5 終極恩惠（1995-2010年）

從1975年Ray在跟大學(xué)同學(xué)設(shè)立橋水到1995年，20年后的橋水已經(jīng)擁有42名員工，管理者41億美元的投資，這是Ray從未夢(mèng)想過的，盡管情況變得好多了，更穩(wěn)定了，做的事情基本未變，與市場(chǎng)博弈，獨(dú)立和有創(chuàng)意的思考如何押注，犯錯(cuò)誤，把錯(cuò)誤擺在桌面上分析，找出根本原因，設(shè)計(jì)出新的更好的做事方法，系統(tǒng)化的落實(shí)這些更新，犯下新的錯(cuò)誤，如此循環(huán)。通過這種循環(huán)往復(fù)、不斷演進(jìn)的做法，持續(xù)改進(jìn)從1982年開始建立投資系統(tǒng)，已經(jīng)成為在市場(chǎng)上確立地位的大公司。

做企業(yè)做業(yè)務(wù)，扎根產(chǎn)業(yè)做投資，既要全力以赴，把所有的心思都花在自己日夜圍繞的道場(chǎng)，又不要著急，慢就是快，逐漸積累才能逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能逐漸成為行業(yè)里市場(chǎng)上有定位的大公司。

繼續(xù)做一個(gè)出色的精品店，還是發(fā)展成一個(gè)大機(jī)構(gòu)

隨著橋水的員工和企業(yè)文化創(chuàng)造了這些重塑全行業(yè)的投資產(chǎn)品（如全天候資產(chǎn)組合），橋水真正起飛了。截止2000年，橋水管理的資金超過了320億美元，是五年前的8倍，人員數(shù)量翻了一番。

多數(shù)人以為發(fā)展一家大型企業(yè)伴隨的挑戰(zhàn)，大于發(fā)展較小企業(yè)伴隨的挑戰(zhàn)，但事實(shí)并不是這樣，一個(gè)組織從5人發(fā)展到60人，和一個(gè)組織從60人發(fā)展到700人，以及從700人發(fā)展到1500人，挑戰(zhàn)性是一樣的，在不同的發(fā)展階段，挑戰(zhàn)的困難程度都沒有太大的變化，只是性質(zhì)不同。

橋水接下來的發(fā)展面臨另一個(gè)重要抉擇：我們要成為什么樣的企業(yè)？我們應(yīng)該繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，還是停留現(xiàn)有的規(guī)模水平。

到2003年，Ray認(rèn)定橋水需要發(fā)展成為一家真正的大機(jī)構(gòu)，而不是繼續(xù)做一個(gè)精品店規(guī)模的投資管理機(jī)構(gòu)。這么做在許多方面會(huì)讓橋水變得更好：更好的科技，更好的安全掌控，更豐富的人才資源——這些都將讓橋水變得更穩(wěn)定、更持久。這意味著聘用更多技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的人員、更多的HR、更多的IT部門的員工來培訓(xùn)和支持新員工。

充實(shí)原則

自20世紀(jì)90年代，Ray就像記下自己的投資原則一樣，更清晰的記下并分享他的工作原則。最開始的方式方式是和全公司分享他總結(jié)的哲學(xué)語句，接著，每當(dāng)發(fā)生什么新情況需要做決策時(shí)，Ray就思考一下他做出該決策的標(biāo)準(zhǔn)，然后作為一項(xiàng)原則寫下來，這樣大家就能看到具體情況、Ray對(duì)待這些情況的原則、以及對(duì)應(yīng)的行動(dòng)之間的關(guān)系。越來越多的事情就有了具體的原則，比如聘用、解雇、確定薪酬、對(duì)待不誠實(shí)的行為等。通過把這些原則明確的寫下來，可以讓大家一起思考、改進(jìn)并遵守原則，從而培養(yǎng)一種創(chuàng)意擇優(yōu)的做法。

只是編寫和教大家學(xué)會(huì)原則是不夠的，還要必須遵循。在橋水發(fā)展早期，所有人都相互認(rèn)識(shí)，極度透明很容易實(shí)現(xiàn)，但是隨著人員的增多，透明性就不容易實(shí)現(xiàn)了。沒有透明性，人們會(huì)曲解各種事情，使之符合自身利益，有時(shí)甚至?xí)孛艿倪@么做，問題將會(huì)被隱藏，而不是擺上桌面、得到解決。

為了解決這一點(diǎn)，Ray要求幾乎所有會(huì)議都錄音，讓所有人都了解會(huì)議內(nèi)容，只有極少數(shù)例外，比如會(huì)議討論內(nèi)容是個(gè)人健康等私密問題，或者是關(guān)于某筆交易、某項(xiàng)決策規(guī)則的信息。我想Ray解決這個(gè)問題的方法值得借鑒，至少可以將一些保密信息隱藏掉后通過會(huì)議紀(jì)要的形式發(fā)給所有相關(guān)的人，讓信息能夠足夠的對(duì)稱，讓更多的人能夠掌握這些信息。