 短期績效導(dǎo)向忽視長期領(lǐng)導(dǎo)力儲備

2. 解決方案

• 建立崗位能力標(biāo)準(zhǔn)與反饋機(jī)制
• 設(shè)計定制化培養(yǎng)路徑（如輪崗、導(dǎo)師制）
• 將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展納入戰(zhàn)略規(guī)劃

四、模型應(yīng)用領(lǐng)域

1. 績效改進(jìn)

• 識別各層級能力差距并針對性提升

2. 繼任計劃

• 通過崗位鍛煉與評估機(jī)制篩選潛力人才

3. 教練輔導(dǎo)

• 提供轉(zhuǎn)型期的反饋與支持工具

4. 組織設(shè)計

• 優(yōu)化層級職責(zé)與授權(quán)體系