目標是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。
企業(yè)管理，說到底就是目標管理
什么是目標？那種讓人朝思暮想、做夢都想、時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的，才能叫目標！毫無疑問，這樣的目標必然能產(chǎn)生極大的驅(qū)動力，讓人為了達到目標不斷努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。
在企業(yè)中，目標和目標管理同樣重要。西方管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中就已做出論斷：“企業(yè)管理說到底就是目標管理?！蹦繕斯芾碡灤┱麄€企業(yè)內(nèi)部的各個層級，對每個成員都能起到積極作用。
目標管理就是要從目標層面調(diào)動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。由于團隊中人員層級不同，各自任務(wù)目標的設(shè)置方法也不一樣。具體來講，團隊目標包含以下三大類型。
1 方向型目標
方向型目標是指團隊奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團隊各成員奮斗的最終方向。
比如，“人類智慧的供應(yīng)商”“建設(shè)小康社會”這類目標就是方向型目標。這個類型的目標一般比較模糊，但是又很能鼓舞人心，說白了就是聽起來非常高大上
。這類目標一般由公司高層直接制定。就拿做飯來說，方向型目標就是你要做一桌既好吃又好看的飯菜。
井岡山山頂?shù)狞S洋界有一塊高聳的石碑，曾令我駐足良久，碑上有八個大字——星星之火可以燎原。仗具體要怎么打很重要，但下一步邁向哪個方向更重要。
偉大的團隊，首先要有一個偉大的方向，繼而每一個成員才能在管理者的帶領(lǐng)下朝同一個方向前進。
康菱發(fā)動機的創(chuàng)始人溫國生先生的一段話，值得每一位中國企業(yè)家思考：“我近期和美國的一些發(fā)動機研發(fā)機構(gòu)進行接觸，對一些問題深有感觸。這些機構(gòu)的領(lǐng)頭人都是來自福特、通用汽車、康明斯等企業(yè)的高端技術(shù)人才，他們還有一個共同的特點——對技術(shù)創(chuàng)新有一種強烈的渴望。他們離開原來的高管位置投身到新創(chuàng)建的企業(yè)中，很大的程度上不是為了賺錢，而是為了發(fā)展一種新的技術(shù)，從而給人類生活帶來更大的進步?！?/p>
這些來自歐洲各國和美國各地的科技人員為了研發(fā)出改變?nèi)祟惿畹男录夹g(shù)，可以默默耕耘十年乃至更長時間。在某種程度上，他們對于自己的工作有一種強烈的宗教式使命感和責(zé)任感，有一種‘活著就要改變世界’的信仰。
“和他們相比，中國的企業(yè)家更渴望的是獲得更大的影響力和更多的財富。由于缺乏那種發(fā)自靈魂深處，因?qū)π录夹g(shù)真切渴求而爆發(fā)出來的激情、無畏和創(chuàng)造力等，中國要想出現(xiàn)比爾·蓋茨、喬布斯、扎克伯格那種影響力巨大的創(chuàng)新型人才是非常困難的?！?/p>
這段話讓我想起了日本品牌之父大前研一的一番話：“我發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)家，在做一個項目時，首先考慮的是能賺多少錢，而很多日本企業(yè)家的思考原點是能為世界做出什么貢獻。所以任天堂的老板手上有幾百億元的時候，也沒有做房地產(chǎn)，只專注在游戲產(chǎn)業(yè)，這是贏的根本！”
從長遠來看，團隊比的是方向和規(guī)劃。方向不對，努力白費。諾基亞的方向是生產(chǎn)出更實用的手機，而蘋果的方向是生產(chǎn)出更智能的手機。對錯是非，時間已經(jīng)給出了最明確的答案。
2 過程型目標
過程型目標是指團隊近期可以達到的效果。這個類型的目標一般都是具有一定邏輯性的，結(jié)構(gòu)性也比較強，比如今年第一季度銷售額要優(yōu)于去年同期。
這一類目標，一般由企業(yè)的中層管理者基于對戰(zhàn)略性方向型目標的正確拆分來制定。由于過程型目標起到承上啟下的作用，同時涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)、各部門之間的協(xié)調(diào)運作，制定起來非常復(fù)雜。
作為過程型目標的制定者，中層管理者需要充分收集方方面面的資料作為參考，對各部門的實際能力進行合理評估，對需要授權(quán)的區(qū)域和類型要有明確的劃分，對目標考核的可行性要有具體的方案等，這些都是過程型目標制定中需要注意的細節(jié)。
還拿做飯來打比方，這一目標就是你要確定自己做飯的大體過程，比如先做主食、后做菜品之類的，你要先整理什么材料等等，免得做的時候手忙腳亂，把廚房弄得像戰(zhàn)場。
3 理性清晰的具體目標
具體目標是指一些具體的數(shù)據(jù)指標。比如，銷售額達到6000萬元，訂單量突破兩萬，客戶滿意率100%等。這樣的目標一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個具體成員，用于指導(dǎo)成員日常工作。
對于基層管理者而言，由于管理區(qū)域有限，人員有限，對執(zhí)行力的要求就比較高。制定的目標要根據(jù)員工的實際能力而定，并盡全力幫助員工解決工作中遇到的困難，保證最后能夠完成任務(wù)。
這一步就相當于做飯的動手時刻，你要準備多少主食多少菜，每道菜要用多少食材，每一步都要按部就班，只有這樣你才能做出一桌色香味俱全的飯菜。
在企業(yè)設(shè)置目標的時候，以上三個類型的目標就構(gòu)成了企業(yè)的目標管理體系。
這三類目標相輔相成，缺一不可。方向型目標需要落實到具體目標才有可操作性，而每一個具體的目標都需要與關(guān)乎大局的方向型目標保持一致，才能對公司的發(fā)展有利。過程型目標是具體目標一步一步接近方向型目標不可或缺的步驟，是目標管理體系中至關(guān)重要的部分。
此時，團隊管理者的價值和意義也就體現(xiàn)出來了。管理者不僅是方向型目標的踐行者和推動者，保證企業(yè)每一個員工的行為都圍繞方向型目標展開，還是團隊具體目標的制定者和維護者，必須保證團隊具體目標和企業(yè)目標是一致的，同時保證團隊制定的具體目標活動能夠得到有效開展和落實，通過促成過程型目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的方向型目標。
目標，是企業(yè)的愿景和靈魂。推動企業(yè)方向型目標的完成，則是團隊管理者存在的意義和使命。一個有使命感的團隊管理者，代表了企業(yè)真正的魂。也只有這樣的團隊管理者才能謀劃千計萬計、克服千難萬難，一步一步地朝著企業(yè)的方向型目標前進。而只有以企業(yè)的方向型目標為導(dǎo)向，整個團隊的管理工作才能有章可循、條理清晰、一通百通。
