20世紀(jì)20年代，是美國(guó)汽車步入成長(zhǎng)的時(shí)期。一時(shí)間，涌現(xiàn)出眾多的汽車企業(yè)，如福特、別克、雪佛蘭、奧爾茲等。由于處于起步階段，多數(shù)企業(yè)的規(guī)模都不大。后來，福特汽車率先推出T型車并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)，汽車價(jià)格便大幅度降低，福特汽車遙遙領(lǐng)先，占據(jù)了整個(gè)汽車市場(chǎng)超過50%的份額。面對(duì)來自福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)，別克、雪佛蘭等其他小企業(yè)聯(lián)合組建了通用汽車，企圖通過“抱團(tuán)”發(fā)展來應(yīng)對(duì)福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)。但在新組建的通用汽車，加盟的各企業(yè)仍在各自發(fā)展且相互競(jìng)爭(zhēng)，很快通用汽車便深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。?

一個(gè)企業(yè)，就是一個(gè)組織。組織的功能取決于構(gòu)成組織的各部分的功能，以及各部分之間的關(guān)系。單個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力有限，但多個(gè)企業(yè)聯(lián)合后組建的企業(yè)不等于就一定會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。要實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，合并后的各企業(yè)必須有合力，在避免相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)配合?；诖?，斯隆決定，取消各企業(yè)的法人地位，建立非法人的事業(yè)部，公司總部同各事業(yè)部之間是管理及授權(quán)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，以此建立起一種分權(quán)經(jīng)營(yíng)的組織體系和管理體制。此外，斯隆把各事業(yè)部定位于不同的市場(chǎng)，每個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)不同品質(zhì)與價(jià)位的汽車。這樣，通用汽車既避免了各事業(yè)部之間因產(chǎn)品同質(zhì)化的相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也可以使通用汽車應(yīng)對(duì)不同層次的市場(chǎng)需求。?

各事業(yè)部雖然沒有法人地位，卻擁有法人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。它們是直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。區(qū)別是法人企業(yè)的權(quán)利來自法律的規(guī)定，而事業(yè)部的權(quán)利來自總部的給予。因此，各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，均擁有自己的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)銷售等職能部門。公司總部基于管理的需要也建立了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如技術(shù)、工程、財(cái)務(wù)、法律等部門。但是，相對(duì)于各事業(yè)部來說，總部的各職能機(jī)構(gòu)更多的是起著一種支撐服務(wù)及咨詢的作用。它們必須充分尊重事業(yè)部的自主權(quán)，在事業(yè)部有不同意見時(shí)，總部不能強(qiáng)行要求事業(yè)部按自己的意志行事。?

總部尊重各事業(yè)部的自主權(quán)，不等于總部就沒有決策權(quán)。斯隆認(rèn)為，在公司管理中，決策與執(zhí)行應(yīng)該分開。決策者是公司總部，執(zhí)行者則是各事業(yè)部。遵循決策與執(zhí)行分開的原則，公司執(zhí)行委員會(huì)成員由公司總裁組成。它向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，事業(yè)部總經(jīng)理一般不作為執(zhí)行委員會(huì)成員，可有時(shí)也不排除公司中大的事業(yè)部總經(jīng)理成為執(zhí)行委員會(huì)成員，但這只是例外而不是規(guī)則。為保證執(zhí)行委員會(huì)決策能夠在事業(yè)部得以順利執(zhí)行，做好溝通與協(xié)調(diào)非常重要。因此，通用汽車建立了運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，由執(zhí)行委員會(huì)成員、各事業(yè)部總經(jīng)理組成。運(yùn)營(yíng)委員會(huì)只是作為一個(gè)論壇，對(duì)于一些需要決策的問題進(jìn)行討論，執(zhí)行委員會(huì)根據(jù)討論結(jié)果再做最終決策。?

整車事業(yè)部同零部件事業(yè)部之間的關(guān)系，完全是一種市場(chǎng)交易關(guān)系。整車事業(yè)部是否采購(gòu)零部件事業(yè)部的產(chǎn)品，由它們自主決定，采購(gòu)價(jià)格完全按照市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算。同時(shí)，各事業(yè)部之間必須進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，如相互之間交流信息、管理方法，在新產(chǎn)品研發(fā)上要相互幫助等。?

建立有效的激勵(lì)機(jī)制?

通用汽車建立了以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的薪酬分配體系。從總裁到最低層，每位員工的收入取決于他的工作業(yè)績(jī)。員工收入分為兩個(gè)部分：基本工資和紅利分紅。但是，在公司全部員工中只有5%的人可以得到紅利分紅。確定的標(biāo)準(zhǔn)就是收入水平，即年收入位于某一標(biāo)準(zhǔn)以上者，而且收入越高，分得的紅利也越多。?

紅利的分配不是一次給付，而是在一定的時(shí)期內(nèi)付清，一般為5年。紅利獲得者分到的也不是現(xiàn)金，而是公司的股票。他只能是通過在以后年份中的股票分紅或到股票市場(chǎng)上出售股票才能獲得現(xiàn)金收入。這樣的薪酬激勵(lì)制度，有兩個(gè)好處。一是可以建立穩(wěn)定的工資體系。工資具有剛性特點(diǎn)，一般來說能升不能降。如果高管人員的收入更多的來自工資，那么，當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)不好企業(yè)收入下降時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)減少甚至出現(xiàn)虧損。這就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展能力。但以紅利作為收入，當(dāng)企業(yè)收入降低時(shí)紅利就會(huì)減少，高管收入也會(huì)相應(yīng)的減少，從而減少企業(yè)的薪酬負(fù)擔(dān)。二是可以建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。紅利以股票的形式發(fā)給主要管理人員，他們就成為企業(yè)的投資者。他們的利益就同投資者的利益密切聯(lián)系在一起，從而形成了企業(yè)管理者努力提升企業(yè)收益的內(nèi)在動(dòng)力。?

不同的集團(tuán)化管控方式?

最初的通用汽車是由若干家小汽車企業(yè)捆綁打包組建的。因此，它首先就面臨著如何進(jìn)行管理的問題。當(dāng)時(shí)的通用汽車總裁斯隆通過組織結(jié)構(gòu)改革很好地解決了這一問題。我國(guó)目前的中央企業(yè)大多數(shù)也是由若干家企業(yè)捆綁打包組建的，也曾經(jīng)面臨如何加強(qiáng)集團(tuán)化管控的問題。通過多年的改革探索，中央企業(yè)也基本上解決了這一問題。但是，相比通用汽車，中央企業(yè)采取了不同的方式。?

通用汽車走的是總部與事業(yè)部（子公司）之間的分權(quán)之路。事業(yè)部并非法人，卻有法人企業(yè)的地位與權(quán)利，尤其是受到充分尊重的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?？偛繉?duì)事業(yè)部更多的是服務(wù)與協(xié)調(diào)功能，如同企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，是一個(gè)成本中心。生產(chǎn)車間提供的產(chǎn)品，它的費(fèi)用就是產(chǎn)品的成本。總部提供的是服務(wù)，它的費(fèi)用是對(duì)事業(yè)部的管理成本。?

中央企業(yè)保留了旗下各企業(yè)的法人地位，各法人企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，總部則承擔(dān)著對(duì)法人企業(yè)的管理職能。在管控方式上，采用的是集權(quán)式體制，總部權(quán)力主要是對(duì)二級(jí)甚至三級(jí)企業(yè)各種事項(xiàng)的審批，如高管任免、投資報(bào)批、經(jīng)營(yíng)預(yù)算審批、員工錄用報(bào)批等。各旗下企業(yè)更多的是做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，即如何利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。這樣的管控模式，非常相似于原行業(yè)主管部門對(duì)所屬企業(yè)的管理。?