序言
1、人是通過選擇來塑造自己的。但是，窮盡我們自己的稟賦，選擇空間仍然有限。就像有個段子說的：“我媽問我為什么不結(jié)婚，為什么不上北大，難道是因為我不愿意嗎？”（ps:另外一個段子說，我不生三胎，難道是因為我不想生嗎？是因為我生不起……）
2、不斷邀請他人進入自己的生活，打破資源匱乏的困局，借助各種外部力量，放大自己的選擇組合，我們才能成為那個想要的自己。這才是溝通的終極目的。
3、不說“但是”而說“同時”；不說“你聽懂了嗎”而說“我說清楚了嗎？”，不說“我來晚了”而說“謝謝你們等我”；不說“你我”而說“咱們”；不說“非常抱歉”而說“還盼理解”；不說“你過分了”而說“我很生氣”，等等。
4、面對從雜的難題，精準地設(shè)立目標，然后想辦法完成它。
5、作家凱文.凱利在他68歲寫過這么一名話：傾聽你所喜歡的人時，要不斷追問”還有嗎？”，直到他沒有更東西可講（PS:要控制自己的表達欲，只輸出沒有輸入的話會枯竭）。
6、有限游戲有邊界，有天花板，有輸有贏，以一方取勝為目的；無限游戲無邊界，不封頂，不對立，以可持續(xù)為目的（PS:雙贏，可持續(xù)）。
7、溝通是一場無限游戲。具體的溝通事宜可能會結(jié)束，但溝通高手能夠讓雙方的關(guān)系持續(xù)發(fā)展下去。
8、我可以在被拒絕后跟上一句話：好的，你不需要，我就不再打擾您了。但是不好意思，我想占用你一分鐘寶貴時間，向您誠懇請教一個問題，我們的產(chǎn)品或服務(wù)您為什么滿意呢？您給我提提要求，我今后改善自己。”（ps:變成了請教者和幫助者）
9、溝通不是用漂亮的話術(shù)，而是建立信任關(guān)系，而是把關(guān)系延續(xù)下去。徐徐圖之，來日方長。
10、好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本。（ps:真誠的說和做）
第一部分 從傾聽開始，全力以赴地溝通
01 先聽再說：畫好三個框，溝通不用慌
11、把嘴閉上，把耳朵支起來，才是讓他人愿意和你溝通的頭號秘訣（PS:要控制自己的表達欲，只輸出沒有輸入的話會枯竭）。
12、傾聽是溝通的起點。無法聽懂對方表達的意思，甚至聽不全對方提供的信息，絕對不可能展開真正有效的溝通。
13、結(jié)構(gòu)化傾聽：接收對方傳遞的信息后，要習慣性在頭腦里畫三個框，分別放三樣東西：溝通對象的情緒、事實和期待。
（1）第一框：情緒。情緒是我們內(nèi)心的外在表現(xiàn)。高興，悲傷，恐懼，焦慮等都是情緒。但對方通常不會直接表達出來，而是把情緒隱藏在話語里面。
（2）第二個框：事實。溝通中通常都要受主觀判斷影響，所以要甄別出事實。可用幾個要素提取，時間（when)，人物(who)，地點(where)，事件(what)。
（3）第三個框：期待。就是找出，對方內(nèi)心真正想要在你這里得到的東西。
13、反向敘述。當對方傳遞的信息有限時，利用反向敘述挖掘出更多的信息的，最終使溝通雙方的信息匹配，達成共識的一種有辦法。反向敘述有三個步驟：
（1）第一步，響應情緒。最簡單的方式，就是點破和接納對方的情緒（PS:通俗講就是順著他的情緒走，然后給予理解和支持；每個人都需要被看到和被接納）
（2）第二步，確認事實。信息挖掘主要是在這一步完成：其實就是把籠統(tǒng)的信息量化，讓對方確認；或者不清楚的信息讓對方補充完，雙方保證發(fā)出的信息和收到的信息是一致的。（PS:可以先把聽到的事實用自己的語言描述給對方，最后加一句“我的理解對嗎？”）
（3）第三步，明確行動。就是根據(jù)前面的所有信息，把對方的期待翻譯成接下來的行動（PS:只有口頭承諾而沒有實施方案，就是耍流氓）。
14、一個傾聽高手，自己聽懂很重要，把自己聽懂的信號傳遞給對方 ，給對方掌控感，讓雙方的溝通達成共識，也很重要。
15、傾聽時裝備2個工具：
（1）首先，準備一個筆記本。盡量用紙質(zhì)的，如果要用Ipad也行，推薦手寫軟件Notability（PS:掏出筆和本要征求對方同意：你說得話很重要，我能記一下嗎？）；
（2）其次，錄音。推薦錄音軟件“訊飛聽見”。（PS:事先要征求對方的同意，話術(shù)和上面一樣的）
16、本節(jié)劃重點：
（1）在溝通中，有一半的信息會被自動忽略，而且我們不知道是那一半。相信這一點，能讓我們提成精神，對溝通充滿敬畏。
（2）學會在頭腦里畫三個框框，把對方的信息按情緒、事實和期待來分類處理。
（3）當對方給出的信息比較少時，要用反向敘述的方式，按照響應情緒——確認事實——明確行動的順序，追問出更多信息。我們追求的，不僅聽懂對方的信息，還要讓對方明白我們確實聽懂了。
02 聽話聽音：你能聽懂別人沒說出來的意思嗎
17、雖然沒有兩個人擁有同樣的面孔，各種地方文化民存在種種差異，但這些都只是一種表象，就本質(zhì)而言，人類擁有同樣的心理結(jié)構(gòu)。? ? ——史蒂芬.平克
18、人的溝通模式會分為四種模式：控制型、表現(xiàn)型、謹慎型和溫和型。為了方便記憶，用四個動物來形象——考慮、孔雀、貓頭鷹和考拉來標注他們。
（1）老虎：強勢、有力量，能“打仗”、掌控欲強；老虎型人目標感極強，總能當機立斷，因此很容易被識別出來。
A、老虎溝通時，特別是喜歡用祈使句，喜歡下指令（不管是不是領(lǐng)導），表達也非常直接（直切主題），總想快速進入“說正事”的環(huán)節(jié)。
B、老虎在集體活動中，總是那個先拿定主意的人。一群人出去吃飯時，“啪”地抓起菜單就開點的人，多半是老虎型人，老虎型人掌控感特別強，無法忍受亂作一團的情況出現(xiàn)，所以他們會率先打破這種局面。
C、老虎是主動型人，他們主動的動機是為了掌握局面（討厭失控感），會不由自主成為控場者。
D、老虎控制欲強，會不自覺地打壓孔雀型人的自我表現(xiàn)；但掌控欲強的老虎，未必喜歡聽話的——老虎特別受不了考拉型人的磨嘰和隨便。
E、和老虎溝通時要注意3點：
第1，老虎喜歡直切主題，溝通時就別做過多鋪墊，或在那兒“循序漸進”了。
第2，別讓老虎覺得你是一個“黑箱”，讓他知道你的進度非常重要，要給他足夠的掌控感。
第3，老虎的目標感強，所以你一旦發(fā)現(xiàn)他沒有下指令或沒設(shè)立目標時，通常他們在假客氣，你就要讓他們說出他們的目標和指令。
（2）孔雀：努力開屏，展現(xiàn)自己，高度在意感受?？兹复耸怯押玫模麄儽憩F(xiàn)的是一種積極主動的友好。
A、孔雀的第一個特點：自來熟，把“關(guān)系維護”放在第一位，不自覺取悅對方，希望對方喜歡自己。孔雀型人有時候會“為了關(guān)系，忘了事情”，但不見得是缺點，而是他們的特點，孔雀型人特別勝任公關(guān)工作。
B、孔雀的第二個鮮明特點：他們非常愿意跟別人發(fā)生肢體接觸。還沒真正跟你熟絡(luò)起來，就可以摟著你肩膀去食堂吃飯，他們沒有社交距離的障礙。
C、孔雀是主動型人，孔雀的主動沒有主持意識，只想表現(xiàn)自己和取悅對方。
D、孔雀在溝通中好“對付”，也不好“對付”。好“對付”是因為只要表達對孔雀的喜愛，就能讓他們特別滿意；不好“對付”則是因為，要堅持不懈地表達喜愛。所以與他們共事和生活，并不容易。
E、人人都需要被看見，孔雀則特別需要被看見。和孔雀最有效的溝通，不是問有什么想法和建議，而是問感受?？兹感腿藢θ蝿?wù)和目標都不敏感，唯獨對感受敏感，他們最受不了的就是感受被忽略了。
（3）貓頭鷹型人非常謹慎，講求事實依據(jù)，給人一種“聊天興致不高”的感覺。
A、在集體活動中，貓頭鷹型人表態(tài)特別慢，表現(xiàn)出“興致不高”的抽離感，讓你覺得他們并沒有真正參與對話。但事實上他們沒有走神，只是在調(diào)用感官細心觀察周遭的人或事。
B、貓頭鷹型人是被動型人，他們的被動是為了收集足夠多的證據(jù)，決定接下來怎么做。雖然被動，但不見得是溫和的，等收集證據(jù)以后，可能搖身變成最堅定的反對派。
C、貓頭鷹永遠是那個提醒大家控制風險的人，還會特別謹慎地計算，看決策是不是最合適的人。
D、貓頭鷹“天生”對孔雀持有偏見，覺得孔雀咋咋呼呼，不靠譜——貓頭鷹還在小心觀察周圍環(huán)境時，孔雀就撲上來跟他熱情擁抱，他肯定受不了。
E、貓頭鷹只是看起來特別難溝通——不輕易夸人，還總提反對意見（其實是有一套自己的規(guī)則和規(guī)矩），這般“唱反調(diào)”貓頭鷹并不認為自己在反對你，他只是覺得你還沒有提供足夠的信息，讓他相信眼前的方案可行性，只要給足給證據(jù)，貓頭鷹就會馬上改變態(tài)度相信你。
（4）考拉人的特點是緩慢、溫和、友好。
A、考拉型人經(jīng)常掛在嘴上的是“隨便、我都行、聽你們的” ，不爭不搶，不愿意得罪人?？祭腿吮憩F(xiàn)得非常被動，考拉的被動初衷就是不得罪人；
B、考拉型人不會主動和人拉近關(guān)系，總展露出毫無攻擊性的善意。人群中毫無存存感的，通常是考拉，等到大家想起他時，才弱弱地跟上一句：“? 我都行，看你們?！?/p>
C、考拉好說話，并不意味著他們沒有自己的性格；考拉害怕變化，他們之所以努力適應和配合所有人，就是因為懼怕“適應不了，配合不了”帶來的矛盾與變數(shù)。
D、考拉型人在組織里的存在感不強，很難在高層領(lǐng)導者里發(fā)現(xiàn)這類人。這首先是因為他們沒有目標感，其次是因為他們怕得罪人，而這兩個特質(zhì)恰恰是領(lǐng)導者要規(guī)避的。溫和與適應能力強的考拉，可以是很好的助手人選。
E、考拉是特別需要去維護和關(guān)照的一類人——嘴上掛著"我都行"的好好先生考拉，肯定不是怎樣都行！他可能每分鐘都在內(nèi)心吶喊：“我好害怕！我壓力好大！”
F、如果你是考拉型人，你要知道自己的那句“都行”，是會讓別人——特別是讓老虎型人抓狂的。別人適應你的同時，你自己也要有意識地做出調(diào)整。
18、一個人復合的溝通風格，大多是后天環(huán)境使然。比如貓頭鷹難以忍受混亂，把自己逼成了老虎；比如老虎為了獲得更多的掌控感，漸漸培養(yǎng)出了煽動周圍人的“孔雀特征”【PS:我正好就是老虎型風格（最初），后來在商場爭戰(zhàn)中又培養(yǎng)出了孔雀型溝通風格】。
19、遇到老虎和孔雀的復合型人（如果老虎身上有了孔雀的溝通特質(zhì)，在跟人溝通時就會柔和些），要讓對方在自我表現(xiàn)的同時獲得掌控感（PS:好吧，我就是這類人）。
20、老虎和貓頭鷹的復合型人可能是最難"對付”的，因為他們既要目標，又追求過程。如果遇到這樣的人，就要嚴格按照對方的目標和路線行事，不在細節(jié)上出紕漏（PS：這種人就是俗稱的龜毛之人吧，聽雨有這個趨勢呢）。
21、遇到孔雀和考拉的復合型人，贊美他，不要讓他處在變動中就可以了（PS:顏先生和惠容同學就有這種趨勢，明白了）。
22、面對一個職位很高、年齡偏大、經(jīng)驗又豐富的領(lǐng)導時，其實很難讀出他的風格。這不是你的問題，是對方隨著“戰(zhàn)斗值”的提升，把自己修煉成了非常均衡的風格，隨機應變、順勢而為——這是我們每個人，努力的目標。
23、本節(jié)重點：
圍繞溝通場景中最要的變量——人，介紹了四種不同的溝通風格，最后用一張表格來做簡單的總結(jié)。無論面前是剛認識的還是很熟悉的人，不管要展開深度還是淺度溝通，這個基本分類會讓人更加有的放矢。
03 積極回應：你能讓不友好的人好好說話嗎
24、直言有諱：翻譯一下就是，有話直說，但方式要恰當（PS:直接和真誠，是人際交往的基石，但必須要注意方式方法，我特別要牢記這個）。
25、一個溝通高手應該有這樣的自覺，可能有解決不了的問題，但沒有溝通不了的問題。
26、在對方不那么友好的溝通氛圍中，積極回應要遵循“四個換”：換口徑、換時間、換場合和換角色。
（1）換口徑：對方問你的是A問題，但你偷換個概念，用B口徑來回應他——特殊場景：對方不太友好，但我們還要維持基本的友好關(guān)系時。也有一定風險，因為這種技巧的分寸很難拿捏。
（2）換時間：即另找時間，來解決對方的問題（避免正面沖突和時間不對板）。這個技巧的主要目的，是化被動為主動。要特別注意的是，換時間不等于回避問題，區(qū)別在于：換時間是明確下一次溝通的時間。
（3）換場合：空間意義上的換，就是換場合。換場合有升級換和降級換2種：如果希望將升級一件事情的重要性，那么就把場合做擴大化處理，反之就做縮小化處理。
（4）換角色：也就是說，在我們不方便和不愿意回答，以及沒有能力回答時，可以通過“換角色”來回應。特別注意的是，是不以甩鍋為原則的換角色（PS:是不是甩鍋，自己心里是有桿稱的）。
27、在溝通場景中，我們必須要有角色的信念感——“中場發(fā)動機”：所有的球都傳到我這兒來，我得把球再發(fā)出去。
28、讓積極回應成為本能。
29、在日常溝通中一個絕招，就是把第一句話定位為，給對方一個肯定——這叫做，修煉“肯定反射”。傳遞肯定，不是為了取悅對方。事實上越是積極地肯定對方，就越彰顯“我很自信、我很有把握、我對接下來的局面很有掌控感……”；肯定對方，其實是為雙方留下一個態(tài)度意義上的余地。
30、本小節(jié)總結(jié)：
（1）面對那些不想回答、很尷尬、處理不了，甚至對方有惡意的溝通場景，我們依然要積極回應。回應的時候，還是先處理情緒，再處理事實和期待，最終指向解決問題。
（2）面對艱難的回應：我們有4個方法：換口徑、換時間、換場合和換角色。這“4個換”都能讓你拿回溝通的主動權(quán)。
(3）修煉自己的“肯定反射”，讓積極回應成為自己的本能，也成為別人對我們的印象標簽。
第二部分 掌握溝通三大原則，不犯低及錯誤
04 開放性：學會說“我們”，你就能團結(jié)任何人
31、溝通，就是兩個人在交換信息。只有保持溝通的開放性，別人的智慧、建議和感受才能進入我自己的系統(tǒng)中，成為系統(tǒng)的一部份，最終通過自己的運算，輸出一個更好的結(jié)果——這才算是完成了一次真正的溝通。
32、開放性不是一種態(tài)度，更是一種能力。開放性=擴大共識+消除盲區(qū)。
33、描述人類互動最有意思的模型之一是——“喬哈里窗”模型。喬哈里窗把人們的掌握的信息（或者是意識）劃分為四種類型：
（1）我知道，你也知道的信息，這是溝通中的共識區(qū)，雙方享有的信息完全對稱；
（2）我不知道，但你知道的信息，叫作我的盲區(qū)；
（3）我知道、但你不知道的信息，叫作你的盲區(qū)；
（4）我們都不知道的信息，這是特別“可怕”的一類，因為它是溝通雙方共同的盲區(qū)。
34、通過喬“哈里窗”劃區(qū)出溝通雙方掌握的信息時，會意識到開放性需要建立在擴大共識和消除盲區(qū)的基礎(chǔ)上——如果雙方盲區(qū)特別多，說明溝通沒有達成共識，特別容易起沖突：
（1）我知道而你不知道的信息，會讓我變得傲慢；
（2）你知道而我不知道的信息，容易讓我喪失安全感，進而產(chǎn)生抵觸情緒。
35、問題也許不在于用戶，而在于產(chǎn)品本身的設(shè)計。要消除自己對于產(chǎn)品認知盲區(qū)的基礎(chǔ)上，再去擴大與用戶的認知【PS （舉一反三）：如果是人與人之間，那么可以轉(zhuǎn)換成 “問題也許不在于對方，而于自身。要消除自己對于自己認知的盲區(qū)基礎(chǔ)上，再去擴大與對方的認知?！?/b>
36、在日常工作和生活中正確使用“喬哈里窗”，分為4個步驟：
（1）第一步，窮盡自己的已知。在和別人溝通前，先在筆記本列一列，通過此舉窮盡自己知道的事項（PS:溝通前的準備工作——自我溝通。）。
（2）第二步，盤點自己的未知。有哪些事是應該或希望知道的，這是跟對方溝通前需要“做功課"了解的（PS:溝通前的準備工作——自我溝通。）。
（3）第三步，盡可能探尋對方的已知。用一些開放性提問，引導對方多說出信息（PS:真正的雙向溝通開始了，少說你，多說“我們”。有這樣的心態(tài)：問題和事情是需要共同面對的，但主要責任在我）。
（4）第四步，探尋雙方共同的認知，一起尋找答案，進一步擴大共識（PS:真正的雙向溝通開始了，少說你，多說“我們”）。
37、溝通中的萬能接話：
（1）“是個思路”。意味著我沒有關(guān)閉談話，也沒有評價你說得對還是不對，僅僅是保持了溝通中的開放性。
（2）“有啟發(fā)”。不管我受到的是什么啟發(fā)，比如一個經(jīng)驗、一個教訓、都可以說它們有啟發(fā)。給出這樣的反饋，同樣是保持溝通的開放性。
38、本小節(jié)劃重點
（1）溝通的意義在于不斷地交流信息，努力消除彼此盲區(qū)，擴展雙方的共識區(qū)。這首先需要我們事先整理好自己的信息，主動把它們展現(xiàn)給對方。
（2）我們要探尋對方的信息。在這個過程中，多說“我們”，把對方的問題轉(zhuǎn)化成雙方需要共同解決的問題，并把責任背到自己身上。
（3）學會開啟對方的開放性。每說一段，都問一下對方的意見。不能問對方“明白了嗎”，而要問“我剛才說清楚了嗎”。提問時可以策略性的點名，或者“露個破綻”，拋出一個具體的問題，幫助對方打開開放性。
（4）溝通中的萬能接話：“是個思路”、“有啟發(fā)”。
05 目標感：你更有目標感，你就掌握主動權(quán)
39、很多人把目標感理解為“強勢”，對它有偏見和理解上的片面。“我要我要，我就要”，那不是目標感那是“霸道”。真正的目標感，它其實是一種想方設(shè)法實現(xiàn)目標的能力。請注意，目標感的關(guān)鍵詞是“實現(xiàn)”。
40、目標感的本質(zhì)，其實是方案力。所謂目標感強，是我有一個目標，通過溝通讓你知道，這是我們共同的目標，并且我已經(jīng)為此準備了一個完整藍圖，咱們一起干吧。而不是“我有一個夢想，然后強加給對方”。
41、溝通中保持目標感，其實是要把“我的目標”轉(zhuǎn)化為“我們的方案”。用一個標準句式來說：“我們有一個目標要達成，對此，我有一個方案?！?/p>
42、找人溝通，要先把溝通目標拋出來，同時還要把規(guī)劃好方案拋出來——把障礙都掃清，自然就容易水到渠成。
43、要想持續(xù)獲得對方的幫助，做好以下幾件事（案件分析，可借鑒——有難度的溝通）：
（1）提前給導師發(fā)郵件約時間，注明要討論的問題，以及為什么要請教（PS:給導師掌控感，也給導師留出了時間調(diào)整和安排自己的時間）；
（2）列舉自己已經(jīng)做了哪些嘗試，根據(jù)所做的嘗試，提出對這個問題目前的想法有哪些（PS:求助之前自己先動腦動手，而不是當伸手黨）；
（3）標注大概需要老師輔導的時長，以及希望老師從哪些方面提出建議（PS:讓導師清晰方向，獲得掌控感）。
（4）每次導師輔導完，還會當場跟導師溝通，他接下來的博士研究計劃。
（5）再下次約老師的郵件中，會把此計劃的最新進展和需要老師輔導的問題，再總結(jié)出來。（ps:環(huán)環(huán)相扣，真是溝通無限延續(xù)啊，高手高手）。
44、請相信：你來我往過招的時候，誰的方案更周全，誰的目標更堅決，誰就贏（PS 脫不花本人案例分享：第一步，約到到公司樓下，利用午餐時間敲定方案——提前點好菜，帶上準備充分的方案甚至合同，目的是排除障礙讓面談成本低；第二步，臨吃飯時，忽然接任務(wù)要搭飛機去外地——情緒上理解和接納，同時提出陪客戶坐車去機場，在車上完成面談事宜，如車上時間不夠可以買張同班機票，利用伺機和機上時間談足夠。服了?。?/p>
45、從日常的繁瑣任務(wù)中找到最終要做的事，才是我們真正的目標——大部分時候，不是沒有目標，而是目標太多。既想要這個又想要那個，以至于不知道哪個才是靶心，模糊了目標，甚至沒有目標的感覺。
46、“6個月之后法”：就是溝通雙方，在眼下沒法拿出解決方案的前提下，想象2個人來到6個月后（愿景），并從這個時間節(jié)點倒推你們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這個目標，在今天分別應該做出哪些調(diào)整。
47、設(shè)置“6個月之后法”的原理:
（1）首先，它屬于未來，可以脫離當下的很多現(xiàn)實障礙，幫助雙方把思路打開（PS:心理學所說，不困在當下，繞開當下的防御）；
（2）這并沒有特別遙遠，是每個人都能想象和掌控的未來。
48、本小節(jié)劃重點：
（1）目標感的本質(zhì)是方案力。具有目標感的溝通，不是抱著自己最初的立場不放，而是要把目標實現(xiàn)。
（2）在溝通中展現(xiàn)目標感，可以使用一個句式“我們有一個目標要達成，對此我有一個方案?！?/b>
（3）法國思想家蒙田說過一句話：“沒有一定的目標，智慧就會喪失；哪兒都是目標，哪兒就沒有目標。”當你覺得自己的目標沒那么清楚時，可能通過一個句式問自己：“我馬上要做的事，和我最終要做的事，是同一件事嗎？”
06 建設(shè)性：從“我要”到“我來”是你的一次質(zhì)變
49、沒有人一開始就能想清楚，只有做起來，目標才會越來越清楚。——馬克.扎克伯格
50、欠缺建設(shè)性的溝通，不是不溝通，而是不行動。坐而論道、拒絕行動，是最沒有建設(shè)性的表現(xiàn)。
51、建設(shè)性是一項把溝通導向行動的能力。一個溝通導向行動的公式：建議性=可執(zhí)行的最小化行動+可持續(xù)的行動階梯+每個節(jié)點的即時反饋。
（1）第一步，可執(zhí)行的最小化行動。萬事開頭難。沒有啟動第一步行動，就會讓溝通停止在空想層面。有了第一步，其他行動才會像齒輪一樣被帶著轉(zhuǎn)起來（PS:把紙上談兵變成行動，把注意力轉(zhuǎn)移到具體行動來，這樣就繞過了心理防御，雙方又投入了沉沒成本，就容易事成）。
（2）第二步，可持續(xù)的行動階梯。沒有下決心簽約，也不會叫停手上的動作。會在接下來的溝通中拆解可持續(xù)的行動階梯，下一步，再下一步……不斷增加沉沒成本。只要和客戶的溝通不關(guān)閉，就可以不斷“拾級而上”。（PS:這么做，是為了讓對方在你設(shè)計好的路徑上不斷前進，每個行動階梯，都是再次發(fā)起溝通的好機會）
（3）每個節(jié)點的即時反饋。及時反饋、及時調(diào)整，讓溝通對象對接的每一步都產(chǎn)生掌控感。
52、建議性溝通中的兩個小技巧：（1）技巧一，“來，我們抓抓落實”（PS：把虛的轉(zhuǎn)化成實的）；（2）技巧二，“請您再給我提點需求”——客戶一般不會浪費這樣的機會，當他提完需求后，就說“好的，你的需求我收到了，我們馬上落實/研究/請示，然后和您約個時間，再向您匯報一次?！?/p>
53、客戶提要求，才是成交的前奏。面對不合理要求時，還要用“可拆解的最小化行動+可持續(xù)的行動階梯+每個節(jié)點的即時反饋”。建設(shè)性不是給別人提供什么方便，而是為了你自己把事兒做成。
54、日本著名作家松浦太郎說過一句話：“經(jīng)常會有錢不夠，時間不夠的情況，但不把這樣的話說出口，在忍不住要說的時候，強行咽回去?！?b>——時間不夠，資源永遠有限，這是世界的客觀規(guī)律。
55、本小節(jié)劃重點：
（1）找到立即可以執(zhí)行的最小化行動，是把溝通導向行動的起點。
（2）有了起點之后，要把方案拆解成接下來可持續(xù)行動的階梯，在各個節(jié)點不斷反饋，及時調(diào)整。
（3）溝通過程中，如果不能馬上想出行動方案，還有2招可用：“來，我們抓抓落實”當個行動派；或者邀請對方，“請您再給我提點需求”。
第三部分 這樣溝通，你能讓人“如沐春風
07 破冰：怎樣讓人對你印象深刻
56、我們對別人產(chǎn)生興趣的時候，恰好是別人對我們產(chǎn)生興趣的時候——賀拉斯
57、破冰不是一次性動作，而是一個動態(tài)的過程。它是本質(zhì)是雙向奔赴，讓兩個人在溝通過程中相互一點點靠近。拼命表現(xiàn)自我，只能引起對方的注意，卻沒法讓對方卸下防御，沒準還會讓對方反感地后退一步。
58、破冰=雙線卡位+展現(xiàn)關(guān)切+營造掌控：
（1）雙線卡位：用“經(jīng)線”簡潔、清晰地交代“我是誰”，用“緯線”把他嵌入對方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中——用4同法：同鄉(xiāng)、同校、同好（愛好）、同伴（伙伴）。
（2）展現(xiàn)關(guān)切：提前做好功課，展現(xiàn)對溝通對象的關(guān)切，就可以拉進2個人的距離——案例分享：“咱倆能不能合張影？”然后將照片添加到微信的備注欄里，再說“這樣，我可就再也忘不了你了?！敝蟀l(fā)出邀請：“歡迎你隨時來我的美術(shù)館看展覽，提前告訴我，我讓秘書去接你。”
（3）營造掌控：微信加上后留電話、交換小秘密（自己用別人也感興趣的書、衣服、彩妝等）。
59、為了馴服遺忘曲線，破冰的第二天很重要。第二天和對方再進行一次輕量級的互動，比如，可以給對方發(fā)個微信，對前一天的交流做出反饋；比如可以給對方的朋友圈點贊寫評論；比如可以在買了對方推薦的東西后拍照給他，寫上“已買，讀（用）起來。
60、本小節(jié)劃重點：
（1）和溝通對象破冰，本質(zhì)上不是展現(xiàn)自己，而是通過給對方營造掌控感，讓自己更快地贏得信任，消除彼此的距離感。
（2）首先，可以用“雙線卡位法”，在他的世界里定個位。
（3）其次，要展現(xiàn)對他的關(guān)切，這主要取決于是不是足夠有心，提前把“功課”做好。
（4）最后，可以選擇把自己的一部分交給他，營造他的掌控感。比如你的聯(lián)系方式，或者一個可以馬上落實的行動。
08 贊美：怎樣提升你的人際友好度
61、心理學家的一個洞察：“每個人畢生都在追求的是被看見”。
62、把贊美拆解成公式的話，它由以下這些動作組成：贊美=打追光+輕輕地+深深地+常常地。
（1）動作一，打追光燈的技巧有2個：
技巧一，發(fā)現(xiàn)差異。贊美要觀察差異，發(fā)現(xiàn)對方跟別人不一樣的地方；
技巧二，照亮行為，而不是照亮稟賦——成長型思維的人認為能力是不斷成長的，可以通過努力來獲得能力的成長；而僵固型思維的人認為能力取決于天賦，天賦是固定的，有就有，沒有就是沒有。
（2）動作二，輕輕地（贊美）：贊美的表達一定要簡潔，不給別人造成負擔；異性之間的贊美要足夠輕，要降低到“無性別”的程度。
（3）動作三，深深地（贊美）：不是說贊美的言辭要多深邃，而是要表達對方對于我的影響之深——我上衷贊美你，因為你的優(yōu)秀深深地影響了我。
（4）動作四，常常地（贊美）：就是要經(jīng)常表達贊美——贊美這項溝通功能，訓練的從來不是贊美本身，而是你的人際容納度。
63、不必用“虛偽”的自謙來否定別人的贊美，大方回應：“謝謝你真好”。更高明接受贊美的方式，其實是保留一個開放性的結(jié)尾，讓對話可以無限繼續(xù)。
64、本小節(jié)劃重點：
（1）在溝通場景中可以有意識地使用“贊美公式”。贊美=打追光+輕輕地+深深地+常常地。
（2）牢記“打追光”這個意象，成為周圍人的燈光師、小太陽、照亮別人，提高自己的人際容納度。
09 激勵：怎樣成為鼓舞人心的高手
65、鼓勵自己最好的方式，就是鼓勵別人。——馬克.吐溫
66、激勵是比贊美更強大的溝通工具，激勵可以促使對方發(fā)生改變，沿著你引領(lǐng)的方向前進。
67、激勵=及時贊美+行為建模+反饋閉環(huán)。分別是：你做得真好；請問你是怎么做到的（我們來總結(jié)總結(jié)）；你總結(jié)得真好，我跟你說說對我的啟發(fā)——關(guān)心他人的方法論，而不是一個任意和武斷的贊美（對平級或下級，是總結(jié)總結(jié)；對上級和長者，是我想請教一下）。
68、行為建模：是指從偶發(fā)的、零散的行為中，找出最值得保持的部分，用簡單的邏輯整理一下，把這些行為變成方法論，讓這些值得保持的行為能不斷被復制和被優(yōu)化——反思和“定型”方法論：無論是做對還是做錯。
69、反饋閉環(huán)：就是“總結(jié)對方的總結(jié)”。把對方正確的行為放大，是特別好的激勵方式，告訴對方你是怎么看待這個模型的，它對你的影響——用你的實際行動把對方的建模夯實。
70、本小節(jié)劃重點：
（1）和贊美相比，激勵適用的范圍更廣，產(chǎn)生的影響更深遠。
（2）激勵是領(lǐng)導力的表現(xiàn)，如果你希望對方保持什么行為，就可以引導他去給自己的行為建模，通過反思和總結(jié)，形成一套好的方法論。
（3）激勵的句式可以分為三個半句來說，“歌詞大意”分別是：第一句，你做得真好；第二句，請問你是怎么做到的呢；第三句，你總結(jié)得真好，我跟你說說對我的啟發(fā)。
10、說服：怎樣讓別人愿意支持我
71、排除一個心理干擾——說服很容易被理解成巧言令色。真正的說服，是讓對方覺得我倆是一伙的，我的目標也是他的目標，這個目標于我們而言是創(chuàng)造共贏。
72、說服的目標——成功的說服是“不說服”：是用我們的目標，讓對方愿意和我站在一起，結(jié)成共同體。
73、說服的動作要領(lǐng)是：說服=說話有分量+鑿穿心理防線。
（1）說話有分量：強準備（我有掌控感）——用足夠充分的準備，所帶來的心理優(yōu)勢和信息優(yōu)勢去“碾壓”對方（PS:一切盡在我的掌控之中的自信和力量）；
（2）鑿穿心理防線的2個動作：吹風和慢熬（給對方掌控感）——若想說服別人，就要先讓對方熟悉這些信息（讓對方有掌控感和被尊重感）。
74、吹風：就是在正式說服前，通過各種非正式的方向?qū)Ψ桨l(fā)射信號；是在事前積累力量，鑿穿對方的心理防線。
75、慢熬：說是今天不成，我明天繼續(xù)說服他；當場沒有說服對方，我繼續(xù)優(yōu)化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。
76、不同的人關(guān)心和看問題的角度不一樣，所以我們說服的角度也不同：
（1）如果說服的是老板，要有把自己的小目標裝進公司大目標和大計劃的能力（老板關(guān)心目標和戰(zhàn)略）；
（2）如果是基層管理者，就要有針對具體的辦事流程能力（基層管理者關(guān)心自己的一畝三分地）。
77、找到和目標相關(guān)的最佳實踐的三種渠道：
（1）別人針對這個目標是怎么做的，以及怎么做成的；
（2）發(fā)現(xiàn)一線的“炮火”——就是用戶產(chǎn)生的行為和趨勢，還沒在公司內(nèi)部引起足夠重視；
（3）做一個“最簡化可實行產(chǎn)品”——可傳達核心設(shè)計理念的產(chǎn)品。
78、說服還可以通過可視化——讓對方身臨其境（PS:看到了黃浦江邊的臨江大辦公室）。
79、每一個抵抗的情緒背后，都有尚未滿足需要?！R歇爾.盧森堡《非暴力溝通》
80、本小節(jié)劃重點：
（1）通過強準備，讓自己在說服的溝通場景中不再人微言輕（讓自己有掌控感）。
（2）通過吹風和慢熬，逐漸鑿穿對方的心理防線（讓對方有掌控感）。
（3）如果對方心里有成見，怎么了說服不了，就要想想，一定是什么他捍衛(wèi)的價值投，射到了原來的方案里。那么，我們就要把那套價值融入新方案，通過這種方式說服他。
11、輔導：怎樣教會別人更好地做事
81、溝通是管理的濃縮。——山姆.沃爾頓
82、職場輔導的準則：不要教價值觀，要教行動方法——并不是價值觀不重要，而是因為太重要了，所以才不能停在理念層面，而要落實成行動方法（行動方案）。
83、輔導的操作要領(lǐng)：輔導=植入目標+發(fā)現(xiàn)盲區(qū)+實戰(zhàn)演習。
（1）動作一，植入目標（動機）：是給對方一個正向的拉力，這是啟動輔導的前提——植入一個目標，告訴對方這個方向走更好。
（2）動作二，發(fā)現(xiàn)盲區(qū)：定位失誤的原因，可以通過“我做你看”，或“你做我看”來定位——通過觀察、探尋的方式，在對方的行動中發(fā)現(xiàn)盲區(qū)。
（3）動作三，實戰(zhàn)演習：要破除“一聽就會，一做就廢”，就是多練。
84、輔導是以成長為目標的，必須讓被輔導的人獲得能力上的成長。
85、輔導高手還要AAR（行動后回顧）：關(guān)注當時的思考過程，而不局限分析哪里好或不好；關(guān)注的不是事情本身，而是讓其回憶當時是怎么想的。
86、選對人與淘汰人：選對人，比輔導人更重要；淘汰人，也比輔導人更重要。人與人之間的價值觀有很大差異，價值觀不是輔導出來的，而是篩選出來的。
很多領(lǐng)導不好意思、不忍心淘汰人。但我要提醒你，這對那些勝任者是不公平的，因為大概率每天都在“被拖后腿”、四處救火、還要負責善后。所以，如果你不會淘汰人，這不是善良，而是一個管理者能力的缺陷。
87、本節(jié)劃重點：
（1）輔導是教對方具體的行動方法，而不是價值觀。
（2）輔導分為植入目標、發(fā)現(xiàn)盲區(qū)和實戰(zhàn)演習三個步驟。完成這些動作以后，你就可以順利完成輔導工作，營造一個好的溝通關(guān)系。
（3）如果你還想進一步成為更好的輔導者，可以用“行動后回顧”的方式，幫對方復盤思考過程。
12、安慰：怎樣得體地表達你的善意
88、一個人必須時刻知道該說什么，必須知道什么時候說，必須知道對誰說，必須知道怎么說。——彼得.德魯克
89、家人是絕對的共同體，需要“你我一體”的陪伴和共同面對，而不僅僅是安慰。
90、同理心不等于同情心——溝通不是表達能力的問題，而是心理建設(shè)的問題，安慰的前提是感受他人之感受。
91、行動過程中，把安慰分為2個關(guān)鍵動作：安慰=輕度介入+提供支持。
（1）輕度介入：安慰是一種相對被動的溝通，需要節(jié)制并且溫和地傳遞力量。
（2）提供支持：為了進一步推進關(guān)系做的一個關(guān)鍵動作。支持有2種——情緒支持、經(jīng)驗支持（PS：你想聊聊嗎？剛聽說……你遇到這個情況，我也不知道該幫你做點什么，我有這樣這樣幾個便利，只要你需要，隨時找我，別跟我客氣，我隨時都在……）?
92、安慰本身是在表達“我關(guān)心你”的態(tài)度，至于對方有沒有聽進去，其實沒有那么重要。
93、接收對方的安慰（善意）時，有以下三個原則：
（1）自己能扛時，自己扛，實際上誰都愿意跟強者合作；（2）對于別人的安慰表示感謝；（3）對于那些不得體的安慰，趕緊用一個封閉式的句式，“謝謝，謝謝關(guān)心”，畫上句號。
94、本小節(jié)劃重點：
（1）關(guān)于安慰溝通，要洞察情緒，但不要情緒化。安慰者要能超脫情緒，來表達自己的開放性和建設(shè)性。
（2）輕度介入：當判斷對方需要安慰時，你才提供安慰。提供支持不是干預進去，不是告訴對方“應該”怎么做，而是提供情緒或者經(jīng)驗上的支持供對方選擇。
（3）當自己成為被安慰對象時，也要帶著同理心去面對別人到位或不到位的表達，及時關(guān)閉問題，不要讓自己成職場上的“祥林嫂”。
第四部份 這樣溝通，你能讓人按照你的期待去做
95、學習溝通的方法，不是為了取悅別人，而是為了贏得尊重、影響他人，最終解決問題。
96、放棄“安全”的期待——溝通并不總是和和氣氣的，經(jīng)常會有劍拔弩張時。這并不見得是壞事。組織行為學家研究，在一個團隊中，沖突水平和團隊業(yè)績呈現(xiàn)出倒U型關(guān)系。
也就是說，只要控制在合理范圍內(nèi)，沖突反而促進溝通，提高團隊表現(xiàn)水平；相反，完全沒有沖突的組織要么是一潭死水，要么就是言不由衷的“虛假和諧。關(guān)系好的家庭，夫妻間并不是不吵架，而是該吵架時吵架，吵完能把話說開，快速修復。
真正的溝通高手，并不是通過某些技巧來維持一團和氣，而是主動出擊，發(fā)起建設(shè)性的沖突，讓人們可以在更開放、更坦率的環(huán)境中推進對彼此的了解，最終建立高質(zhì)量的共識。
13、批評：怎樣讓你的難聽話也能得到正反饋
97、批評，真正要實現(xiàn)的目標是刷新作用——刷新信息，刷新認知，把錯誤的行為覆蓋掉，讓新的局面得以呈現(xiàn)。
98、批評的5個動作要領(lǐng)：批評=控制環(huán)境+定義問題+刷新動作+設(shè)定反饋點+完成重啟。
（1）控制環(huán)境：揚善于公庭，而規(guī)過于私室（PS:特別是心思縝密的貓頭鷹型人，負面評價會對他造成巨大影響，要花很長時間才能修復，接下去的工作就難以開展）。
（2）定義問題：批評前要調(diào)查事實經(jīng)過，擁有比對方本人更多的信息優(yōu)勢。為避免誤會，準備一份核查問題清單，話術(shù)：
第一句，“今天把你叫過來，是有件事情想和你溝通，我對你某個行為不滿意，想和你談?wù)劇?/b>第二句，“……（描述某個令自己不滿的行為或事件），當時是發(fā)生了什么？”第三句，“……你怎么看這件事情？”第四句，“在發(fā)生這件事的過程中，你都試了哪些方法？”
（3）刷新動作：是指了解到對方的問題后，把批評轉(zhuǎn)譯為一個具體行動，告訴對方怎樣才能做對（你的期待）。
（4）設(shè)定反饋點。
（5）完成重啟：意味著你需要管理對方離開那一瞬間的情緒。有一個小竅門，批評的最后一句話一定要要讓對方說（話術(shù)：這是現(xiàn)在的情況，你說說你的想法吧？）。
99、接受批評時，你可以做以下幾件事，把批評轉(zhuǎn)為一次主動溝通，為自己爭取更多的機會：
（1）第一件事，不要在公開場合暴露自己的情緒；
（2）第二件事，不要在批評過程中急于解釋；
（3）第三件事，千萬不要想怎么安撫批評者的情緒，別說“您別生氣”，而是想怎么解決這個問題“我明白了，我有這么幾個辦法來補救這個問題，你看行不行？”
（4）第四件事，別等批評者給你設(shè)定反饋點，而是主動和他約定反饋點。
100、本小節(jié)劃重點：
（1）批評不是要讓對方認識到錯誤，而是要讓他做出正確的行為。
（2）批評可以分解為5個動作：控制環(huán)境、定義問題、刷新動作、設(shè)定反饋點、完成重啟。
（3）記住“下拉、刷新”這個意象，批評就是要把錯誤的行為覆蓋掉，讓新的局面呈現(xiàn)出來——可以在職場或家庭里推行一個小創(chuàng)新：把“刷新”作為溝通的一個暗號。當你要批評人時，可以說：“來，咱們來刷新一下?！狈催^來，如果你覺得自己犯了錯，也可以主動跑到對方那里說：“不好意思，我又犯錯誤了，請您幫我刷新一下。”
14、提意見：怎樣改變自己說了不算的事
101、先發(fā)展關(guān)系，再解決問題。提意見=事前征求同意+定義雙方關(guān)系+提供具體建議。
（1）事前征求同意（預案管理）?！拔覍@件事有個建議，你想聽一下嗎？”——把意見改成建議，讓雙方不處于敵對關(guān)系。同時，此處的建議=意見+解決方案。
（2）定義雙方關(guān)系。要證明自己是作為共同體的一份子來發(fā)言的，也充分考慮了共同體的利益，并不是隨便指指點點，只有我跟這事兒有關(guān)，所以我提的意見才值得被認真傾聽；反之，無法證明雙方是共同體關(guān)系時，就不該提意見。原因很簡單，對方和我們沒有關(guān)系，憑什么要聽我們的呢？
（3）提供具體建議。建議要具體，要能抓落實的。
102、把提意見常態(tài)化，在共同體內(nèi)推行一種格式化的表達方法，在一個封閉的場景里，大家只聊三件事：（1）你希望我開始做什么事？（2）你希望我不要再做什么事情？（3）你建議我在什么地方，哪些事情上投入更多？
103、接收別人的意見時，做好這幾點：
（1）首先，要表現(xiàn)出對他情緒的接納，去理解，去感謝。
（2）其次，一定要給對方反饋，調(diào)用“肯定反射”指出自己準備做哪部分。
（3）最后，在接收信息時要主動“留痕”——通過郵件或者會議紀要，把對方的意見記錄下來，事后發(fā)送給對方。這個過程不僅體現(xiàn)了對他的尊重，也是在跟對方確認。
PS：有可能會遇到一種情況，就是對方提的意見不靠譜，你并不想落實，怎么辦？一般人提的，就展現(xiàn)好態(tài)度就夠了；利益相關(guān)者提的，就要告訴對方息為什么沒有那樣做……
104、本小節(jié)劃重點：
（1）提意見關(guān)鍵是把握好自己的心態(tài)：把提意見轉(zhuǎn)化成建議；先發(fā)展關(guān)系，再解決問題。
（2）提意見的動作要領(lǐng)：事前征求意見，把雙方的共同體關(guān)系定義好，再給出具體建議。
（3）可以通過定期組織制度化、格式化的提意見活動，把提意見變成營造團隊信任感、提高團隊績效的助推器。
15、績效面談：怎樣事半功倍地發(fā)揮你的領(lǐng)導力
105、企業(yè)沒有創(chuàng)造出一個有意義的工作場所，代表著“管理的恥辱”?！s翰.麥基
106、如果一個人深陷日?，嵤?，變成“工具人”，就很難感受到工作的意義，因為他的所有注意力都已被細節(jié)和過程占據(jù)。而績效面談能把人暫時性地“拔出來”，讓他站在全局立場上重新定位、調(diào)整、再出發(fā)。
107、績效面談?wù)嬲獙崿F(xiàn)的目標，不是蓋棺定論，而是開啟未來。它是組織成員之間一次“透明化”的互動。它由兩個動作要領(lǐng)組成：績效面談=營造正式感+換框架。
（1）營造正常感 ?？梢詮娜齻€方面來做：A、時間意義上的正式感——提前預約，親自預約，你表現(xiàn)的越正式，對方就越重視 。B、空間意義上的正式感——在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談，注意不要選在自己的辦公室，規(guī)避對方的“客場做戰(zhàn)”壓力； C、話語意義上的正式感 ——話語本身要做一個設(shè)計，要非常準確，不能有模棱兩可的地方（日后可能會作為呈堂證供）。
（2）換框架，簡單說來就是給對方看看大局（可能是明年的某個新戰(zhàn)略，或部門在公司中的定位），目的讓對方從日常的瑣碎中跳脫出來，在更大的框架之下看待自己的工作。
你知道明年公司最重要的目標是什么嗎?
你知道公司的目標對咱們部門意味著什么嗎?
你知道這對你意味著什么嗎?
108、隨著管理隊伍擴大，你不可能永遠靠個人示范和魅力去領(lǐng)導團隊，最后一定是靠規(guī)則去這么做。只有規(guī)則意識足夠強，那就會逐漸碼出自己的規(guī)則，未來就能領(lǐng)導大的團隊。
109、本節(jié)劃重點：
（1）績效面談不是蓋棺定論，而是開啟未來。你要代表組織，盡可能增強與下屬之間的透明度，擴大對未來發(fā)展的共識。
（2）作績效面談，要從時間、空間、談話內(nèi)容上去營正式感。在設(shè)計談話時，實際的績效分數(shù)只是個“腳手架”，重要的是，要給到下屬精確的反饋和要求。
（3）績效面談是帶團隊的關(guān)鍵時候。因為這和大家的切身相關(guān)，所以你要在這種注意力高度集中的時刻，給他們換上更完備的認知框架。
16、主持會議：怎樣降低你的存在感，提高你的控場力
110、單獨設(shè)立一個主持人，目的是將其與會議決策者分開，也是為了在一個更可控的情況下推進會議。
111、會議主持人應該要求自己像牧羊人一樣，把握會議方向，控制會議進程。主持會議的動作要領(lǐng)：主持會議=行為設(shè)計+全程控場。
（1）動作一，行為設(shè)計。采用一種非語言的方式，向與會者施加影響，完成會議的組強。常用的方法有四種：
方法一，設(shè)計場地（站在工位上開會、會議室開會、度假村開會等）；
方法二，設(shè)計時間，比如上班前、下班后或者中途；比如節(jié)前或節(jié)后等；
方法三，設(shè)計環(huán)境，就是設(shè)計于開會場所的環(huán)境（布局以及細節(jié)等）。比如圍坐形式、小組派位、位子上有紙筆、計時器或其它小道具等）；
方法四，設(shè)計規(guī)則，也就是立規(guī)矩（規(guī)則在會前制定下來）。
（2）動作二，? 全程控場。可通過4種方法來把握：
方法一，會前積極跑動。會議主持人要做的溝通，80%都發(fā)生在會前（比如場地、時間、環(huán)境和規(guī)則的設(shè)計），而不是開會的時候；? ? ?
方法二，開場白賦能。
方法三，會中干預，這也是會議主持人非常重要的職責。遇到領(lǐng)導拖堂，干預的辦法有2方面：第一，會前幫領(lǐng)導做足準備，避免失焦；第二，加強規(guī)則管理。比如在發(fā)言時準備計時器，到點鈴聲大作。
方法四，結(jié)束出口成章。好的會議總結(jié)本質(zhì)就是口述一份會議紀要，沒有感受和態(tài)度層面的東西，只是就事論事而已。? ?
112、 本小節(jié)劃重點：
（1）記住“會議的主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的與會者在有限時間內(nèi)達成會議的目標。
（2）可以用一些非語言的方式向與會者傳遞信號。方法包括：設(shè)計場地、設(shè)計時間、設(shè)計環(huán)境、設(shè)計規(guī)則。如果你善于舉一反三，你會發(fā)現(xiàn)，這些行為設(shè)計適用于職場的方方面面。
（3）要對會議全程控場，方法包括：會前積極跑動，開場自我賦能，會中敢于干預，結(jié)束出口成章（口頭會議紀要）。
第五部分 這樣溝通，你能變被動為主動
113、在一個生氣的人面前，永遠不要用“不過”、“可是”、“但是”之類的詞語。——馬歇爾.盧森堡
114、道歉的終極奧秘不是承認“我錯了”，而是承認“你是對的”，重要的不是為過去的行為道歉，而是要向?qū)Ψ匠兄Z一個面向未來的增量。道歉=關(guān)閉過去+承諾未來。
動作一，關(guān)閉過去。道歉主要遵循四個原則：第1，道歉越早，代價越小；第2，把道歉和彌補損失分開；第3，誠懇的態(tài)度比做任何事情都重要；第4，接納對方的情緒，引導對方釋放情緒。
動作二，承諾未來。道歉是讓雙方關(guān)系在沒有破裂的前提下，還能往前走一步。有三種方法：方法1，帶著方案來；方法2，上個請教。上個請教的意思是，在你實在不知道怎么辦時，可能直接用請教的方式詢問對方；方法3，上個小禮物。
115、無論道歉多么有誠意，可能還是會不被原諒。對此，要意識到一點是，道歉不僅是為了對方，也是為了讓自己安心。對方接受與否是對方的權(quán)利，自己把道歉對應的動作做完，是對自己的一個交代。
116、對方拒絕接受道歉時的應對方法：方法一，小事打個時間隔斷，就是把時間段稍微拉開一點（以一周為宜），再做一次溝通；方法二，大事第一時間請求支援：跟上級請求支援時，正確的做法應該是先向上級道歉，并事先準備好行動方案，除此之外還可以準備小禮物等。
117、接受道歉的三條建議：（1）坦然接受對方的道歉。在對方道歉時認真傾聽，表示肯定，告訴對方相關(guān)情況你已經(jīng)了解。（2）要阻止對方把問題升級——有時候，對方的道歉里可能藏著小陰謀。（3）道歉如果涉及外部關(guān)系，該秉公處理的就秉公處理。道歉是道歉，賠償是賠償，不能混淆。
118、本小節(jié)劃重點：
（1）道歉的終極奧義不是承認"我錯了"，而是承認“你是對的”。重要的不是為過去的行為道歉，而是要向?qū)Ψ匠兄Z一個面向未來的增量。
（2）道歉要分步驟進行：A、先完全接受對方的情緒，肯定他感受的合理性，把這件事情關(guān)掉；B、然后告訴對方你打算怎么辦，將目光轉(zhuǎn)移到未來；C、最后上個請教，上個小禮物，把雙方的關(guān)系往前推進一步。
（3）道歉過程中，如果遇到實在解決不了的大事，要學會向上級請示支援。如果是小事，則可以等上一周，待對方平復心請后，再走一遍上述的道歉流程。
18、調(diào)解：怎樣持續(xù)優(yōu)化你的社會網(wǎng)絡(luò)
119、一個以你為中心的社會網(wǎng)絡(luò) ，“補網(wǎng)”的思路不是沖上去兩邊勸和，而是分別加固你與各自的關(guān)系。只要你與他們的關(guān)系足夠好，婆媳關(guān)系就不會壞到哪里去，因為雙方都要顧及作為中心節(jié)點的你的感受，至于她們能不能和好如初，那是她們的課題，你不要摻和進去。
120、調(diào)整矛盾=處理情緒+重建目標+最小改善：
（1）動作一，處理情緒。接納對方的情緒，獲取對方的信任（感受到我們是一伙的），而不是講道理。安迪.葛洛夫說過：“我們溝通得有多好，并非取決于我們對事情說得有多好，而是取決于我們被了解得有多好?！?/p>
A、避免情緒升級，溝通過程中盡可能不要評價另外當事人；B、處理情緒有個非常重要的動作，就是制造“認知失調(diào)”。簡言之，就是把對方的情緒徹底掀翻在地，告訴他這個情緒沒有價值。趁著對方在“認知失調(diào)”后的短暫“空白期”，在他的頭腦植入一個新的東西。
（2）動作二，重建目標。人在沖突中時，通常會把情緒作為第一目標，這時就要幫對方找真正的目標，把對方從情緒中拉出來。“將軍趕路，不追小兔”——把精力聚焦在重建目標上，幫助對方盡快從沖突中脫身。
（3）動作三，最小改善。設(shè)計一個最小化的改善動作，方便他立即投入行動，這樣就能把對方送回原來的軌道。
121、調(diào)整矛盾最好的辦法，是“規(guī)則前置”——事先討論，避免沖突升級的約定。
122、本小節(jié)劃重點：
（1）調(diào)解不是矛盾不是解扣，而是補網(wǎng)；以自己為中心節(jié)點去修補你的社會網(wǎng)絡(luò)。而且，在調(diào)解矛盾之前，要真正做到課題分離。
（2）調(diào)解矛盾的過程，也是幫助對方回歸正常生活軌道的過程。要先處理對方的情緒，給他制造一個認知失調(diào)。對方會在這個空隙中，從鬧矛盾的情緒和狀態(tài)里走出來。
（3）緊接著，幫助對方重建目標，為他設(shè)定一些最小化的、可以立即啟動的改善動作。這些都有對方進入平和、積極的新階段。
19、求助：怎樣用示弱來增強你的關(guān)系網(wǎng)
123、工程思維就是永遠以資源有限，條件不足為前提，去實現(xiàn)現(xiàn)實世界的目標?！嫌?/p>
124、一個愿意發(fā)起求助的人，目標感肯定要大過所謂的“自尊心”。我們每發(fā)起一次求助，就是把更多人拉進自己的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，當然也有機會團結(jié)更多我。
125、求助，是別人對你的責任伸出援手，而不是別人替你活兒扛了。求助=別人幫得了+自己值得幫。
（1）別人幫得了。判斷對方是不是幫得了，有3個方法：
方法一，在時間和精力上是否可啟動；方法二，在職責邊界內(nèi)是否可啟動；方法三，在關(guān)系程度內(nèi)是否可啟動（交淺言深是大忌）。在這個環(huán)節(jié)要注意3點：第1點，不要同時找?guī)讉€中間人；第2點，要給中間人足夠的信息量——要求助什么事，原因是什么，已經(jīng)準備好了什么等等；第3點，也是非常關(guān)鍵的，別讓中間人承擔太多責任。
（2）自己值得幫。用2個方法判斷自己值得幫：方法一，先干為敬——不當伸伸手黨；方法二，真誠領(lǐng)情，致謝要及時——為人涼薄的不幫。
126、你的求助對象比你厲害得多時，建議你用每隔半年跟對方彙報你的進步的方式，來表達感謝，來維系這段重要的關(guān)係。
127、求助是個特別有效的溝通方法：破冰時，可以通過求助與初識者進行深層次的連接；道歉時，可以通過求助讓對方重新建立起對你的掌控感；日常閑談，也可以通過發(fā)起一個求助開啟聊天話題……求助還有一個未被討論的重要作用：幫助我們識別，那些最有價值的人際關(guān)係。
128、為自己配備“救生員”是非常重要的。導師、學長都可能成為“救生員”，還有一種人特別適合——你的前領(lǐng)導。
適合做“救生員”的人通常滿足以下2個條件：（1）你和對方的工作和生活有一定的交集，這樣“救生員”才能理解你的處境，當你碰到難處時，他可以幫你分析出現(xiàn)問題的實質(zhì)性原因；（2）在雙方有交集的前提下，不能有直接的利害關(guān)係。
129、本小節(jié)劃重點：
（1）求助本質(zhì)上是發(fā)起一次協(xié)作，我們要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它當作一次拓展自己協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的機會。
（2）向別人請求幫助前，首先要判斷對方是不是幫得了?！皫偷昧恕辈粌H要看對方能力上能不能做到，還要看這個忙在他的協(xié)作界面（時間和精力、職責邊界內(nèi)、在關(guān)係內(nèi)），是不是容易啟動。要主動給對方製造最小化的啟動點，讓他覺得自己可以輕易做到。
20、拒絕：怎樣讓你在說“不”時依然受歡迎
130、建議所有人，都應該儘量避免給自己貼上“討好型人格”的標籤。每當我們這麼做時，就等於拱手讓出了自己人生的主導權(quán)，這在心理學家弗咯姆看來，是一種性格缺陷。之所以會不自覺地討好，是因為他們認為自己的所需，無論是物質(zhì)還是精神層面的，都只能從外界獲得，而不是靠自己的能力創(chuàng)造。一個討好型人格的人，其實是因為要依賴別人，才會對別人表現(xiàn)出善意和友好。但他們討好的對象可能并不領(lǐng)情，反而覺得和這類人交往很累。
131、拒絕該拒絕的事，團結(jié)該團結(jié)的人。拒絕=開門見山+移花接木。開門見山，就是直接表明立場；移花接木就是重新發(fā)牌，提出替代方案。
(1）開門見山的拒絕，要滿足“第一時間”和“第一人稱”2大標準。第一人稱是指，不要為自己的拒絕胡亂找藉口，更不要把責任推給其他人。心理學上的“因果偏好”——我們潛意識里相信“有因必有果，因果必循環(huán)”，會本能地為一切現(xiàn)象的出現(xiàn)尋找對應的原因。所以，哪怕這個解釋沒有絲毫道理，也好過沒有任何說明。
（2）移花接木的技巧：Yes,if。它的意思是“如果能……話，我可以同意”；“如果你怎麼樣，我才怎麼樣”。這不是藉口，而是向?qū)Ψ教釛l件（注意：這個條件是完成這項工作的必須條件，或者根據(jù)實際情況來調(diào)劑的條件）。翻譯過來就是：“我可以答應你，但是我有一個條件，請先滿足我的條件?！?/p>
132、當你發(fā)現(xiàn)，自己老是反覆遇到同一種情況需要拒絕時，就應該意識到，這不是拒絕某個人的問題，而是你和系統(tǒng)本身有問題。接下來應該採取的行動是：提前設(shè)定好規(guī)劃，把反覆出現(xiàn)的問題集中消滅掉。這樣后，溝通效率就提高了。
133、如果被拒絕，就不要死纏爛打。一來姿勢不好看，二來確實沒必要。當你給別人提要求時，手里就應該準備好次優(yōu)方案。事實上，很多經(jīng)驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優(yōu)方案，才是他們真正想要的。
134、本小節(jié)劃重點：
（1）拒絕其實是一個洗牌的過程，你要把發(fā)牌權(quán)拿到自己手里，在任何溝通場景中都把握主動權(quán)。
（2）開門見山地表達拒絕，用“第一時間+第一人稱”表明立場，不要拐彎抹角。表明立場之后，馬上給出理由，讓對方能下臺階。這是溝通高手的作風。但要注意，絕不撒謊。
（3）重新發(fā)牌時，特別考驗一個人的方案力。如果你一時想不到合?的方案，可以用“Yes,if”的技巧去交換條件，或者推遲交付時間。
第六部分 這樣溝通，你能讓自己發(fā)光
21、即興發(fā)言：怎樣讓你徹底告別張口結(jié)舌
135、談話，和作文一樣，有主題，有腹稿，有層次，有頭尾，不可語無倫次?！簩嵡?/p>
136、對即興發(fā)言最大的誤解——即興等于毫無準備。所謂發(fā)即興發(fā)言，只是沒有落到書面上的發(fā)言而已。
137、即興發(fā)言+萬能開頭+談感受/談行動：
（1）動作一，準備一個萬能開頭。為不同場景準備自我介紹時（通常會用到自我介紹、贊美開頭），但要特別注意以下兩點：第一，不貼負面標籤；第二，不增加冗餘信息。
（2）動作二，談感受/談行動。首先要控制發(fā)言時長，切勿大篇大論——發(fā)言時長以3分鐘左右為宜?！爸v虛”談感受，”講實”抓落實。
138、即興發(fā)言要在極短時間內(nèi)完成。交付一個感受，烘托一下氣氛，表達一下對在場其他人的認同，這個任務(wù)就已經(jīng)完成了；即興發(fā)言就是一個像這禮花一樣瞬時的任務(wù)。
139、本小節(jié)劃重點：
（1）即興發(fā)言不是毫無準備的講話，它不能準備稿子，但一定要“準備意識”。
（2）即興發(fā)言最重要的原則就是短，3分鐘，500字之內(nèi)完成。重要的不是展示你的水平，而是傳遞你的態(tài)度。
（3）你可以用做筆記 ，準備萬能開頭等技術(shù)化的方式，來提高自己即興發(fā)言的能力。
（4）即興發(fā)言展開的方式有兩種：其一是講虛，談?wù)劯惺?；其二是講實，談?wù)勑袆?。但不管怎麼展開，你講話的素材都必須來自現(xiàn)場，要烘托氛圍，給別人捧場。
22、閒談：怎樣讓誰都覺得和你聊得來
140、閒談的最高任務(wù)只有一個：優(yōu)化雙方關(guān)係，因為社交關(guān)係從來都是相互的。閒談=傳遞尊重+傳遞價值：
（1）動作一，傳遞尊重。如何傳遞尊重：方法一，上個請教；方法二，多給一點；方法三，深度破冰；方法四，管理人設(shè)。要盡可能避免在閒談中聊到彼此的三觀問題，這是一條“強邊界”，觀點類的問題特別容易引起急論。
（2）動作二，傳遞價值，讓對方覺得我們說的對他有用——閒談時感受好，有收穫感，就可以了。
141、本小節(jié)劃重點：
（1）閒聊天不是聊閑天，這個“閑”指的是場景而不是內(nèi)容。閒談也有目標，它的目標主要是在于關(guān)係的建立、維護和深化。
（2）最安全的閒談方式，就是上個請教。保持開放性的交互，也給對方傳遞尊重。在傳遞過程中，你要注意管理人設(shè)，給自己設(shè)定好清晰的邊界。不相關(guān)或者不懂的話題，儘量不談；三觀類的話題，堅決不談。
（3）除了尊重，你在閒談中還要傳遞自己有價值的一面，比較好的方式是讓自己成為專家型社交高手。
23、匯報：怎樣才能讓你的方案被人重視
142、在所有傷感的語言或文字中，最傷感的是：“原本可能做到的！”——約翰.惠蒂爾
143、做提案時要提醒自己：作為一場演習的總指揮，我要主動承擔責任。這種總指揮的意識，可以通過公式中的二個動作要領(lǐng)，綜合建立：提案=融目標+搶進度+提訴求。
144、本小節(jié)劃重點：
（1） 匯報/提案本質(zhì)上是一次演習，而不是請示。
（2）匯報/提案最關(guān)鍵的能力，是向?qū)Ψ匠尸F(xiàn)結(jié)果的能力。你作為總指揮，要把責任承擔起來。
（3）給領(lǐng)導或客戶呈現(xiàn)結(jié)果，你要做的就三件事（提案=融目標+搶進度+提訴求）：首先把你的目標融合到領(lǐng)導的目標里，其次是把你的進度搶在領(lǐng)導之前，最后提一個最小化的訴求，用對方的推力讓飛輪先行運轉(zhuǎn)起來。
24、競聘：怎樣才能讓你在競爭中笑到最后
145、“自己”這個東西是看不見的，只有撞上一些別的什麼，反彈回來，才會了解“自己”。所以，跟很強的東西、可怕的東西、水準很高的東西相碰撞，然後才知道“自己”是什麼，這才是自我?！奖疽?/b>
146、本小節(jié)劃重點：
（1）競聘的本質(zhì)，不是和對手競爭，而是向組織請戰(zhàn)。競聘不是為了贏，而是為了改善你未來的生存環(huán)境。要帶著無限遊戲的眼光，去看這場競聘。
（2）一篇競聘講稿或者競聘材料，要包括三個基本內(nèi)容：肯定現(xiàn)有戰(zhàn)場+我的獨特打法+我的充足準備。
（3）給你五個提醒：第一，不要說前任的壞處，要肯定現(xiàn)有戰(zhàn)場；第二，不要擺過去功勞，要講未來的打算；第三，不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手（把組織的目標，翻譯成自己要做的事）；第四，不要光講準備，要突出個人特質(zhì)；第五，不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案。
