- 在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上，快速反應(yīng)和適應(yīng)能力都至關(guān)重要，在技術(shù)和干擾性力量導(dǎo)致變革速度加快的時(shí)代更是如此。
- 解決問(wèn)題方式也產(chǎn)生不了最偉大的創(chuàng)新。真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的結(jié)果。
- 建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建而成的大團(tuán)隊(duì)，從而使整個(gè)組織具備持續(xù)的適應(yīng)能力。
- 他們開(kāi)始探索小型團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)力能夠如此之強(qiáng)的一些特點(diǎn)，諸如互相信任、目標(biāo)一致、感知類(lèi)同以及單個(gè)成員能獲得行動(dòng)授權(quán)。
- 我們所處的局面就是準(zhǔn)備不充分的局面。
- 事態(tài)的快速進(jìn)展和各因素的互相關(guān)聯(lián)形成了新的動(dòng)態(tài)，而這種動(dòng)態(tài)正在侵蝕我們所建立的以時(shí)間至上為宗旨的做事方式和文化。
- 我們意識(shí)到我們并未尋求完美的解決方案，事實(shí)上也不存在完美的解決方案。
- 一個(gè)問(wèn)題在不同的時(shí)間可以有不同的解決方式，但這就是事實(shí)。
- 書(shū)架上充斥了各種書(shū)，其價(jià)值也各不相同。商業(yè)權(quán)威和管理咨詢(xún)師會(huì)通過(guò)這些書(shū)給老總們灌輸各種互相矛盾的建議，從而讓老總們暈頭轉(zhuǎn)向。
- 與其說(shuō)“基地”組織通過(guò)自身的聰明才智獲得了巨額金錢(qián)，不如說(shuō)他們類(lèi)似于在硅谷車(chē)庫(kù)中崛起的那批暴發(fā)戶(hù)——懷揣著一個(gè)創(chuàng)意或者產(chǎn)品。
- 與父輩相比或與祖父輩相比，我們既不懶也不笨，但適用于他們的經(jīng)驗(yàn)卻就是無(wú)法成為我們獲取成功的訣竅。
- 我們能夠直面所有正在變化的因素——曾經(jīng)讓人感到舒適的常量演變成了變量；曾經(jīng)可以預(yù)見(jiàn)的因素開(kāi)始難以預(yù)測(cè)；在領(lǐng)導(dǎo)和管理工作中傳統(tǒng)的模式也由此受到挑戰(zhàn)。
- 效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調(diào)整適應(yīng)不確定性并且持續(xù)變化的能力。
- 組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，而且即便是大數(shù)據(jù)也無(wú)法緩解這種調(diào)整的迫切性。
- 對(duì)于那些勤勞努力的人來(lái)說(shuō)，天堂中或許有他們的一席之地，但在現(xiàn)實(shí)世界，成功才是唯一重要的事。如果改變才能換取成功，那么改變就是你的任務(wù)。
- 如果我們是“優(yōu)中之優(yōu)”，那為什么這類(lèi)襲擊還會(huì)不斷發(fā)生，甚至愈演愈烈？為什么在一群資源獲取情況不如我們的人面前，我們會(huì)束手無(wú)策？為什么我們正在經(jīng)歷失??？
- 而這種威脅是由全新的環(huán)境孕育出來(lái)的。
- 如果要擊敗伊拉克“基地”組織，就必須向這個(gè)組織學(xué)習(xí)。
- 無(wú)意中開(kāi)啟了他成為獨(dú)具人格魅力的恐怖分子指揮官的旅程。
- 地圖是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的不二工具。
- 我們?cè)O(shè)想的敵軍架構(gòu)模式vs我們實(shí)際面臨的敵軍架構(gòu)模式。
- 它倒更像是在不斷自我調(diào)整中最終演進(jìn)的產(chǎn)物。我們很快會(huì)看到，這種組織架構(gòu)其實(shí)代表了新世界中的一些必不可少的元素，而我們正在這個(gè)新世界中行事。
- 很多人都認(rèn)為這個(gè)世界變得更“扁平”、更快速，人們之間的聯(lián)系更多，流動(dòng)性更強(qiáng)，移動(dòng)得也比以前更快。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“進(jìn)入門(mén)檻”——進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)所需要的過(guò)高成本——被降低了，這就使原先在常規(guī)系統(tǒng)外運(yùn)作的玩家獲得了新的可能性。
- 如果我們無(wú)法改變環(huán)境，無(wú)法讓環(huán)境來(lái)適應(yīng)我們，那么我們只能去適應(yīng)環(huán)境。
- 在其所統(tǒng)領(lǐng)的組織中培育一種文化，讓組織中所有的個(gè)體都有主動(dòng)性，并且能夠進(jìn)行關(guān)鍵性的思考，同時(shí)反對(duì)簡(jiǎn)單地執(zhí)行命令。
- 為了抓住成功的機(jī)會(huì)，他們必須學(xué)會(huì)將手中少得可憐的資源運(yùn)用到最大限度，而且必須極端高效。
- 總而言之，軍裝讓一個(gè)人“士兵化”了。
- 彼得·德魯克被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他認(rèn)為沒(méi)有泰勒的創(chuàng)新，美國(guó)無(wú)法擊敗納粹德國(guó)。
- 效率遠(yuǎn)非一系列的商業(yè)實(shí)踐——它是一種“精神革命”，適用于日常生活（他堅(jiān)持不懈地試驗(yàn)，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法），適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網(wǎng)球，他花了幾年時(shí)間優(yōu)化其球拍的角度，最后獲得了冠軍），也適用于地緣政治。
- 管理我們的家庭；管理我們的農(nóng)場(chǎng)；管理商人們的商業(yè)，無(wú)論規(guī)模大??；管理我們的教堂；管理我們的慈善機(jī)構(gòu)、大學(xué)以及政府部門(mén)。
- 雖然在整個(gè)20世紀(jì)獲得了成功，但依然有其局限性。如同馬其諾防線(xiàn)一樣，它不足以應(yīng)對(duì)新一代。
- 規(guī)則和文書(shū)工作似乎在不斷地增長(zhǎng)。這在五角大樓里最為明顯了，國(guó)防部本身的成長(zhǎng)就伴隨著一系列密碼和流程的無(wú)限增長(zhǎng)。
- 一個(gè)“韌性十足”的體系里，管理者會(huì)接受這樣一個(gè)事實(shí)：他們不可避免地會(huì)遭遇到不曾預(yù)料到的威脅。
- “反脆弱體系”如同免疫系統(tǒng)，能夠從沖擊中獲益。
- 我們的慣常做法是將要處理的事情分解成多個(gè)部分，并且試著去弄明白每個(gè)部分是如何運(yùn)作的。
- 彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句讓人印象深刻的話(huà)：“效率就是把事情做對(duì)，有效就是做正確的事?！?/li>
- 總結(jié)?面對(duì)威脅，預(yù)測(cè)不是唯一的解決之道。應(yīng)對(duì)一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，更有效的辦法是發(fā)展出“韌性”，學(xué)會(huì)如何重新布局以應(yīng)對(duì)未知的世界。?追求效率可能限制敏捷性和韌性，因此特遣部隊(duì)要摒棄將效率視為最神圣之物的管理準(zhǔn)則。在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中，要應(yīng)對(duì)不斷變化的威脅，我們必須力圖獲得適應(yīng)力。?我們的敵人——伊拉克“基地”組織——似乎通過(guò)構(gòu)筑網(wǎng)狀架構(gòu)獲得了調(diào)整適應(yīng)的能力，它的組織機(jī)體進(jìn)行重新布局的能力，使其獲得了令人驚異的敏捷性和韌性。
- 在隊(duì)伍中沒(méi)有大寫(xiě)的‘我’。”事實(shí)證明，將許多人集合在一起，他們總體的戰(zhàn)斗力可能會(huì)大大高于各自戰(zhàn)斗力之和，也可能大大低于各自戰(zhàn)斗力之和。
- 三名狙擊手必須像一個(gè)人那樣去思考問(wèn)題，并且確信他們的上級(jí)也會(huì)信任他們。
- 如果一個(gè)人想去做這件事，他就能達(dá)到目的”。打造互信和有明確目標(biāo)的超級(jí)團(tuán)隊(duì)。
- 重要的聯(lián)系是垂直隸屬關(guān)系，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)則是一種水平關(guān)系的架構(gòu)。
- 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人成敗。
- 信仰我們事業(yè)的人才會(huì)為了你、為了任務(wù)賭上自己的性命，其他人不會(huì)。
- 沒(méi)有預(yù)案，也沒(méi)有預(yù)演，他們?cè)谀且惶焖龀龅姆磻?yīng)和他們每天所做的事情差不多——調(diào)整適應(yīng)。一個(gè)崇尚自上而下命令指揮式運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，其成員都會(huì)等待來(lái)自上級(jí)的指令，以至他們必然縮手縮腳。
- 當(dāng)每一秒鐘都有可能因不同的變化產(chǎn)生出無(wú)數(shù)分叉時(shí)，各種可能性所構(gòu)成的圖景就會(huì)變得錯(cuò)綜復(fù)雜。
- 他們的大戰(zhàn)略就是他們的組織架構(gòu)，而不是他們的計(jì)劃。
- 地下螞蟻王國(guó)的組織架構(gòu)是無(wú)數(shù)螞蟻個(gè)體依靠本能行動(dòng)聚合而成的：挖掘、覓食、收集垃圾，螞蟻?zhàn)鲞@些動(dòng)作都是通過(guò)原始的溝通方式進(jìn)行——每只螞蟻能夠識(shí)別出其他螞蟻留下的信息所代表的意思。
- 通過(guò)這個(gè)案例就能夠看出，無(wú)數(shù)簡(jiǎn)單、低級(jí)的互動(dòng)是如何派生出錯(cuò)綜復(fù)雜的模式和架構(gòu)的。
- 經(jīng)濟(jì)秩序并非來(lái)自集權(quán)化的設(shè)計(jì)，而是來(lái)自底層買(mǎi)賣(mài)者自發(fā)的互動(dòng)，這就是所謂“自發(fā)”的最早的例子。
- 這是一種可怕的浪費(fèi)。
- 但問(wèn)題在于他們對(duì)既定程序過(guò)于執(zhí)著，以至沒(méi)能去做真正重要的事情。
- 結(jié)果，這使我們看到了一個(gè)鮮明的事實(shí)：把效率看得比調(diào)整變通能力更為重要。
- 兩名副總監(jiān)、兩名造車(chē)工人所負(fù)責(zé)的任務(wù)，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)是被完全分開(kāi)的，他們不必互相認(rèn)識(shí)，不必說(shuō)同一種語(yǔ)言，也沒(méi)有必要讓彼此之間的互動(dòng)更加流暢。
- 作為一支團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)集體決策。
- 大部分組織更關(guān)心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。
- 這種基礎(chǔ)性的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)通常是先由小團(tuán)隊(duì)完成的，然后才會(huì)大規(guī)模地推廣。
- 擁有一件小型私人辦公室，但很少使用；相反，我經(jīng)常在緊鄰聯(lián)合作戰(zhàn)中心的地方辦公，那里被我們稱(chēng)為戰(zhàn)情溝通室，就在另一排“U”形桌子的前端。
- 囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競(jìng)爭(zhēng)更好。
- 向體系投入得越多，則你能獲得的反饋就越多。
- 是因?yàn)樗J(rèn)的行為選項(xiàng)是信任與合作，并懲罰那些具有自私行為的玩家。
- 信息能夠有效促進(jìn)事務(wù)的運(yùn)作。他的研究表明，一個(gè)團(tuán)體或者一個(gè)群體“共同智力”的強(qiáng)弱，與其各個(gè)成員的個(gè)人智力幾乎沒(méi)有聯(lián)系，而與各個(gè)成員之間的互動(dòng)有更多的聯(lián)系。
- 他發(fā)現(xiàn)交互才是生產(chǎn)力的先決條件，其重要性超過(guò)個(gè)人的智力。
- 我們所處的環(huán)境和所對(duì)付的敵人保持速度上的同步還需要另一些東西——“去中心化控制”。而要?jiǎng)?chuàng)建起“去中心化控制”需要艱苦、激進(jìn)的工作，而且它也和共享意識(shí)一樣是必不可少的。共享意識(shí)在有些地方顛覆了我們對(duì)于信息和責(zé)任的看法，而接下來(lái)的一步，也就是所謂“賦能”將改變我們對(duì)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)的看法。
- 我們軍隊(duì)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一些決策是沒(méi)有能力知道其后果的，但現(xiàn)在卻需要他們批準(zhǔn)。
- 要咨詢(xún)過(guò)我才能發(fā)動(dòng)打擊，這是官僚主義的表現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，周?chē)氖澜邕\(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快，我們的流程也會(huì)變得越來(lái)越慢、越來(lái)越糾結(jié)。
- 透明度和溝通結(jié)合在一起。
- 執(zhí)行任務(wù)的期限長(zhǎng)、距離遠(yuǎn)，海軍高層就必須賦予指揮官更大的權(quán)力、更多的責(zé)任以及更強(qiáng)的信任。
- 和其他管理思維的要義一樣，“佩里原則”所能夠適用的世界已經(jīng)不復(fù)存在，如今所要做出決定的數(shù)量和速度已非一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能勝任，哪怕這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者天賦再高、能力再?gòu)?qiáng)也是如此，向下層賦能已經(jīng)不可避免。
- 寧可在今天尋求有70%把握的問(wèn)題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。
- 絕對(duì)不會(huì)有100%。
- 去設(shè)法獲取到，并且鼓勵(lì)員工“使用公司賦予的權(quán)力”。員工們被告知的基本準(zhǔn)則之一就是立刻讓客人滿(mǎn)意。
- 決策權(quán)力的去中心化時(shí)，社科領(lǐng)域所進(jìn)行的多種研究表明，賦能的方式在心理層面會(huì)造成切實(shí)的影響。
- 權(quán)力的去中心化”會(huì)創(chuàng)造“內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)”。研究也顯示，從中國(guó)的護(hù)理行業(yè)到土耳其的五星級(jí)酒店，賦能都具有這種效果。與之形成對(duì)比的是所謂“科學(xué)管理模式”。
- 還是很少有管理者愿意邁出賦能的第一步：今天，只有20%的工人覺(jué)得自己獲得了一定的權(quán)力，并且能夠游刃有余地行事；大多數(shù)人感到權(quán)力被剝奪，并且受到束縛。
- 有的慎重。觀(guān)察局勢(shì)，然后向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者建議是否授權(quán)進(jìn)行一次打擊固然不是件好干的活，但自己做決定從心理上講就完全是另外一件事情。
- 共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)。
- 許多人以前習(xí)慣于服從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿睿曇耙簿窒抻谧约悍謨?nèi)之事，如今我們力圖讓他們具有頂層人物才具有的思考問(wèn)題的角度。
- 簡(jiǎn)單地放松控制是危險(xiǎn)的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動(dòng)。
- 這些事情又為什么會(huì)發(fā)生，從而讓我能夠更好地做好我的本職工作，而不是越級(jí)去做他們的本職工作。其實(shí)我的本能沖動(dòng)正好與之相反，但現(xiàn)在我的這種做法，正是我們特遣部隊(duì)所需要的決策方式——“雙眼緊盯——雙手放開(kāi)”。
- “雙眼緊盯——雙手放開(kāi)”是對(duì)“佩里原則”的完全顛覆，即不一定要去控制視線(xiàn)所及之物。事實(shí)證明，這也需要我們重新思考個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的方式。
- 速度仍然是必不可缺的，這樣權(quán)力的集中必然會(huì)付出沉重的代價(jià)。
- 那些嚴(yán)格按照還原論建立起來(lái)的、如同機(jī)械巨獸般運(yùn)轉(zhuǎn)的組織已經(jīng)是瀕危物種了。新世界的特征在于速度快，且各種因素互相交織纏繞，在這種環(huán)境中運(yùn)轉(zhuǎn)。
- 2011年，美國(guó)人每天所接收的信息與1986年相比增長(zhǎng)了5倍之多——已經(jīng)相當(dāng)于175張報(bào)紙了。
- 受過(guò)教育的人或許會(huì)覺(jué)得自己曾經(jīng)至少能夠?qū)δ硞€(gè)特定研究領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)十分精通，但如今的信息爆炸使得任何人如果有這種看法都顯得十分可笑。
- 其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所能夠接收的信息并非問(wèn)題所在。我們可以更努力地工作，但面對(duì)如此海量的信息我們又能夠接收多少？對(duì)于人類(lèi)注意力的研究表明，大多數(shù)人在同一時(shí)間里只能仔細(xì)地思考一個(gè)問(wèn)題。
- 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是組織環(huán)境的締造者。
- 敵人可能同時(shí)動(dòng)用幾個(gè)棋子，或者在很短的時(shí)間內(nèi)接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣走了一步后，滿(mǎn)懷敬意地等待我們走一步，然后再采取下一步行動(dòng)。
- 他們做事的速度如此之快，以至我們很快就發(fā)現(xiàn)他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線(xiàn)力量的適時(shí)反應(yīng)。他們的行動(dòng)可能并不存在故意的戰(zhàn)略安排，但他們?cè)谛碌沫h(huán)境中明顯游刃有余。
- 對(duì)于軍事行動(dòng)來(lái)說(shuō)，實(shí)施一步步的控制似乎很自然，但事實(shí)上更有效的做法是培育整個(gè)組織，構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化。
- 維系組織氛圍是領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)。
- 首先，我得把注意力從棋盤(pán)上移動(dòng)棋子轉(zhuǎn)移到構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)上去。
- 越少就是越多”，并且僅僅抓住幾個(gè)關(guān)鍵的議題。經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復(fù)強(qiáng)調(diào)。只有當(dāng)下屬們能夠重復(fù)或概述我所說(shuō)的話(huà)，并且視之為必要的“事實(shí)”，我才能確信這些話(huà)已經(jīng)被他們完全接受了。
- 作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵信息匯報(bào)和積極互動(dòng)的結(jié)合。
- 上面是今天打算做簡(jiǎn)報(bào)者的資料，這樣我就能用一個(gè)小小的舉動(dòng)來(lái)讓他們放松下來(lái)。
- 他們做簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，我一般都會(huì)全神貫注地傾聽(tīng)。最后，我會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。答案通常并不是非常重要的，這一點(diǎn)我其實(shí)早就知道，但我想讓所有人知道我剛才在聽(tīng)，而且他們的工作也是很重要的。
- 我發(fā)現(xiàn)問(wèn)一些看似愚蠢的問(wèn)題，或公開(kāi)承認(rèn)“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人贊賞。
- 簡(jiǎn)報(bào)的內(nèi)容主要是下屬希望你知道的東西，而他們所提供的信息往往是不完全的，有意識(shí)地提問(wèn)能夠彌補(bǔ)這些空白。
- 這些人幾乎都是優(yōu)秀的士兵和領(lǐng)導(dǎo)者，但他們的思維只會(huì)去考慮自己在戰(zhàn)場(chǎng)上執(zhí)行任務(wù)時(shí)的事情，而很少去展望整個(gè)任務(wù)勝利完成的那一刻。
- 英雄式領(lǐng)袖”在自己的寶座上也顯得惴惴不安，他們都非常清楚，他們看上去幾乎無(wú)敵的理解能力以及控制能力，只不過(guò)是一種幻影，我們必須改變領(lǐng)導(dǎo)策略。
- 領(lǐng)導(dǎo)者要采取“雙眼緊盯——雙手放開(kāi)”的行為策略，建立和維系一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個(gè)組織在其中運(yùn)轉(zhuǎn)。
- 因?yàn)槿藗儫o(wú)法按照自己新的視角去實(shí)施行動(dòng)，這無(wú)疑令其很有受挫感。
- 這導(dǎo)致整個(gè)環(huán)境變得錯(cuò)綜復(fù)雜。共享意識(shí)和賦能一起作用，就能創(chuàng)造出一個(gè)具備調(diào)整適應(yīng)能力的組織，從而能夠應(yīng)對(duì)各種錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題。
- 去中心化的論壇，讓各方交流，在組織內(nèi)部提升透明度，從而能夠?qū)嵤┵x能，而賦能也意味著管理權(quán)力的去中心化。這些因素綜合起來(lái)才能使特遣部隊(duì)的實(shí)力大增，任何一個(gè)單一因素都是不夠的。
