前幾年，有一個(gè)問題在網(wǎng)上很流行，那就是，為什么同樣的時(shí)間畢業(yè)，有的人兩三年左右就升職加薪，進(jìn)入職場(chǎng)發(fā)展的快車道，而有的人，辛苦努力了許多年，卻還是一名基層員工，薪水也沒有什么大的變化。
其實(shí)這個(gè)問題，很多人也漸漸明白了，就是有的人每天都在進(jìn)步，而有的人卻是把一年的工作經(jīng)驗(yàn)用了10年。
所以，職場(chǎng)發(fā)展上的差別也就顯而易見了。
在《卓有成效的管理者》這本書中，對(duì)于如何高效地工作，作者彼得?德魯克給了我們一些非常中肯的建議。
彼得?德魯克是美國(guó)歷史上非常有名的一位管理大師，被稱為“大師中的大師。”就像奧格威在廣告界中的地位一樣，德魯克在企業(yè)管理界，也是“教皇”一樣的存在。
雖然書名叫《卓有成效的管理者》，但是書中內(nèi)容，不但適合管理者，大部分也適合普通職場(chǎng)人士。
書中提到的許多高效工作的原則，無論是放在世界上的哪個(gè)角落，都是非常通用的。因?yàn)樗鼈兌际且恍┳罨?，最普適，但也最有效的原則。
這也是《卓有成效的管理者》這本書之所以能夠風(fēng)靡這么多年的主要原因。
接下來，我們就來看看書中給職場(chǎng)人士的最核心的三個(gè)高效工作法則：
一、要事第一
無論你是一名普通員工，還是團(tuán)隊(duì)管理者，可能都會(huì)有這樣一種感覺，就是每天的工作總是做不完，而時(shí)間卻總是那么少。
所以現(xiàn)在很多職場(chǎng)人士越來越注重時(shí)間管理這一塊了。
彼得?德魯克在《卓有成效的管理者》中也對(duì)這個(gè)問題提出了解決辦法，那就是——要事第一。
什么意思呢？
就是說，無論你是管理者還是普通員工，在每一天的工作開始之初，就要集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
在作者看來，每個(gè)人的時(shí)間都是有限的，那么面對(duì)每天那么多的具體事務(wù)，就需要特別專心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
因?yàn)樵侥芗形覀兊臅r(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作就越多。
當(dāng)然，也有人能同時(shí)做兩三件事。
比如作曲家莫扎特。他能同時(shí)做數(shù)首曲子，而且每首曲子都是佳作。
但是音樂界的其它一流作曲家，巴赫、海頓、威爾第等等，都只能同一時(shí)間專心做一首曲子。
所以，像莫扎特這樣能同時(shí)做好幾首曲子的天才，只能說是個(gè)例。對(duì)大多數(shù)人而言，想要做好工作，最好的辦法就是重要的事情放在前面先做，而且一次只做一件事。
此外，德魯克也不贊同為了快點(diǎn)完成工作而“趕工”。
在他看來，趕工的結(jié)果，常常會(huì)影響工作效果，進(jìn)而使得工作進(jìn)度更加落后。想要更有效地完成任務(wù)，應(yīng)該按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。
最后總結(jié)一下，那些工作高效的卓越人士知道他們必須要完成許多工作，并且要有效地完成。因此，他們?cè)诿慷螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事。
二、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處
前幾年，“木桶理論”一說非常流行。
“木桶理論”中提出，一只木桶能裝多少水，最終是由這只木桶上最短的那塊板決定的。
這話沒毛病，放在團(tuán)隊(duì)管理上也有一定的道理。
但是，在個(gè)人發(fā)展上，可能就有問題了。
因?yàn)樗囊馑际且厝リP(guān)注我們的短板，并彌補(bǔ)它。
但實(shí)際上，如果想要在工作中有所建樹，最好的辦法，就是充分發(fā)揮我們的長(zhǎng)處。
為什么呢？
因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的獨(dú)特天賦，就像彼得?德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所說的，有些工作別人做起來要費(fèi)九牛二虎之力，而你做起來卻很輕而易舉。
舉例來說，有人能夠很快寫出一份報(bào)告，有人卻覺得寫報(bào)告難如登天；有人適合談判，和人打交道，而有的人，卻喜歡靜靜地坐在一角，寫代碼，做設(shè)計(jì)，把產(chǎn)品做得盡善盡美，但是提起社交，提起和人交流交往，對(duì)他們而言卻難上加難。
彌補(bǔ)短處的時(shí)間，如果放在發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)上，我們有可能會(huì)做出更大的成績(jī)。
彼得?德魯克說：“卓越的人會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。他會(huì)在工作中發(fā)展出自己的工作方式來?！?/p>
對(duì)我們自己而言，在這個(gè)社會(huì)上如果想要有所成就，那么就要有意識(shí)地去發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，盡量避開自己的短處。
同樣地，領(lǐng)導(dǎo)用人也是如此。要注意挖掘下屬身上的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，然后盡量把他放在合適的位置上，幫他把才能盡量發(fā)揮出來，做到人盡其才，物盡其用，并且盡量使他的弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。
三、什么才是有效的決策
無論對(duì)普通員工還是管理者，在工作中都有需要做決策的時(shí)候。對(duì)普通員工而言，如果自己有意愿，有計(jì)劃和努力，有一天成為管理者的可能性也很大，那么第三點(diǎn)，我們就來談?wù)勗诠ぷ髦腥绾巫龀稣_決策。
在《卓有成效的管理者》中，為了幫助我們做出錯(cuò)誤決策，彼得?德魯克提出2個(gè)幫助我們有效決策的方法：
1、在充分討論的基礎(chǔ)上做出決定
在德魯克看來，有效的決策，常常從多種不同且相互沖突的見解中產(chǎn)生出來，并且常常從許多種旗鼓相當(dāng)，優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
面對(duì)一個(gè)需要決策的問題，大多數(shù)人的習(xí)慣都是先從自己的思考中得出一個(gè)解決辦法，而不是立刻去搜集事實(shí)材料；但是自己的思考，很多時(shí)候會(huì)有失偏頗，所以和更多的成員共同討論，碰撞就顯得尤其重要。雖然最終的決策還是由你來做。但是這樣做出來的決策，往往比自己一個(gè)人拍腦袋做出的決策要好得多。
這讓我想到《三國(guó)演義》中，無論是曹操還是袁紹，每每決斷一件事情之前，總是先讓下面的謀士們各抒己見，然后再在謀士們不同意見的基礎(chǔ)之上，拿出自己的決斷。
當(dāng)然了，可能不一定每次都能做出最正確的決策，但是起碼，這樣做出的決策，比自己一個(gè)人坐在深宮里拍腦袋拿出的方法要有效得多。
2、從正反兩面看問題
我們大多數(shù)人，無論是否是管理者，都習(xí)慣了從我們自己這一個(gè)角度看問題。但是德魯克認(rèn)為，真正好的決策，應(yīng)該多一個(gè)角度看問題。
為此，他舉了個(gè)例子。某個(gè)著名的律師事務(wù)所，給剛剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手的第一樁案子，通常都是一個(gè)最棘手的案子。
因?yàn)檫@樣的案子對(duì)剛剛畢業(yè)的新人來說實(shí)在太難了，所以他們不得不靜下心來，深入研究，這樣一來，新人的成長(zhǎng)速度就會(huì)很快。
另外，由于新人也知道他自己在研究這件案子的同時(shí)，對(duì)方的律師也在研究，所以除了更加努力之外，他還要學(xué)會(huì)從對(duì)方的角度去看待這個(gè)案子，思考對(duì)方會(huì)如何著手，如何辯護(hù)。
這樣一來，他對(duì)這件案子的理解就會(huì)比較深入透徹，也才能學(xué)會(huì)準(zhǔn)備各種不同的對(duì)策。
這對(duì)我們職場(chǎng)人士也是一個(gè)啟示。
因?yàn)槲覀兌鄶?shù)人只習(xí)慣從自己的角度看問題。
知道了這個(gè)原則，如果我們是普通員工，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)分配給自己的一個(gè)方案，除了從自己角度努力去做，也可以從領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考這件案子。
領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎么看待這件案子？站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，他更希望這個(gè)方案做成什么樣子。
如果能經(jīng)常這么思考，你就會(huì)很容易從多數(shù)普通員工中脫穎而出。
同樣，如果你是一名管理者，面對(duì)一件事，除了從自己角度去思考，也可以站在下屬的角度去思考，他為什么會(huì)這么想？這么做？我怎樣才能幫助他的工作更有效？
這樣，多了一個(gè)角度，很容易讓我們的工作更加高效。
《卓有成效的管理者》這本書，我最開始看到名字的時(shí)候，還以為是寫給企業(yè)管理者看的，而我作為一個(gè)自由職業(yè)者，估計(jì)用不上。
結(jié)果有一天隨手翻了一下才發(fā)現(xiàn)，里面大部分內(nèi)容，對(duì)于想要高效、有效利用時(shí)間，提高工作成果的人士都有用。
而且德魯克雖然是管理界的大師，他的作品語言風(fēng)格卻非常淺顯易懂，樸實(shí)曉暢，讓人學(xué)了立刻就可以拿來實(shí)操。
如果非要給這本書一個(gè)評(píng)價(jià)的話，我想說，《卓有成效的管理者》，跟查理?芒格的《窮查理寶典》一樣，都是充滿智慧的個(gè)人成長(zhǎng)類經(jīng)典著作，值得反復(fù)翻閱。
