前言

本次工作坊是第一次與制造業(yè)客戶交流，有許多專業(yè)名詞或者所謂的工藝流程，前期對于客戶的產(chǎn)業(yè)若是沒有一定程度的了解，在工作坊上很容易形成雞同鴨講的場面，同時(shí)也會(huì)喪失客戶對于我們的信心，對我們的專業(yè)性產(chǎn)生質(zhì)疑，所以在任何工作坊之前，一定需要做大量的研究工作，保證自己有一定程度上的理解，同時(shí)也需要對客戶負(fù)責(zé)，對該公司做一些研究與調(diào)研，這些都是工作坊之前需要做的隱性工作。

1.案例背景

一家電機(jī)組傳統(tǒng)制造業(yè)，希望透過數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決生產(chǎn)效率、庫存降低與物料追溯等問題；客戶也對積存已久的問題曾透過購買 ERP 系統(tǒng)嘗試解決，但系統(tǒng)并未很好的解決生產(chǎn)現(xiàn)場的諸多問題，希望透過此次數(shù)字化升級，解決客戶的核心問題。對于工廠內(nèi)部管理與流程有諸多需求，客戶沒有很明確的方向與實(shí)際的解決方案，期望透過與IBM Garage合作，以有效的設(shè)計(jì)方法論梳理業(yè)務(wù)痛點(diǎn)并解決。在商機(jī)探索工作坊前，與客戶會(huì)有初步的交流，并了解客戶的初步想法與需求。

2.商機(jī)探索工作坊

在商機(jī)探索環(huán)節(jié)，第一要點(diǎn)是招募公司高層，即各部門有決策權(quán)的主管，對于公司策略清晰且未來發(fā)展有一定了解的人員，通常人數(shù)保持為 5-8人不等，希望透過工作坊公司高層能共同決定出一個(gè)最為重要(最為急需改善)的商機(jī)。

在工作坊開頭，一般會(huì)先介紹車庫的一些方法論與今日目標(biāo)(1.確認(rèn)商機(jī) 2.確認(rèn)設(shè)計(jì)思維工作坊參與人員)，簡短介紹之后會(huì)先與客戶互動(dòng)，做一個(gè)簡短的公開訪談，一方面先熟悉彼此，做個(gè)暖場，另一方面是聽聽客戶的想法與對于車庫所抱持的態(tài)度，暖場結(jié)束后才是正式開始本次的工作坊。

下圖為商機(jī)探索工作坊流程：

2.1 商機(jī)探索業(yè)務(wù)方向

一開始，我們先請各領(lǐng)導(dǎo)列出他們心目中公司的發(fā)展方向，通過分析和歸納，讓整個(gè)工作坊的參與者對公司可以考慮發(fā)展的方向有一個(gè)宏觀和直觀的認(rèn)識(shí)。

每次梳理后，各領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)對公司有個(gè)概括性了解，梳理告一段落后開始進(jìn)行投票，每人有三票決定權(quán)，可重復(fù)投票給一項(xiàng)。一般情況下，每次投票后會(huì)浮現(xiàn)某些特定的商機(jī)，針對各部門都達(dá)成的共識(shí)在進(jìn)行第二階段的環(huán)節(jié)。

2.2 商機(jī)探索業(yè)務(wù)方向

透過一輪的投票，選定幾個(gè)票數(shù)較高的方向，同時(shí)請各主管針對業(yè)務(wù)方向分段梳理出"相關(guān)角色""限制與煩惱"與"業(yè)務(wù)目標(biāo)"，能更有效的幫助各業(yè)務(wù)線主管更宏觀的看待公司內(nèi)部問題。

梳理結(jié)束后，完成了第一階段的工作坊，在此我們確定了三個(gè)主要的商機(jī)方向，分別為"質(zhì)量追溯""軟件自動(dòng)化與信息化"與"流程控制"，在"設(shè)備自動(dòng)化升級""標(biāo)準(zhǔn)化"與"管理合作"方面，主要是考量未來落地的可能性與數(shù)字化升級關(guān)聯(lián)度不大，所以只能暫定三種可能性較大的方向。

3.利益相關(guān)者盤點(diǎn)

圍繞選出的商機(jī)方向，藉由盤點(diǎn)相關(guān)部門、部門間關(guān)系與業(yè)務(wù)參與人員，這一步主要目的是藉由關(guān)系圖找出下一場的參與人員，這樣能夠縮小業(yè)務(wù)理解的范圍，同時(shí)能夠招募到正確的執(zhí)行層，透過設(shè)計(jì)思維挖掘出真正的痛點(diǎn)或需求。

在此案例當(dāng)中，考慮實(shí)現(xiàn)的可能性從而選出三大商機(jī)方向，透過決策主管們寫出的相關(guān)角色，寫出相關(guān)部門與人員，第二件事則要把部門間的工作關(guān)系與補(bǔ)充遺漏的人員，最終可以幫助我們初步了解哪些部門會(huì)在下一階段的工作坊會(huì)是重要的，并且邀請相應(yīng)的人員參與。

透過第一次利益相關(guān)者的梳理，需要再次簡化，并且對于矛盾處進(jìn)行更深層的挖掘與梳理，所以于會(huì)后與客戶交流與校正，才得以繪制出第二張正確的關(guān)系圖。

透過梳理各部門業(yè)務(wù)與關(guān)系圖，再次梳理各部門職責(zé)與痛點(diǎn)，找出關(guān)鍵部門，同時(shí)經(jīng)過投票標(biāo)注出該商機(jī)中有哪些重要部門后并(確定三個(gè)以下的部門)，開始著手邀請相關(guān)部門的人員，并在工作坊上告知負(fù)責(zé)邀請的主管透過公司內(nèi)部渠道邀請，并保證每個(gè)部門至少2人以上并熟悉業(yè)務(wù)的資深人員，這樣能夠確保下次的設(shè)計(jì)思維工作坊能夠更順利進(jìn)行(下方圖例為示意圖)。

4.商機(jī)聲明

商機(jī)聲明為了是與高層主管確認(rèn)日后 MVP 開發(fā)的主題，也等同是每次商機(jī)探索的結(jié)果，最后的結(jié)果也許是一個(gè)至多個(gè)，需要后續(xù)設(shè)計(jì)思維工作坊來驗(yàn)證，整個(gè)過程需要寫下一段商機(jī)聲明的文字(只需確認(rèn)商機(jī)描述即可)，等客戶確認(rèn)后再繼續(xù)與客戶進(jìn)行第二場的設(shè)計(jì)思維工作坊。