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所有的現(xiàn)代教育和培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到某個(gè)觀念或技能，而無(wú)法替代實(shí)際工作帶來(lái)的體驗(yàn)，而領(lǐng)導(dǎo)者恰恰可以通過(guò)教練的方式來(lái)給下屬帶來(lái)這種實(shí)際體驗(yàn)。

6.3教練

教練就是教練者運(yùn)用教練技術(shù)幫助他人通過(guò)學(xué)習(xí)獲得成長(zhǎng)從而達(dá)成目標(biāo)的一種活動(dòng)。

教練技術(shù)是一門通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心態(tài)，令被教練者向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，從而有效達(dá)到目標(biāo)。

它的核心內(nèi)容是：教練以中立的身份，通過(guò)聆聽、發(fā)問(wèn)等教練技巧洞察被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時(shí)調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

專欄6-2：教練技術(shù)

教練的提法最早由英文Coach翻譯過(guò)來(lái)，Coach是馬車的意思，馬車不能告訴當(dāng)事人去哪里，但當(dāng)事人（被教練者）可以告訴馬車你要去哪里，馬車可以協(xié)助你到那里。也就是說(shuō)，教練不會(huì)告訴你去哪里，教練是個(gè)工具。

20世紀(jì)70年代，一位美國(guó)網(wǎng)球教練添·高維（W.Timothy Galway）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)運(yùn)動(dòng)員按照教練的建議去做，他們的表現(xiàn)反而沒(méi)有什么提升；而當(dāng)他沒(méi)有強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)員的錯(cuò)誤、沒(méi)有提供建議，只問(wèn)一些開放性的問(wèn)題時(shí)，運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)很快便有明顯的改善。事實(shí)上，假如運(yùn)動(dòng)員能夠放松，大腦里有優(yōu)良表現(xiàn)的景象和感覺(jué)，容許身體去跟隨大腦里的景象和感覺(jué)的推動(dòng)，運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)就出現(xiàn)改善了。

添·高維在《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》中描述，運(yùn)動(dòng)員的內(nèi)心有這樣的競(jìng)賽：潛意識(shí)里想做優(yōu)良表現(xiàn)的部分，與另外一個(gè)緊張、懷疑自己、責(zé)怪自己和注意力分散的部分在競(jìng)賽。后面的部分使得運(yùn)動(dòng)員無(wú)法做到優(yōu)良表現(xiàn)，即使他內(nèi)在擁有做得到的能力。添·高維的理論引起了AT&T公司的興趣，AT&T公司要求添·高維為公司的市場(chǎng)銷售人員上了一堂網(wǎng)球課，隨后與他一起探討如何改變企業(yè)文化。AT&T公司副總裁說(shuō)：“我們?nèi)绻俨桓淖儯荒艽蚱聘?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壟斷的話，我們將在通信行業(yè)里無(wú)法生存！”面對(duì)這樣大的一個(gè)課題，添·高維坦誠(chéng)地表示自己對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理一無(wú)所知，但他答應(yīng)可以把銷售人員當(dāng)作運(yùn)動(dòng)員來(lái)看，可以把公司的客戶當(dāng)作網(wǎng)球來(lái)對(duì)待。結(jié)果，奇跡出現(xiàn)了，課堂結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反倒寫滿了密密麻麻的企業(yè)管理的內(nèi)容。原來(lái)，AT&T的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來(lái)。于是，一種嶄新的管理技術(shù)——企業(yè)教練誕生了！教練技術(shù)隨著被AT&T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂(lè)、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，迅速風(fēng)行歐美，添·高維聲譽(yù)日隆，被譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者所處的位置決定了他可以是天然的教練。在培養(yǎng)員工的過(guò)程中應(yīng)用教練技術(shù)，有助于打造出組織、團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力。教練技術(shù)的應(yīng)用也是將操作型管理者和領(lǐng)導(dǎo)型管理者區(qū)隔開的重要能力之一。

圖表6-2展示了操作性管理者和領(lǐng)導(dǎo)型管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中的區(qū)別，可以看出：

圖表6-2 操作性管理者與領(lǐng)導(dǎo)型管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程

操作性管理者在管理中應(yīng)用權(quán)力指揮員工，進(jìn)行工作并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在這一過(guò)程中，目標(biāo)是管理者的，是組織的，與員工的關(guān)系不大，當(dāng)管理者使用權(quán)力去指揮時(shí)，必然面臨員工自然的反作用力，員工處于被迫性動(dòng)機(jī)之下，工作的意愿不強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的狀況可想而知。

而領(lǐng)導(dǎo)型管理者在管理中是應(yīng)用教練技術(shù)對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練，在這一過(guò)程中，目標(biāo)是管理者和員工雙方的，訓(xùn)練的過(guò)程是以成就員工為目的，關(guān)注員工的成長(zhǎng)，員工是主動(dòng)的，處于內(nèi)激勵(lì)動(dòng)機(jī)下，工作意愿高，最終會(huì)順暢的達(dá)成共同的目標(biāo)。

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