“管”是管理事務(wù)和流程，而“帶”，是人與人的交心，是帶領(lǐng)、帶頭、傳幫帶。
用“心理契約”管理你的下屬
一個(gè)人工作是不是投入，是不是決定離職，主要是由“心理契約”決定的。
當(dāng)一個(gè)人加入到一個(gè)組織的時(shí)候，他對(duì)于組織能夠給他什么，他需要付出什么，是有一個(gè)預(yù)期的。人們會(huì)基于預(yù)期進(jìn)行盤算，這種盤算在每個(gè)人心里進(jìn)行，雖然并不像勞動(dòng)合同那樣明確說(shuō)出來(lái)。但這也是一種“交換協(xié)議”，這種交換協(xié)議就叫心理契約。
推動(dòng)心理契約的建立，一定是每一個(gè)直接上級(jí)；你是公司和員工之間的橋梁。
了解下屬想要什么
不同的下屬，在不同的階段，看重的東西不一樣，要對(duì)癥下藥。包括收入、發(fā)展、情感上的需求和目標(biāo)。
除了了解下屬需要什么外，也要讓下屬看到公司能給他什么。
你對(duì)下屬的好，要讓他知道。
讓下屬知道你希望他做出什么
要非常清楚的告訴下屬，他的崗位責(zé)任和崗位意義，而不是只給他“布置任務(wù)”。
給下屬安排崗位，就要讓他知道這個(gè)崗位的價(jià)值；給下屬設(shè)置目標(biāo)，就要讓他知道每個(gè)目標(biāo)的意義。
當(dāng)下屬達(dá)到甚至超過(guò)你的預(yù)期，你一定要表現(xiàn)出來(lái)，讓他知道，并真誠(chéng)的說(shuō)謝謝。
建立有效的“心理契約”注意事項(xiàng)
- 心理契約的形成是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程
- 作為上級(jí)，在心理契約的磨合過(guò)程中要采取主動(dòng)的姿態(tài)
- 要管理下屬的預(yù)期
蓋洛普員工敬業(yè)度調(diào)查的12個(gè)問(wèn)題，如果只有8個(gè)甚至更少的回答是滿意積極的，就要特別注意：
1.我知道公司對(duì)我的工作要求嗎？
2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？
4.在過(guò)去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？
5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？
7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？
8.公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？
9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
11.在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？
如何有效培訓(xùn)下屬
培訓(xùn)下屬的四字口訣
- 我說(shuō)你聽(tīng)
口頭指導(dǎo)，關(guān)鍵事交代到位，遵循三個(gè)步驟：是什么、為什么、怎么做。
是什么：把基本信息交代清楚；
為什么：既點(diǎn)出公司的利益點(diǎn)，也要點(diǎn)出下屬的利益點(diǎn)；
怎么做：要把具體怎么做，和他再拆解一下。
- 你說(shuō)我聽(tīng)
把步驟和道理，切換到具體的場(chǎng)景里，讓下屬發(fā)表他的看法，提出自己的疑問(wèn)。
- 我做你看
親身示范，重點(diǎn)是保證下屬看得清楚、學(xué)得到，所以你應(yīng)該遵守嚴(yán)格的流程和步驟，讓下屬學(xué)到良好的工作習(xí)慣。這一步，追求的是可復(fù)制的工作方法，而不是你覺(jué)得怎么方便怎么來(lái)。
- 你做我看
跟著下屬去工作，觀察并進(jìn)行反饋；不要陷入兩種狀態(tài)：一種是“控制欲”太強(qiáng)，一種是“心太軟”。
反饋主要圍繞三部分組成：表現(xiàn)好的地方、可以提升的地方、下一步的改變計(jì)劃。
找到制約表現(xiàn)的具體行為點(diǎn)
各方面表現(xiàn)優(yōu)異，但結(jié)果比較差，就要去尋找問(wèn)題，找到之后，需要先讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到問(wèn)題，再針對(duì)性地加強(qiáng)引導(dǎo)和培訓(xùn)。如果發(fā)現(xiàn)下屬有某些會(huì)影響到他職場(chǎng)發(fā)展地顯著問(wèn)題，要誠(chéng)懇地指出來(lái)。
提問(wèn)：和下屬談心的技術(shù)
有時(shí)候下屬表現(xiàn)不好可能是情緒、心態(tài)出了問(wèn)題；表現(xiàn)=能力-心理干擾。
好的反饋來(lái)自對(duì)的問(wèn)題
學(xué)會(huì)提問(wèn)比學(xué)會(huì)傾聽(tīng)更重要，因?yàn)閱?wèn)對(duì)了問(wèn)題，才能得到有效的反饋。
你提問(wèn)，而不是提意見(jiàn)；讓下屬自己找到答案，比你告訴他怎么做，管用得多。
五個(gè)問(wèn)句
抓住五個(gè)疑問(wèn)句，輕松駕馭談話：
- 發(fā)生了什么事？
讓下屬把事情的起因經(jīng)過(guò)講清楚，注意確認(rèn)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
- 你怎么看？
了解事情經(jīng)過(guò)后問(wèn)一句“你怎么看”一是幫助診斷下屬的“心理干擾”，二是引導(dǎo)下屬去獨(dú)立思考分析問(wèn)題。
- 你都試了哪些方法？
下屬提不出更好的想法時(shí)問(wèn)，讓下屬意識(shí)他對(duì)這件事情是有責(zé)任的，當(dāng)然，也可以幫你搜集更多信息。
- 你需要哪些幫助？
讓下屬為成功找資源，另外下屬容易掉到細(xì)節(jié)里，你要把他拉出來(lái)看看全局。
- 還有嗎？
有時(shí)候一句“還有嗎”就能得到很多欲言又止的消息。
跟下屬談心有三個(gè)注意事項(xiàng)：
- 注意氣氛，是談心而不是審問(wèn)
- 保持好奇心，不要過(guò)早做評(píng)判
- 談心的產(chǎn)出是行動(dòng)和結(jié)果
打造一支高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)
很多管理者帶團(tuán)隊(duì)容易陷入兩種情況：
- 一種是任務(wù)分配不下去，不知道怎么把人用起來(lái)，管理者特點(diǎn)是對(duì)人很Nice，但業(yè)務(wù)發(fā)展不起來(lái)；
- 另一種是管理者很強(qiáng)勢(shì)，知道怎么給下屬施壓，但團(tuán)隊(duì)離職率很高。
“人”和“事”的兩條線管理
團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)要掌握“兩條線”管理，一條線是“通過(guò)事管人”，一條線是“通過(guò)人管事”。
- 通過(guò)事管人
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，首先要非常清楚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。然后把任務(wù)合理拆分到每個(gè)人身上。一個(gè)大原則是要派能力強(qiáng)態(tài)度積極的下屬負(fù)責(zé)關(guān)鍵任務(wù)。在分派任務(wù)前要和每一位下屬談話，談話內(nèi)容：
告訴他們，團(tuán)隊(duì)的階段性目標(biāo)是什么；
在這個(gè)大目標(biāo)下，他希望承擔(dān)哪一類的、多大的任務(wù)。
得到反饋后，再給出你的建議；責(zé)任到人之后進(jìn)行績(jī)效跟蹤、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)。通過(guò)事管人可以幫助團(tuán)隊(duì)建立一種“結(jié)果導(dǎo)向”的績(jī)效文化。
- 通過(guò)人來(lái)管事
“以人為本”的管理思路；抓兩個(gè)主要問(wèn)題：一是下屬做的事情是不是讓他有成就感；二是下屬對(duì)這個(gè)組織有沒(méi)有歸屬感。
成就感是指?jìng)€(gè)人優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，幫助下屬找到能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的空間；
歸屬感主要可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)學(xué)習(xí)交流平臺(tái)等方式來(lái)呈現(xiàn)。
準(zhǔn)備你的“施政演講”
如果作為空降管理者，則需要花時(shí)間準(zhǔn)備下“施政演講”，即首次比較正式的自我介紹和分享。
- 關(guān)于你個(gè)人的職場(chǎng)經(jīng)歷和生活介紹
目的是通過(guò)了解建立信任；
- 你的管理風(fēng)格
開(kāi)誠(chéng)布公的告訴下屬，你最希望的工作方式、最欣賞的下屬品質(zhì)和不能容忍的價(jià)值觀底線；
- 你的工作方向
準(zhǔn)備如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，特別是和前任有哪些相同和不同的做法。
定了規(guī)矩，就要執(zhí)行，一旦下屬觸犯了規(guī)矩就一定要對(duì)應(yīng)的處理。
成為受人信賴的上級(jí)的自我修煉
團(tuán)隊(duì)情緒由你影響
作為管理者，千萬(wàn)不要在下屬面前抱怨；即使需要傳遞不太好的消息，也要控制住你的負(fù)面情緒，陳述事實(shí)。
同時(shí)要知道怎么管理團(tuán)隊(duì)的情緒；比如一些玩笑話或梗之類的氣氛調(diào)節(jié)。
該說(shuō)什么，不該說(shuō)什么
首先學(xué)會(huì)坦誠(chéng)的對(duì)下溝通風(fēng)格；坦誠(chéng)不代表什么信息都共享，有時(shí)可以直接告訴下屬什么東西不方便說(shuō)。
不確定該不該跟下屬分享的話，就想想分享出去是會(huì)方便他們做決策和采取行動(dòng)還是對(duì)他們產(chǎn)生困擾。
構(gòu)建信任的三條軍規(guī)
- 在下屬面前，和你上級(jí)保持一致
如果你真的認(rèn)為上級(jí)的方向有問(wèn)題，也依然要讓下屬去執(zhí)行，但過(guò)程中，積極地和下屬收集反饋，保持和你的上級(jí)溝通。
- 千萬(wàn)不要把自己的決策錯(cuò)誤歸咎給下屬
不要甩鍋給下屬背，承認(rèn)屬于自己的錯(cuò)誤，反而能贏得尊重。
- 積極反饋務(wù)必及時(shí)
下屬做對(duì)了及時(shí)肯定，做錯(cuò)了批評(píng)；另，可以主動(dòng)讓下屬給你反饋，通過(guò)下屬的眼睛給自己“照照鏡子”。
艱難但必須學(xué)會(huì)的談話
下屬提升職加薪如何應(yīng)對(duì)
建立正確的心態(tài)，升職加薪是不可躲避的事情，下屬想得到更多，應(yīng)該鼓勵(lì)；但他也必須要付出更多。
應(yīng)對(duì)方式是你需要判斷下屬的能力，是否可以勝任更高的挑戰(zhàn)，一般需要上級(jí)和HR一起評(píng)估。
如果差一些火候，就實(shí)話實(shí)說(shuō)，坦誠(chéng)指出他目前能力和更高級(jí)別的要求之間的差距；
如果有潛力且公司有升職加薪的窗口，那就需要和下屬提出更高的要求，讓他在競(jìng)爭(zhēng)中拿得出業(yè)績(jī)。
如何挽留重要的下屬
- 先窮盡他離職的原因
除了直接的原因外是否還有其它原因，讓其暢所欲言，把煩心事都說(shuō)出來(lái)。
- 判斷在這些原因中究竟哪一個(gè)是主要原因
追問(wèn)細(xì)節(jié)來(lái)判斷；另可以觀察下屬在說(shuō)哪個(gè)原因時(shí)情緒最激動(dòng)、細(xì)節(jié)最豐富。最后需要一個(gè)確認(rèn)的動(dòng)作，如果這個(gè)原因解決了是不是就不打算離開(kāi)了。
- 提出你的方案
真正清楚了下屬的需求，說(shuō)服無(wú)外乎三種結(jié)果：
下屬因?yàn)椴磺宄恍┬畔?，做出了誤判。經(jīng)過(guò)梳理和解釋后明白了，然后留下。
目前公司能給的權(quán)限和其它公司的offer有差距。需要向上匯報(bào)，和HR爭(zhēng)取政策。
努力了甚至大老板都出面了還是留不下，那就好聚好散。
下屬表現(xiàn)不好如何勸退
- 心態(tài)
早點(diǎn)讓不合適的員工離開(kāi)，對(duì)雙方都是好事，有時(shí)候推延反而引起不適。
- 行動(dòng)
每次和下屬在做業(yè)績(jī)回顧的時(shí)候就要談，指出下屬的能力，態(tài)度有哪些具體的不足。
- 溝通
需要通過(guò)建立共識(shí)，讓對(duì)方認(rèn)可你的決定。搞清楚下屬到底要的是什么，然后找解決方案。
年度和季度回顧：讓心理契約落地
一張《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表》
用于階段性回顧的《個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表》，范例如下：
讓每個(gè)下屬在年底時(shí)自己先填寫，然后你在他的基礎(chǔ)上補(bǔ)充和批改，之后再就這份計(jì)劃，進(jìn)行一對(duì)一談話，最后用書面的形式，把達(dá)成的共識(shí)記錄下來(lái)。在未來(lái)一年，每個(gè)季度溝通時(shí)拿出來(lái)進(jìn)行回顧和調(diào)整。
談話注意事項(xiàng)
針對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃溝通時(shí)需要注意幾個(gè)事項(xiàng)：
有時(shí)候期望管理也很必要
正式的溝通要有儀式感，包括書寫的詳細(xì)完整、談話場(chǎng)合和時(shí)機(jī)的選取
你要少說(shuō)、多聽(tīng)、多問(wèn)
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