之所以破局，是因?yàn)槲覀冇心繕?biāo)，目標(biāo)有大有小，但很多目標(biāo)僅靠自身的力量無法實(shí)現(xiàn)，因此要借勢破局，做到事半功倍。

一、為什么要學(xué)會(huì)借勢？

借勢與自身努力不是對(duì)立的，自身的努力是資源準(zhǔn)備，同樣的資源配合不同的環(huán)境和趨勢，會(huì)出現(xiàn)順流而下和逆流而上的不同結(jié)果。

例：信天翁隨船飛行，借助船體的氣流滑翔飛越太平洋；鷓鴣靠自己的肌肉拍打翅膀飛行，飛不出山林。

不同的人、不同的企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力不同，做大事的人和企業(yè)善于借助外部的力量，事半功倍。

二、如何借勢？
案例：沃爾瑪出現(xiàn)前，業(yè)界共識(shí)是10萬人的城鎮(zhèn)開一個(gè)折扣商場才能維持低廉價(jià)格和盈利。沃爾瑪借助衛(wèi)星技術(shù)的優(yōu)勢，把分散在各個(gè)店里的條形碼系統(tǒng)聯(lián)系起來，使單店條形碼系統(tǒng)的“正資源”得以整合，按區(qū)域組織商店網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了在一兩萬人口的城鎮(zhèn)開店，讓上百家店可以即時(shí)聯(lián)系，共享信息，統(tǒng)一調(diào)度，降低成本，單店對(duì)應(yīng)人口降低到3萬人。

結(jié)果：1、總顧客規(guī)模大幅增加，與供應(yīng)商談判能力增強(qiáng)，降低了采購成本，可以給出更低的折扣。2、物流和倉儲(chǔ)重新規(guī)劃，配送線路更加優(yōu)化，更加高效，降低了物流和倉儲(chǔ)成本。3、搶先進(jìn)入鎮(zhèn)級(jí)市場，占據(jù)黃金位置，實(shí)現(xiàn)“先動(dòng)者優(yōu)勢”。

（有一種說法是沃爾瑪不只是零售企業(yè)，更大的意義上是一家數(shù)據(jù)管理企業(yè)）

三、如何把握趨勢？

四個(gè)關(guān)鍵詞：審視（局勢）、準(zhǔn)備（資源）、辨識(shí)（機(jī)會(huì)窗口）、行動(dòng)。類似于老鷹抓小雞，猛虎撲食。

案例：喬布斯回到蘋果，扭轉(zhuǎn)了業(yè)務(wù)下降的頹勢后幾年沒有動(dòng)作，就是等待“機(jī)會(huì)窗口”。窗口出現(xiàn)時(shí)，把所有的資源都利用起來，及時(shí)出擊，一舉成功。

最簡單的辦法：盯住大塊頭。大公司通常有專人研判趨勢，大公司會(huì)先知先覺，先動(dòng)作，先受益。小企業(yè)可以象信天翁跟住船一樣跟住大企業(yè)，借助趨勢。

（在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，跟隨大企業(yè)的戰(zhàn)略是否完全適用值得商榷，龐大如諾基亞因?yàn)閷?duì)智能手機(jī)判斷不明，是前車之鑒。跟隨大企業(yè)還可能分分鐘掉進(jìn)紅海，競爭慘烈，利潤微薄。反而一些小而美的企業(yè)，在細(xì)分市場中取得成果。快速變化的年代，究竟是跟隨大企業(yè)還是靠自己的眼光，我覺得還需要具體情況具體分析，或許圍繞大企業(yè)做一些周邊是更好的借勢。）

番外篇：掌握最佳行動(dòng)時(shí)機(jī)。

指揮家伯恩斯坦對(duì)最佳時(shí)機(jī)的判斷：樂團(tuán)定位就緒，樂手做好準(zhǔn)備，指揮凝聚氣力，貫注意志于眼前曲目，等臺(tái)下閑聊間歇、咳嗽終止、節(jié)目手冊(cè)不再翻動(dòng)，樂器全部懸于半空蓄勢待發(fā)，驀然出手。

時(shí)機(jī)不一定是先機(jī)。搶先機(jī)的前提

1、“領(lǐng)先者”形象非常重要；

2、“學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)”非常重要，且難以模仿；

3、“顧客忠誠度”相當(dāng)重要，顧客一試成主顧，不再考慮競爭者；

4、搶得先機(jī)可以掌控稀缺資源或獨(dú)占市場利基；

5、搶得先機(jī)可以及早鞏固上下游關(guān)系，取得成本優(yōu)勢和優(yōu)惠待遇；

6、早期、具規(guī)模、無法逆轉(zhuǎn)的投入可以嚇阻競爭者進(jìn)入；

7、采購方更換供應(yīng)商會(huì)帶來高轉(zhuǎn)換成本；

8、搶得先機(jī)即可結(jié)束競爭。

跟隨的前提：

1、稍后可以迎頭趕上；

2、市場充滿不確定性。