? ? ? ?稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，同時，它也是管理學中經(jīng)常會提及到的一個詞，今天給大家簡單講一下我對“阿米巴”的理解。
一、阿米巴是什么
? ? 阿米巴最初來源于生物學，指一種單細胞的變形蟲，這種變形蟲單靠一個細胞就能完成新陳代謝，一旦遇到外界攻擊時，多個阿米巴又可以組成新的個體，共同防御外敵，新個體分開時，又互不依賴，獨立生存。
? ? 阿米巴經(jīng)營的這種可分可合，互不依賴，自由自在的特點與變形蟲十分相似，故取其名。
1、來自“悟空”的啟發(fā)
? ? ? ? 阿米巴經(jīng)營最初是由日本的經(jīng)營之圣稻盛和夫提出，稻盛在早期創(chuàng)辦京瓷時，公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、所有環(huán)節(jié)都由他一個人負責。隨著企業(yè)的不斷經(jīng)營，擴大，當人數(shù)達到200左右時，他漸漸感到力不從心，因為他一直從事研發(fā)技術，毫無管理經(jīng)驗，而今卻要來管理這個日漸龐大的組織。
? ? ? 突然，有一天他想到了中國《西游記》中孫悟空的分身術：悟空的一根毫毛就能吹出猴萬個，幫悟空共同迎敵，稻盛想，為什么不把大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小團體呢？如，一件陶瓷產(chǎn)品有混合、成型、燒結、精加工斯道工序，就把這四道工序分成四個“阿米巴”，每組阿米巴都可有加工，銷售，利潤。
? ? ? ? 就這樣，這個偉大的想法應運而生。
? ? ?而今對阿米巴經(jīng)營管理也有各種各樣的討論和認識，還沒有完整的一套定義，但有一個對它的普遍共識：基于某一牢固的經(jīng)營哲學，以獨立的部門核算方式把組織劃分成一個個小的團體，自行制訂計劃，持續(xù)自主成長，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營，依靠全體智慧和努力來完成企業(yè)的經(jīng)營目標。 ??
二、阿米巴的優(yōu)勢
1、激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力，活力
? ? ? ? ? 阿米巴把龐大的組織細分成小團體，本質上是一種強調精細運營的經(jīng)營體制，不僅使得小團體工作目標清晰，也使得每個成員的工作目標更明確。同時也釋放了員工的自由，積極，和創(chuàng)造力；比如，以前你所做的工作，都是上級分配于你，但你的領導并不一定真正了解一線工作，他的分配和工作理念不一定完全正確，而今，只要能讓你的小阿米巴過得更好，你就可以采用最好的工作方法。
? ? ?京瓷是阿米巴管理應用的最好的例子：京瓷成功的關鍵因素之一就是它獨步全球的精密陶瓷技術，以核心技術為基礎，不斷裂變、孵化，持續(xù)的自主成長，同時每個技術阿米巴之間也會共享技術、協(xié)同運轉，這些技術的創(chuàng)新就是得益于阿米巴式的小組的創(chuàng)造力。截至今天，京瓷已孵化了235家獨立運營的產(chǎn)品公司，真正把大企業(yè)做小，把小企業(yè)做大，飛速發(fā)展。
2、互相協(xié)作，實現(xiàn)全員參與制
? ? ? 它打破了自上而下的管理方式，由垂直管理轉為扁平化管理，與的管理者制定計劃目標，再逐級下達相比，減少了溝通協(xié)調成本，提高了效率，更加省時省力。
? ? ? ? 強調相互協(xié)作，管理者轉而成為小組間的協(xié)調人和潤滑劑，這種權利的弱化，不僅降低了企業(yè)的管理成本，也改善了企業(yè)和員工之間的勞資關系，不再是雇傭與被雇傭的關系，而是每一個員工都成為企業(yè)合伙人，它改變了員工對自己在企業(yè)中的定位，認為我也是企業(yè)里面重要的一部分，我也是企業(yè)的其中一個“老板”。這也體現(xiàn)了高層和阿米巴成員的相互信任，企業(yè)更加尊重員工的立場和權力，使得高層到阿米巴成員成為上下一致并肩作戰(zhàn)的隊友，公司的目標已然不再是領導者的目標，而是每一個員工的使命。
3、獨立核算
? ? ? ?稻盛講到：“作為經(jīng)營者，他可以把“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則來運作整個公司，但是卻無法把這一理念貫徹到基層中，大家雖然有這種意識，但是卻也漠不關心，誰也不對此負有責任，畢竟生產(chǎn)部門不用為銷售額負責；此外，組織越來越龐大，越來越搞不清楚經(jīng)費支出，最終成了糊涂賬?！?/p>
? ? 阿米巴獨立核算機制，恰好解決了以上的這些問題。同時這種機制，對市場動態(tài)反映更靈敏，它通過價格，利潤，把市場的競爭壓力直接反饋到企業(yè)內部。
? ? ? ? ?此外，得可以獨立核算為單位的才能形成阿米巴。換句話說，就是這個小組脫離了企業(yè)，也可以經(jīng)營盈利，這樣大大提高了小阿米巴的生存能力，提高了整個企業(yè)的存活率。
? ? ? ? ?再次，員工對企業(yè)的經(jīng)營收支更了解，讓企業(yè)更透明。誰經(jīng)營的好，誰就能得到更多的利潤，通過對“自利”的人性的認知，打破了傳統(tǒng)的基于職位的薪酬分配，用可量化的基于價值創(chuàng)造（利潤）的分配體系，調動員工的積極性。
三、我所了解的中國阿米巴
? ? ? 韓都衣舍的經(jīng)營模式可以說是中國版的原創(chuàng)“阿米巴”經(jīng)營模式，他們設立了“以小組制為核心的單品全程運營體系”。
? ? ? 從大的管理架構上來說，以三個人標配組成一個小組，三到五個小組是一個大組，三到五個大組組成一個部，部之上則是品牌。在橫向協(xié)同方面，小組之上還有主管、經(jīng)理，主要負責協(xié)調組與組的關系。
1、靈敏的市場反饋，和超強的戰(zhàn)斗力
? ? ? 毫無疑問，這種劃小核算單元，很吻合韓都衣舍“快時尚”的定位，其收效是顯著的：據(jù)創(chuàng)始人趙迎光將，2014年，韓都衣舍內部已有267個小組，在他們的努力下，主打品牌HSTYLE女裝推出2萬款新品，全公司推出3萬款新品，平均下來，韓都衣舍在每個工作日會推出100多款新品，每個小組每年要貢獻100多款新品，相較而言，快時尚領域的領導品牌ZARA每年推出約1.8萬款新品——如果僅以速度和款式數(shù)量論，韓都衣舍的成績單比ZARA還要出色。
2、小阿米巴的自然新陳代謝
? ? ? 公司并沒有淘汰機制，小組的新陳代謝是自然實現(xiàn)的，即“產(chǎn)品小組更新自動化”。原因在于，公司每天都會給出“每日銷售排名”，小組間濃濃的“比學趕超”的氣氛，同時又在激勵上向業(yè)績優(yōu)秀的小組傾斜。這樣，做得好的小組形成示范效應，同時也會有組員提出要獨立出來單干，而做得差的小組中的組員就會跟過去，小組間形成了自由組合。
? ? ? 較為創(chuàng)新的是，為了避免“教會徒弟餓死師傅”的狀況發(fā)生，防止不必要的細胞裂變，韓都衣舍又給出規(guī)定，新小組要向原小組貢獻培養(yǎng)費，比例是獎金的10%；那些管理不善的組長，因為人員的流失也要承擔一定的經(jīng)營風險，因此他們一定會努力協(xié)調好組內成員。
? ? ? 韓都衣舍的阿米巴機制，在辯證中尋找平衡。也正是在這種合理的機制之下，小組大家庭的文化得以快速生長，這種企業(yè)文化即員工在心理上達成的共識。
? ? 四、 ? ?結束語
? ? ? ? 阿米巴誕生的誕生是企業(yè)經(jīng)營管理史上一個重要而又大膽的嘗試，的確，尤其是在中國互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動下，很多企業(yè)也競相參照這種管理方式，但是正如每一個種子，只有在遇到合適的土壤才能生根發(fā)芽一樣，每個企業(yè)只有因地制宜的采用現(xiàn)代化的管理方式，才能讓自己走的更遠更長。
