想必你已經(jīng)知道，現(xiàn)在中國制造的優(yōu)勢已經(jīng)不是廉價的勞動力、寬松的環(huán)保要求或者巨無霸式的生產(chǎn)規(guī)模，而是供應(yīng)鏈。

封智曦先生今年三十歲，他做東莞市一家服裝廠的老板已經(jīng)兩年了。

封智曦的工廠只有五六個工人。在東莞大朗鎮(zhèn)，像這樣不到十人的小工廠是主流。如果干得好，小工廠每年的利潤可以達(dá)到三四百萬元，一般的也能做到一百萬元

而且這五六個人還不是封智曦的正式員工。工廠不管吃住、不交社保也沒有固定工資，這里的工人都是拿計件工資。工人們都住在附近，哪家有活就在哪家干，干完就換個地方。

封智曦專攻的產(chǎn)品是面向國內(nèi)大眾市場的針織服裝，也就是毛衣。制作一件毛衣有四個生產(chǎn)步驟 ——

第一，按照一定規(guī)格，把毛線織成布片；

第二，把布片縫成毛衣；

第三，染色；

第四，質(zhì)量檢驗、熨燙整齊、打包發(fā)貨。

其中每一步都由一個不同的工廠完成，封智曦的工廠只做第四步。這是最簡單的一步，不需要什么寬大的廠房，機(jī)器成本幾乎是零，而且不需要掌握專業(yè)技術(shù)的工人。

那你說這么簡單的話，你憑啥賺錢呢？封智曦的核心競爭力是生產(chǎn)之外的東西。服裝這個行業(yè)，賺錢靠的是“爆款”。可能你每年投產(chǎn)十個款式，其中最賺錢的將會是其中一兩款，它們帶來的收入會占到 60% 到 70%。封智曦必須找到這一兩個爆款。

為此，封智曦要時刻關(guān)注市場行情和服裝流行趨勢。他經(jīng)常從國外大品牌的某些款式得到靈感，但是他不會直接拿來用，因為那不適合大眾日常穿著。他會把高端款式做一些改動，拿掉一些元素、補(bǔ)充一些元素，讓它變得親民。

但是封智曦并不懂服裝設(shè)計技術(shù)。他只提供一個想法，然后他會找一家設(shè)計工作室，把這個想法細(xì)化成“版型”，也就是加工廠計算機(jī)能直接讀取的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在服裝廠通常都不會養(yǎng)一個自己的設(shè)計師 —— 那太貴了，都是現(xiàn)找工作室設(shè)計。

有了版型，封智曦聯(lián)系購買原材料 —— 也就是毛線 —— 然后聯(lián)系各個步驟的生產(chǎn)廠家，自己把最終產(chǎn)品打包，再發(fā)貨給廣州的批發(fā)商，生意就算做成了。如果這一款賣得好，封智曦就繼續(xù)訂貨；如果賣得不好他就要承受一些損失。

名義上是擁有一家服裝廠，但封智曦其實并不生產(chǎn)服裝，他也幾乎不怎么管理工廠。

封智曦的真正身份是想法的提供者、信息的整合者和風(fēng)險的承擔(dān)者。

那你說服裝這個行業(yè)，跟科技行業(yè)、跟出版行業(yè)、跟影視行業(yè)，又有什么區(qū)別呢？

日本人有句格言叫“綜合即創(chuàng)造”，封智曦是綜合者。

供應(yīng)鏈的優(yōu)勢來自聚集效應(yīng)。封智曦說，中國最強(qiáng)的服裝生產(chǎn)廠 —— 除了那些大品牌自己的工廠之外 —— 都在東莞大朗鎮(zhèn)。這里以前曾經(jīng)都是專門做外銷定制的大廠，2006 年以后大廠紛紛倒閉，分解成了全是專業(yè)化的小廠。而人們意識到，這種只做一個生產(chǎn)步驟的小廠的效率是最高的。而要想讓生產(chǎn)能夠高效運(yùn)行，這小廠必須都聚集在一個地方才行

以前經(jīng)濟(jì)學(xué)家科思有個理論，說既然市場這么好，為什么還要成立大公司呢？為什么不是每個人在需要的時候就聯(lián)合起來做事，做完一個項目就各自散去，去尋找別的項目呢？為什么非得弄個大公司把這些人都養(yǎng)起來，搞各種官僚主義的管理呢？

答案是交易成本。市場上沒有完全的信息，你通常不知道這個項目找誰干，不知道哪個項目在找你，你不知道該信任誰，每次找來找去又要重新談判非常麻煩。

而現(xiàn)在我們看到，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息管理，和供應(yīng)鏈的聚集效應(yīng)，已經(jīng)大大降低了交易成本。封智曦和李少海在很大程度上并不是在某一個具體的公司工作，他們其實是在大朗鎮(zhèn)和深圳那兩個網(wǎng)絡(luò)里工作。

每個參與者都既是網(wǎng)絡(luò)的獲益者又是網(wǎng)絡(luò)的貢獻(xiàn)者。網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)不是跟參與者的人數(shù)成正比，而是跟參與者人數(shù)的平方成正比。中國這些巨大的城市，正好是個優(yōu)勢。