管理有抓手，就靠前置性指標(biāo)

重要的知識點(diǎn)：

一、三層級指標(biāo)體系

企業(yè)只有把指標(biāo)從三個(gè)維度進(jìn)行細(xì)分，才能說自己設(shè)定好了可落地的指標(biāo)體系，而不是“假大空”的指標(biāo)

1.組織指標(biāo)??

一個(gè)有效的組織指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)：

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：比如企業(yè)的收入、利潤和成本率

客戶類指標(biāo)：比如客戶的滿意度和客戶的規(guī)模率

注意：人人頭上有指標(biāo)。但這個(gè)指標(biāo)絕對不是組織指標(biāo)。關(guān)于組織指標(biāo)的分解，不是直接將指標(biāo)分解到員工的頭上，有一個(gè)不能跳過的中間環(huán)節(jié)就是確定三層級指標(biāo)體系中的流程指標(biāo)。

2.流程指標(biāo)

吉爾里.A.拉姆勒《流程圣經(jīng)》作者之一，他認(rèn)為業(yè)務(wù)流程就是指基于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，設(shè)定好的一系列步驟。組織指標(biāo)只有經(jīng)過一系列合理的業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)。同樣，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程存在的意義和價(jià)值，就在于為頂層的組織指標(biāo)提供支撐。業(yè)務(wù)流程中的指標(biāo)化節(jié)點(diǎn)就是流程指標(biāo)。

例如：商貿(mào)類客戶簽約率達(dá)到30%、代發(fā)薪客戶簽約率達(dá)到15%、廳堂客戶識別簽約率達(dá)到30%

3.工作指標(biāo)

我們常說“事是干出來的，不是天下掉出來”。行為指標(biāo)是指針對各個(gè)業(yè)務(wù)流程中的具體工作行為所制定的指標(biāo)，通常是一個(gè)或一組連貫的、可量化的動(dòng)作。

行為指標(biāo)必須與上一級的流程指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，它一定是從業(yè)務(wù)流程中延伸出來的，并具體到實(shí)際工作中的某一個(gè)動(dòng)作。

例如：組織指標(biāo)是“提高客戶滿意度”；流程指標(biāo)是“提高24小時(shí)內(nèi)對收到的票據(jù)進(jìn)行信用審核的準(zhǔn)確率”；行為指標(biāo)是“24小時(shí)內(nèi)100%對收到的票據(jù)進(jìn)行信用審核”。

二、保持指標(biāo)的一致性

只是形式上具備三個(gè)層級還不夠，三個(gè)層級的指標(biāo)之間還必須有一定的關(guān)聯(lián)性，即所有的組織指標(biāo)都是由一個(gè)個(gè)流程指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，每一個(gè)流程指標(biāo)又是由一個(gè)個(gè)行為指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，這樣的指標(biāo)才能被稱為體系化指標(biāo)。只有當(dāng)這三個(gè)層級的指標(biāo)保持一致時(shí)，企業(yè)才能真正做到減少內(nèi)耗，效率最高。

舉例1：

流程指標(biāo)：“提高24小時(shí)內(nèi)對收到的票據(jù)進(jìn)行信用審核的準(zhǔn)確率”

行為指標(biāo)：1.24小時(shí)內(nèi)100%對收到的票據(jù)進(jìn)行信用審核

2.將信用等級較差的票據(jù)全部退給銷售代表

3.通過審核的客戶的未結(jié)款項(xiàng)不能高于所有款項(xiàng)的1%

執(zhí)行者清楚的知道，自己只要把這三件事做好，就能直接完成”提高訂單處理效率“這個(gè)流程指標(biāo)，再到具體的行為指標(biāo)的一致性關(guān)系。

舉例2：

組織指標(biāo)：追求健康

流程指標(biāo)：降低體重

行為指標(biāo)：第一類是所有有損健康的減肥行為，都不選擇

第二類是所有減肥行為都必須對健康有益。

舉例3：體系化助力”十三留“

十三留是指新人入職后，連續(xù)13個(gè)月留存在原崗位的比例

組織指標(biāo)：年保費(fèi)增長率不低于50%

流程指標(biāo)：十三留從32%提升到45%

行為指標(biāo)：1.計(jì)劃100%達(dá)成率（要求新人至少掌握100個(gè)目標(biāo)客戶）

2.四張圖通關(guān)率

3.四張圖覆蓋100個(gè)客戶（找出最匹配目標(biāo)客戶需求的那一張圖，并向目標(biāo)客戶進(jìn)行內(nèi)容介紹）

4.產(chǎn)品說明會(huì)邀約率

三、讓指標(biāo)之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)

1.異質(zhì)性：把水分解成氧氣和氫氣。比如十三留中，組織指標(biāo)是財(cái)務(wù)類指標(biāo)，指的“錢”；流程指標(biāo)對應(yīng)的是“人”；而行為指標(biāo)對應(yīng)的是“數(shù)據(jù)”；這三者相互異質(zhì)，從錢到人到數(shù)據(jù)信息，這個(gè)指標(biāo)體系中的組織指標(biāo)、流程指標(biāo)、行為指標(biāo)之間發(fā)生的是化學(xué)反應(yīng)，這是指標(biāo)體系中的第二個(gè)重要特征。

舉例：《奧巴馬競選》

組織指標(biāo)：各州（特區(qū)）的自然人選票必須超過50%；選舉人的票數(shù)要超過競爭對手的（270張以上）

流程指標(biāo)：向公眾籌集足夠的競選經(jīng)費(fèi)

行為指標(biāo)：讓支持者簽署快速捐款承諾書

票和錢之間發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)

2.“分豬肉”與“切香腸式”的指標(biāo)組合：指標(biāo)與指標(biāo)之間是同質(zhì)化的，只有物理變化的組合。

例如：某企業(yè)某類產(chǎn)品在某個(gè)特定渠道中的年度銷售指標(biāo)是2500萬噸

切香腸式：按季度分，第一季度500萬噸，第二季度700萬噸，第三季度800萬噸，第四季度500萬噸

分豬肉式：在以時(shí)間為單位向下進(jìn)行指標(biāo)拆分后，再以業(yè)務(wù)單元為單位進(jìn)行指標(biāo)拆解，比如直營、渠道、代理商。

四、滯后性指標(biāo)和前置性指標(biāo)

1.從管控到影響

第一類是可以直接管控的工作：比如管理三板斧：“分任務(wù)、追指標(biāo)、抓考核”，以管控為目的的結(jié)果性指標(biāo)，屬于滯后性指標(biāo)

第二類是可以施加影響的工作，也稱具有撬動(dòng)性的工作。

加強(qiáng)版的管理三板斧：“找因素、抓關(guān)鍵、配資源”

2.區(qū)別與聯(lián)系

滯后性指標(biāo)很重要，這類指標(biāo)也稱為“驗(yàn)尸報(bào)告”。它有兩個(gè)特點(diǎn)1.滯后? 2.重要

前置性指標(biāo)是影響和促進(jìn)最終結(jié)果達(dá)成的推進(jìn)性指標(biāo)，它具有三個(gè)顯著特征，缺一不可：

第一，具有過程性，屬于行為指標(biāo)

第二，具有可預(yù)見性。一旦前置性指標(biāo)發(fā)生了變化，管理者可以推斷出滯后性指標(biāo)相應(yīng)會(huì)有什么變化。

第三，具有可控性?？梢詫ζ谶M(jìn)行有效的干預(yù)和影響。

3.幫助管理者解決的問題不一樣

滯后性指標(biāo)給管理者指明了方向，而前置性指標(biāo)則提示了在指標(biāo)達(dá)成的過程中管理者需要著重關(guān)注或重點(diǎn)發(fā)力的地方。

比如：滯后性指標(biāo)對應(yīng)的問題：經(jīng)過一段時(shí)間的工作后，管理者想要達(dá)到的業(yè)績結(jié)果是什么？

前置性指標(biāo)對應(yīng)的問題是：管理者要如何做才能完成理想的業(yè)績？

4.管理者采取的管理方式不一樣

對于滯后性指標(biāo)，管理者要進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)控，從結(jié)果層面了解業(yè)績完成的進(jìn)度與程度

對于前置性指標(biāo)，管理者要進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，增加業(yè)務(wù)動(dòng)作，通過一系列措施來對過程進(jìn)行有效干預(yù)，從而促進(jìn)業(yè)績的完成。

思考：我的工作指標(biāo)中，哪些是前置性指標(biāo)，哪些是滯后性指標(biāo)？