稻盛和夫
1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社。1984年創(chuàng)辦第二電電株式會社KDDI。這兩家企業(yè)都進入過世界500強。2010年出任日本航空株式會社會長，并成功使日航復活。1983年創(chuàng)辦盛和塾。1984年創(chuàng)立“稻盛財團”，并創(chuàng)設(shè)“京都獎”，被譽為“亞洲諾貝爾獎”。
01?什么是阿米巴經(jīng)營
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，從而實現(xiàn)“全員參與型”的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營主要分為經(jīng)營哲學、經(jīng)營會計和阿米巴組織三大部分。這是日本稻盛和夫在創(chuàng)立京瓷公司5年后，在1964年，為了保持公司的發(fā)展活力獨創(chuàng)的一種經(jīng)營方式。稻盛和夫用他獨創(chuàng)的稻盛哲學和阿米巴經(jīng)營成就了兩家世界500強企業(yè)（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。稻盛和夫認為，做企業(yè)的最高追求，就是追求讓他的員工獲得真正的幸福，這是這股“稻盛旋風”最厲害的效應。
稻盛和夫把“銷售額最大化，成本最小化”當做經(jīng)營的大原則，努力追求銷售額的最大化，同時盡量削減所有經(jīng)費支出。這樣可以無限地提高銷售額，也可以把經(jīng)費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。
阿米巴經(jīng)營模式就是“人人成為經(jīng)營者”。經(jīng)營是對成本、利潤、結(jié)果負責，而管理是對過程、計劃、組織負責；經(jīng)營是注重利潤創(chuàng)造的過程，而管理則注重目標的達成；經(jīng)營是“做對的事”；而管理是“把事情做對”；經(jīng)營是主動思考、全局思維、老板思維；而管理是被動接受、局部模塊化思維、打工思維。
02?變“執(zhí)行者”為“經(jīng)營者”
稻盛和夫說：“組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗，它是起點也是終點!”
阿米巴經(jīng)營將企業(yè)分割成一個個獨立核算的利潤中心，或者費用中心，實施獨立經(jīng)營，使我們從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)化成“經(jīng)營者”。通過阿米巴經(jīng)營量化分權(quán)是真正實現(xiàn)從老板“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)心過程。
企業(yè)為什么要進行阿米巴的組織劃分：
1、把企業(yè)化小，同時具備規(guī)模和靈活高效；
2、內(nèi)部交易傳遞壓力，實現(xiàn)全員主動經(jīng)營；
3、通過獨立核算，老板容易把企業(yè)看企業(yè)看清看透；
4、全員做“老板”，把管理做簡單；
5、通過經(jīng)營會計，量化分權(quán)，老板進行可視化經(jīng)營管理及決策，降低企業(yè)經(jīng)營風險；
6、內(nèi)部市場化，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)“競爭與合作”，增強企業(yè)體制，優(yōu)化外部市場競爭的格局；
7、目的是培養(yǎng)跟老板理念一致的經(jīng)營人才。
劃分阿米巴組織的三個條件：
1、是否能夠明確的收入與支出；
2、是否能夠獨立完成一項業(yè)務或任務；
3、是否能夠貫徹與執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針與政策。
阿米巴的功效，就是釋放企業(yè)中每一位員工的潛能，創(chuàng)造企業(yè)高收益！
過去的組織結(jié)構(gòu)圖是“金字塔”式的，而阿米巴組織架構(gòu)圖是“環(huán)球狀”的。在阿米巴組織里面，有兩個關(guān)鍵名詞：SBU和SDU。如果把整個公司看做一個大的阿米巴，那么SBU（戰(zhàn)略事業(yè)部）就可以理解為小一點的阿米巴，是獨立核算的經(jīng)營單位；而SDU（戰(zhàn)略發(fā)展單元），即為未成熟的事業(yè)部。
同時，在阿米巴組織架構(gòu)中，將上半?yún)^(qū)劃分為“費用中心”，而將下半?yún)^(qū)劃分為“利潤中心”。稻盛和夫說，“經(jīng)營企業(yè)要在干毛巾中擰出水。”阿米巴經(jīng)營會計，目的之一是制作出責、權(quán)、利清晰的會計報表，核心是：交易和定價。在阿米巴會計報表中，首先需要明確兩個概念：變動費和固定費。變動費，就是跟銷售額成正比例發(fā)生的費用；而固定費，就是不跟銷售額成正比例發(fā)生的費用。阿米巴經(jīng)營會計報表，目的之二是“每日糾偏”。
在過去的組織，部門之間是“獨立關(guān)系”，因此會形成一道道無形的“部門墻”；而導入阿米巴之后，部門之間的關(guān)系就轉(zhuǎn)化為“供應鏈關(guān)系”。如果說過去的組織內(nèi)部是“交付模式”，那么導入阿米巴就是將企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖灰啄Ｊ健保粩嗯囵B(yǎng)經(jīng)營型人才。什么是經(jīng)營型人才？當你給他一個利潤指標，他就懂得算帳，并對結(jié)果負責任的，這就是經(jīng)營型人才！
阿米巴組織劃分從根本上解決了什么？就是兩個字：“轉(zhuǎn)心”。轉(zhuǎn)心，即是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。從老板“要我做”轉(zhuǎn)心為“我要做”。
03?阿米巴經(jīng)營的“轉(zhuǎn)心”秘密
稻盛哲學從來不是一門需要學習的學問，而是需要實踐的東西，這關(guān)鍵是要讓老板和員工們懂得“轉(zhuǎn)心”。
稻盛和夫拯救日航的經(jīng)歷，使他找到了這個偉大的存在。他表示：“日本航空企業(yè)之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的兩年多時間里，企業(yè)風氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與企業(yè)同心同德同努力。這才是日本航空企業(yè)獲得重生的最大秘密?！?/p>
“日航重生”的啟示
改革成功＝方案×人心×執(zhí)行
稻盛和夫認為，經(jīng)營的成功除思維方式之外，還有兩個重要因素：熱情和能力。于是他提出的著名等式：
人生·工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力。
阿米巴經(jīng)營認為，不同的企業(yè)有不同的管理模式，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營理念，然而不同的企業(yè)都有一個相同的經(jīng)營核心，那就是經(jīng)營人才，而經(jīng)營人才的核心是什么呢?經(jīng)營人才的核心是經(jīng)營人心。
在稻盛和夫的經(jīng)營哲學里，十分強調(diào)”以心為本“的經(jīng)營。京瓷的經(jīng)營理念，“追求全體員工物質(zhì)與精神的雙豐收”充分體現(xiàn)了這一點，將員工的心與企業(yè)緊緊捆在一起。同時稻盛和夫還十分強調(diào)企業(yè)里每個員工都要具備仁愛之心、利他之心、責任心。
在企業(yè)中，老板太忙絕對不是一件好事。這是因為老板搶著干主管的活兒，主管再去搶著干員工的活兒，最后導致員工沒活兒干，而老板卻累得半死。其實，老板的責任就是：搭平臺、分權(quán)，找人才、決策。
稻盛哲學以“做人何謂正確”出發(fā)，指導經(jīng)營會計與阿米巴經(jīng)營管理體系的構(gòu)建，通過經(jīng)營會計與阿米巴經(jīng)營體制貫徹到每一位員工的經(jīng)營活動中。這就是稻盛和夫經(jīng)營長盛不衰的最大秘密。
總之，阿米巴是人心的經(jīng)營。
