最近，有些客戶反映說(shuō)企業(yè)做績(jī)效考核很難推行下去，員工很抵觸，花了很大的功夫推行下去，結(jié)果都是流于形式，十分的雞肋。

問(wèn)題來(lái)了：企業(yè)到底要不要推行績(jī)效考核？

這個(gè)問(wèn)題我們可以站在中立的角度來(lái)分析一下：做績(jī)效考核單單只是為企業(yè)著想嗎？

做績(jī)效考核的目的并不是說(shuō)為了考核管控員工，更重要的是引導(dǎo)員工有方向性的，不斷的創(chuàng)造高業(yè)績(jī)、高收入。

績(jī)效考核其實(shí)是一個(gè)評(píng)價(jià)工具。

所謂績(jī)效，其實(shí)就是業(yè)績(jī)與成效。也就是說(shuō)我們做績(jī)效考核其實(shí)就是想從中判斷出員工的業(yè)績(jī)結(jié)果與效果如何。

這對(duì)優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，這是有利的。因?yàn)榭梢宰寖?yōu)秀的員工獲得更多的回報(bào)，獲得應(yīng)得的回報(bào)。讓中間層的員工往優(yōu)秀端靠攏，讓末位的員工自然淘汰掉。這是企業(yè)生態(tài)里一個(gè)很好正循環(huán)系統(tǒng)。

另外，我們也可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)對(duì)員工進(jìn)行年度的評(píng)優(yōu)與晉升，當(dāng)然也可以與員工每月的工資相關(guān)聯(lián)起來(lái)。讓員工想拿高薪的時(shí)候，就必須關(guān)注公司設(shè)定的績(jī)效，讓薪酬和績(jī)效相融合，讓員工把績(jī)效重視起來(lái)。

對(duì)此，我也整理了關(guān)于績(jī)效考核的3個(gè)作用：

1、讓員工清晰其崗位的價(jià)值，了解崗位要拿到的結(jié)果。

每個(gè)崗位的存在都是有意義的。不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的崗位注定會(huì)被淘汰。所以崗位的設(shè)立，一定會(huì)有對(duì)應(yīng)的價(jià)值存在，公司需要通過(guò)這個(gè)崗位獲達(dá)到什么結(jié)果，產(chǎn)生什么盈利，這就需要通過(guò)績(jī)效來(lái)衡量。

2、幫助員工掌握自己的工作狀態(tài)，及時(shí)的做出調(diào)整。

從目標(biāo)的設(shè)定，到開(kāi)始啟動(dòng)執(zhí)行，這一路上肯定需要時(shí)間、需要團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，有人的地方就會(huì)有偏差，有進(jìn)度緩慢等因素。

所以，我們通過(guò)績(jī)效可以作為指向標(biāo)，引導(dǎo)員工往正確的方向執(zhí)行，而不是做著做著，到最后發(fā)現(xiàn)離公司目標(biāo)的偏離度越來(lái)越大。

如果一家企業(yè)有100人，每個(gè)人做的工作都不直至公司的目標(biāo)，那關(guān)于公司的內(nèi)耗情況，可想而知有多么的嚴(yán)重。對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)造成嚴(yán)重的拖延。

3、給予員工獲得加薪和高收入的機(jī)會(huì)，形成多元化的激勵(lì)體系。

企業(yè)績(jī)效的每個(gè)指標(biāo)都可以看做是一個(gè)加薪的渠道，只要做的好，每個(gè)地方都是可以加工資的，最終形成了多元化的激勵(lì)體系。

當(dāng)然，這個(gè)體系搭建的初心肯定是以激勵(lì)為導(dǎo)向才能執(zhí)行下去的。如果公司想的是如果處罰，克扣員工工資，那這個(gè)績(jī)效考核肯定落地不了。

總結(jié)：績(jī)效考核并非獨(dú)立的系統(tǒng)。它必須和員工利益高度關(guān)聯(lián)企業(yè)，這樣能說(shuō)從人性出發(fā)，才能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。