分享一下我在公司內(nèi)部做組織診斷的一些經(jīng)驗(yàn)和心得，我從完全OD小白，公司內(nèi)部也沒有成熟OD帶我，做組織診斷我經(jīng)歷了三個階段：
第一階段：拿來主義——用現(xiàn)成問卷做調(diào)研
第二階段：照虎畫貓——DIY調(diào)研問卷做調(diào)研
第三階段：拜師學(xué)藝——只做訪談，不做滿意度問卷
第一階段：拿來主義——用現(xiàn)成問卷做調(diào)研
因?yàn)槲沂荋R培訓(xùn)轉(zhuǎn)型做組織發(fā)展OD，在這之前我只有自己作為員工填寫過問卷的經(jīng)驗(yàn)，壓根不知道作為實(shí)施人對于組織診斷，問卷和訪談怎么做。
做組織診斷一般有3種：1.調(diào)研問卷法，2.個人訪談，3.焦點(diǎn)小組（小組訪談/小組座談會）
我作為OD的新手，做的第一次組織訪談，是用調(diào)研問卷法，這也是一種最保險穩(wěn)妥的的方法。
企業(yè)比較熟悉的，市面上成熟的，有名的，流行的，比如蓋洛普·員工敬業(yè)度Q12，組織能力楊三角問卷，六個盒子-35題問卷，這些問題都可以在百度搜索到的。
對于我剛開始啥經(jīng)驗(yàn)都沒的時候，把問題復(fù)制到問卷星，就開始我了第一次組織診斷調(diào)研。
我第一次選的是六個盒子問卷，找了一個和Leader關(guān)系不錯的部門——客服部，第一次我不敢拿業(yè)務(wù)部練手。
很多時候就做為一個轉(zhuǎn)型中的OD是無知者無畏的是需要的。
因?yàn)楝F(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)相對多些，現(xiàn)在回想總結(jié)起來，選成熟的調(diào)研問卷做診斷調(diào)研，會存在有2個挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)是：用哪個問卷是合適的？
什么情況/情境下用Q12、或楊三角、或六個盒子、或7s、或其他問卷，是適合該組織的。
什么情況/情境，展開講，組織（公司或部門）目前屬于什么階段？遇到什么問題？想解決什么問題？為什么做調(diào)研？調(diào)研什么？為什么選擇這套問題？
上面的問題如果要較真起來，就代表著你對你找到的每份問卷，其背后的模型或原理，都要理解和要吃透，然后根據(jù)業(yè)務(wù)方 為什么要做組織診斷，希望達(dá)到什么目的，解決什么問題，才能做分析，然后對癥下藥。
當(dāng)然，這對于一個新OD是完全超出能力和認(rèn)知的。
因?yàn)槲沂窃谄髽I(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型做OD，如果你和我一樣，和內(nèi)部的人的信任關(guān)系夠，就算自己練手對方也會理解和支持。同時業(yè)務(wù)方，覺得做一次組織診斷調(diào)研，或多或少總是有好處的。 那就挑一個，你相對看的順眼的問卷就行。
我的經(jīng)驗(yàn)是操作了幾次，的確鍛煉了自己，業(yè)務(wù)方不能說有多滿意把，但是也不覺得不滿意，至少對我是沒有扣分造成負(fù)面影響的。
當(dāng)然作為HR轉(zhuǎn)型做OD，一定要利用好你在甲方的優(yōu)勢，比如人熟這個優(yōu)勢。
第二個挑戰(zhàn)是：診斷的反饋報(bào)告。
如果在企業(yè)內(nèi)部，有人在診斷問卷調(diào)研方面有經(jīng)驗(yàn)，那你轉(zhuǎn)型有內(nèi)部同事老師帶，或者外部咨詢顧問來做項(xiàng)目，你作為項(xiàng)目組成員做支持配合工作，那是很好的事情。
我是以前2個情況都沒有，或者說當(dāng)有一名內(nèi)部OD做問卷的時候，我那時候完全沉浸在做培訓(xùn)，壓根也沒考慮過轉(zhuǎn)型做OD，就錯失。
我要做問卷的時候，對方早已離職，那只能靠我自己在百度上搜索，多收集問卷的反饋和各種分析報(bào)告，惡補(bǔ)了一下。
我的診斷報(bào)告一般以均值呈現(xiàn)：比如整體，分部門，分模塊，分具體問題。把數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給到業(yè)務(wù)方，業(yè)務(wù)方的反應(yīng)無非2種可能，1：意料之中，2意料之外。不管哪種，對業(yè)務(wù)方總會有些價值的。
有些人會說，做問卷最好是同一個問卷持續(xù)做，每年都做，同一個組織有歷史對比，能發(fā)現(xiàn)組織的變化，會更有參考值。當(dāng)然，任何一個觀點(diǎn)，有人堅(jiān)持，也有人反對。
我在文中后面，在談?wù){(diào)研問卷和訪談 2種方法，會表達(dá)一下我的觀點(diǎn)。
第二階段：照虎畫貓——DIY調(diào)研問卷做調(diào)研
企業(yè)部門往往會有些個性化的需求，成熟的問卷的好處是拿來就用，問卷本身是很好的背書。
弊端針對性個性化就比較差，這個時候往往需要我們做個性化的問卷設(shè)計(jì)。
設(shè)計(jì)滿意度問卷（封閉性性問題），挺考驗(yàn)人的。
如果你覺得不難，那是因?yàn)槟阆牒唵瘟?。比如設(shè)計(jì)問題，并且每個問題都做了歸類，這2點(diǎn)還不難。
難的是要的調(diào)研問卷的每個問題背后的分類，也叫要素/模塊/變量（類別）之間的關(guān)系，這是要設(shè)計(jì)一個組織模型。這個要求非常高，可以這么說，中國沒幾個OD專業(yè)人士有能力設(shè)計(jì)成熟的模型，楊三角算一個。
當(dāng)然簡單化處理，就不考慮模塊要素/模塊/變量（類別）之間的關(guān)系。我從培訓(xùn)轉(zhuǎn)型做OD是無知無畏這么做的。
不過我還有有點(diǎn)敬畏之心，還是選了較為成熟的組織模型，在現(xiàn)成模型的模塊分類基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)問題。（有HR是完全不考慮模型這一層，就是把問題歸類，或者通過類別設(shè)計(jì)問題。）
我選擇伯克·利特溫模型的比較多，同時會在模塊的大框架下，做些簡單的變形。
圖1
圖2·模型變形
圖1 是伯克·利特溫的 原模型有12個模塊。
圖2是 我和業(yè)務(wù)方Leader和hr聊一聊需求，為什么要做調(diào)研，想解決什么問題。然后根據(jù)對方需求和側(cè)重點(diǎn)，我把伯克·利特溫的變形處理，12個模塊變成了8個（組織層面和個體層面減少了2個，團(tuán)隊(duì)層面是側(cè)重點(diǎn)），設(shè)計(jì)了28個問題，對每個問題做了歸類（圖3）
圖3 28個問題及分類
這個階段，我覺得對我有2個根本性的突破
1.我會開始從業(yè)務(wù)方的需求，而不是 簡單拿了一套不變的問卷應(yīng)對所有客戶。
2.我會對組織模型，開始有更深的應(yīng)用體會和深刻理解。
3.鍛煉我的問題設(shè)計(jì)能力，作為一名顧問，設(shè)計(jì)問題的能力隨著你做OD時間的增加，你會越來越覺得該能力的重要性。
第三階段：拜師學(xué)藝——只做訪談，不做問卷
我相信很多做組織診斷的HR或OD，都習(xí)慣用問卷法（含封閉式問題，和開放式問題），
最多是問卷法為主，訪談為主。
我在2022年參加了黃健東老師的“OD功夫營”，有了很大的已改觀點(diǎn)上的改變。
黃老師做OD多年，他是堅(jiān)持做組織診斷的方法論是：只做訪談，不做問卷的。
做問卷的好處顯而易見：
1.覆蓋率廣，不管是幾十人，幾百人，或者幾千人。
2.對數(shù)據(jù)通過excel數(shù)據(jù)處理相對簡單。
3.相比訪談，問卷調(diào)研法節(jié)約時間精力，訪談20個，對一個OD來說，可能就要3-4天。
但是，問卷的弊端，往往是大家有所忽略的
1.你只能了解到，你預(yù)先設(shè)定了內(nèi)容范圍（問題指向和內(nèi)容已經(jīng)固定），員工也會很聰明的”配合“你，告訴你想知道的“答案”。
2.打分的真實(shí)性待商榷。雖然我們可以通過去除無效問卷（打一致分），盡可能體現(xiàn)調(diào)研反映的真實(shí)性。但是誰又能保證，今天員工打滿分真的是滿意嗎？高分，就意味著我們要忽略該問題嗎？或者員工打低分，真的表示該組織需要重點(diǎn)解決嗎？高分，低分到底代表了什么,其實(shí)存在的了很多不確定性的。
3因?yàn)橐粋€學(xué)者提出的組織模型，是經(jīng)過他本人的研究和實(shí)證，得到業(yè)內(nèi)認(rèn)可，并且在幾十上百家企業(yè)實(shí)踐，幾十年歲月的考驗(yàn)的，有他的嚴(yán)謹(jǐn)性，科學(xué)性，邏輯性，當(dāng)然也有模型本身的局限性。你隨意修改模塊，不能嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f，你的模型變形，是靠譜的。模型最最重要的，要素之間的關(guān)系，局部對整體的影響。
所以如果你沒有在大學(xué)教育階段，系統(tǒng)性的學(xué)過，沒有10-20年的在組織診斷方面專門的研究和實(shí)踐，你自認(rèn)為的組織模型，是沒有經(jīng)得起專業(yè)人士的挑戰(zhàn)的。
4.調(diào)研問卷，往往一般是做全員的，做調(diào)研就意味著某種程度的干預(yù)。往往很多反饋報(bào)告，只是在有限的管理層做，員工對調(diào)研是有期待的，當(dāng)他們把組織部分問題，不滿提出來后，很多情況，管理層把聽完反饋報(bào)告，就算是作為了一個工作的閉環(huán)。哪怕有專門的專項(xiàng)行為干預(yù)，也是 在后期的管理，運(yùn)營中，在一段時間后，有可能有所動作。而員工層面，基本上是感受不到的。他們會覺得，公司只是做調(diào)研，為調(diào)研而調(diào)研。因?yàn)槠谕麤]有被某種程度的滿足，或者完結(jié)。再約到再次的問卷調(diào)研，員工會變成“例行公事”，配合公司任務(wù)。這個情況本身對組織診斷本身，對管理層，對OD是個損耗，是偏負(fù)向的。
我學(xué)習(xí)也做了一家客戶的組織診斷的實(shí)踐后，也很認(rèn)可，在企業(yè)內(nèi)部也開始用訪談來代替問卷調(diào)研。
或者是訪談+開放式問題問卷結(jié)合。
具體怎么通過訪談來做組織診斷并且做反饋分析報(bào)告，我在下一篇做詳細(xì)介紹。
OD如何給業(yè)務(wù)方做戰(zhàn)略共創(chuàng)會
線上私董會·實(shí)踐篇——引導(dǎo)實(shí)踐系列1
