創(chuàng)業(yè)就是要細分壟斷
李開復 汪華 傅盛
第一章 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)基本法則：成為細分市場壟斷者
>> 創(chuàng)業(yè)中使用正態(tài)分布沒有意義，那什么是有意義的呢？冪定律。冪定律就是X的負一次方，即X分之一。它跟正態(tài)分布完全相反，正態(tài)分布的意思很容易理解，就是都在中間，極端的情況很少。冪定律告訴我們其實沒有什么平均值，平均值是沒有意義的。只有極少數(shù)是特別特別偉大的，其他的都可以忽略，這就是冪定律。它的Y值是X分之一，所以你在接近零分之一的時候就是無限大，一千分之一、一萬分之一都可以忽略，就這么簡單。
>> 創(chuàng)業(yè)中有三件關鍵的事情：投資、戰(zhàn)略、人才，都存在冪定律。資本追逐冪定律，VC賭的是超級冠軍
>> 創(chuàng)業(yè)者應該考慮下VC（Venture Capital，風險投資，簡稱VC）的思維模式，因為創(chuàng)業(yè)者是跟VC要錢的，VC怎么想跟創(chuàng)業(yè)者該怎么做有很大的關系。從VC的角度來說如果只有一家是特別棒的，投資靠“撒胡椒面”的模式是不行的?！叭龊访妗钡牡谝粋€問題是，一大堆公司的回報率都很低；第二個問題是，就算有一個項目很棒，VC只占5%的份額，投資回報額也不夠大。所以VC，尤其是投早期的VC，對兩三倍的回報率是沒有興趣的。
>> 很多創(chuàng)業(yè)者還是有點兒借錢的心態(tài)，覺得自己拿了VC的錢，賠掉了真不好意思。其實不是這樣的，VC不是銀行，而是賭創(chuàng)業(yè)者會成功。賭的時候95%都會錯，這是正常的。創(chuàng)業(yè)者下一次可以再給VC賭贏的機會。
壟斷才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的核心
>> 過去取得2000萬美元融資的公司有什么特點呢？它們要么已經(jīng)是壟斷者，要么就是領域內(nèi)的前兩名，有機會成為壟斷者，VC才會狠狠地砸錢下去。如果沒有機會成為壟斷者的話，2000萬融資就跟你說再見了，這是非?，F(xiàn)實的。
>> 憑自己功夫打拼出來的壟斷，和憑借政府許可等方式達成的資源性壟斷是不一樣的，前者是偉大的、值得豎大拇指的。
>> 如果一個公司可以讓100個投資人追捧，那么它就很可能成為一個壟斷性的公司，因為它的產(chǎn)品太棒了，棒到別人幾乎沒有辦法提供和它一樣好的解決方案。這才是我們要做的壟斷者，而不是那個壟斷資源、欺負人的壟斷者。
>> 在互聯(lián)網(wǎng)領域，壟斷才是核心，而不是競爭。創(chuàng)業(yè)公司要找到一個細分市場，然后壟斷它，再逐漸地擴大
>> 比如，E-mail以前是壟斷者，但是現(xiàn)在大家不用E-mail了，都用微信，所以壟斷是可以被顛覆的?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不是做資源，而是做技術，技術不斷有后浪推前浪。
>> 互聯(lián)網(wǎng)領域要壟斷怎么做呢？第一，先要找到一個非常細分的領域，成為這個領域的壟斷者。亞馬遜剛成立的時候，它會研究什么東西最能夠賣得出去，因為書能夠保存、不容易壞掉，所以它最開始賣書。書賣了一年，第二年它有沒有賣別的東西呢？沒有。第三年也沒有，第四年還沒有。為什么呢？因為它還沒有拿到壟斷地位。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時一定要把某樣東西真的壟斷了，再做下一件事。因為創(chuàng)業(yè)的時候，專注是非常重要的。一開始什么都做，最后什么都做不好。
>> 每個創(chuàng)業(yè)者都要分析機會，尋找一個可以做到小壟斷的領域。找到小壟斷領域以后，就要讓量漲起來。在現(xiàn)在的投資環(huán)境下，緩慢地成長是不夠的，需要以二次方的速度成長，才能夠拿到更好的投資。壟斷者要在四個方面具有優(yōu)勢，否則壟斷是支持不下去的。這四個優(yōu)勢分別是：技術、網(wǎng)絡效應、品牌和規(guī)模經(jīng)濟。
>> 亞馬遜主要是靠技術的優(yōu)勢，做成一個非常好的賣書的品牌。但是這個公司叫“亞馬遜”，不叫“書店”，貝佐斯創(chuàng)業(yè)的野心是非常巨大的，他要做世界最大的電子商務公司，跟馬云的阿里巴巴是一樣的，所以他起了“亞馬遜”這個名字。但是他最開始只賣書，直到靠賣書形成了非常強大的壟斷，才開始賣別的東西。賣什么呢？一定要在賣書的基礎上做橫向的擴張或者縱向的擴張。還有什么產(chǎn)品買書的人也會買呢？貝佐斯想到了賣DVD一類的東西。他就這樣進行擴張，達到一個小壟斷。要鞏固小壟斷，還要快速再成長。最終越做越大，形成一個生態(tài)圈來保護壟斷。
>> 我們從商業(yè)史中能學到這幾點：第一，如果你的公司成為一個壟斷性的公司，它的價值會比其他所有競爭對手加起來都要大無數(shù)倍：第二，一定要從非常小的專注點做起，其他的事情不要做；第三，成功者一般會經(jīng)歷圖1-8中的五個步驟。
>> 涌出一堆壟斷者，創(chuàng)業(yè)者的日子會越來越不好過。其實一點兒都不用擔心，因為歷史告訴我們，任何一個壟斷的巨頭都會被其他的后來者顛覆，因為科技的進步速度比任何事物都快。
頂尖人才決定企業(yè)成敗
>> 人才更是符合冪定律的。傳統(tǒng)教育強調(diào)平均分數(shù)，以此判斷你是好學生還是壞學生，這在商業(yè)領域里基本沒用。有的人平均分數(shù)不值一提，但他是改變世界的人。所以我們在評判人才的時候，千萬不要在乎他到底考了93分還是95分，多的這2分又能代表什么呢？甚至只考了60分的人，如果是個極端的人才，他就是改變世界的創(chuàng)業(yè)者、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、投資人，這種人才能夠決定企業(yè)的方向與成敗
>> 我在CMU（卡內(nèi)基梅隆大學）時有一個同學，艾維·特凡尼安（Avie Tevanian），他是真正拯救蘋果的兩個人之一。喬布斯得到了所有的榮耀，但實際上把操作系統(tǒng)做好的是艾維。當年比爾·蓋茨想要做世界上最棒的操作系統(tǒng)，他知道CMU有一個牛人叫馬克，他就把馬克整個團隊的人都挖走了——除了一個人，他還沒有寫完論文，那個人就是艾維。比爾·蓋茨犯了一個巨大的錯誤，他把艾維留在了CMU，后來艾維被喬布斯挖走了，去了NeXT，改變了蘋果。今天我們用的Mac OS系統(tǒng)就是艾維一個人做成的，所以他很偉大、很厲害。
>> 谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林都是斯坦福的博士，但他倆代碼寫得比較爛，今天在谷歌內(nèi)部完全看不到他倆寫的代碼了。谷歌的代碼全部被一個天才重寫了，這個天才就是杰夫·迪恩（Jeff Dean）。他重寫的代碼讓谷歌搜索引擎的運行速度變快了幾百倍，還發(fā)明了好多系統(tǒng)。
>> 在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工人或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%～30%的產(chǎn)品。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠 比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。李開復《我的人才觀》
>> 我一直非常相信頂尖人才的價值，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期甚至要花一半的工作時間去挖人，一定要把最棒的人留在自己身邊，如果比自己還厲害就更好了。創(chuàng)業(yè)者招每一個員工時，不要覺得這個人過線了，我就讓他進來吧；創(chuàng)業(yè)者應該希望公司雇的每一個人都能提高公司 的平均水平，而不是公司十個人，他能力排第九就可以。你挖人才的時候不能只靠錢，雖然錢、股份很重要，你還要能夠講出公司的愿景，讓他們知道，在你的公司里他們可以扮演偉大的角色，甚至讓公司變得更偉大。
>> “一流的人雇一流的人才，二流的人雇三流的人才。”所以，當你讓一個二流的人進入公司甚至負責招聘時，公司的水平就會走下坡路。創(chuàng)始人至少要對核心團隊——工程師團隊、產(chǎn)品團隊等負責，抱著只招一流人才的信念。如果有員工離職了，一定要善待他們，一是他們有一天可能再回來，二是影響到你的公司的外部形象。
>> 我自己做了很多年管理，用一句話總結(jié)就是：“你想怎樣被管理，就怎樣去管理人?！睂τ谌瞬?，冪定律非常重要，但還有一個定律更重要，那就是你要愛你的員工。
第二章 創(chuàng)業(yè)就是奔著壟斷去的
>> 創(chuàng)業(yè)里最重要的因素，第一個是對現(xiàn)狀和未來的獨立思考，而且是非常深切的思考。
>> 要想獲得獨特的成功，最重要的是獨立的思考。創(chuàng)業(yè)的第二個重要因素是強大的執(zhí)行力，能迅速將思考進行迭代、嘗試，一旦成功就進行擴大。
>> 創(chuàng)業(yè)90%都會失敗
>> 大部分創(chuàng)業(yè)公司能獲得成功，能在短期內(nèi)干掉原有的行業(yè)或者干掉原有的大公司，本質(zhì)上是因為市場產(chǎn)生巨大變化。即使贏了，憑的也不是你的真實能力。打敗巨人的是市場環(huán)境，是巨人在世界變化趨勢下自己衰落而敗。
>> 互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接和信息交換。連接和信息交換就是把各種各樣的市場或者交易變平，原來是一個分散的市場，可能被地域或被其他因素分割，有了互聯(lián)網(wǎng)，這些分散的市場就被連接成一個大一統(tǒng)的市場。有了互聯(lián)網(wǎng)之后，信息對稱了，交易壁壘降低，交易成本降低，廣義的產(chǎn)品信息更容易到達用戶，產(chǎn)品更容易被發(fā)現(xiàn)，交易的匹配速度自然變快了。
>> 有了互聯(lián)網(wǎng)之后，還有一個好處，就是可以統(tǒng)一市場和消費者的思想，減少消費者對市場的選擇。這個有點反直覺，因為我們總覺得互聯(lián)網(wǎng)是給每個人更多的選擇，而不是更少的選擇，但實際上不是這樣。比如有了互聯(lián)網(wǎng)，信息充分溝通之后，全世界人民用的手機就只剩下蘋果、三星等少數(shù)幾種了。再比如，每個地方可能都有當?shù)仡愃瓶觳偷氖澄?，全世界加起來可能有幾十萬種，但是以前每個人被自己的地域所限制，能看到的只有十幾種。互聯(lián)網(wǎng)連接之后，每個人能看到的快餐食品有幾百種，但全世界也就只剩下這幾百種食品了。
>> 互聯(lián)網(wǎng)讓交易摩擦消失了，能快速放大我的各種優(yōu)勢。當互聯(lián)網(wǎng)把一個市場變成了完全無摩擦的交易市場后，你只要想辦法建立一個相對來說比較強的優(yōu)勢，就有可能在極短的時間內(nèi)把市面上同類的競爭對手全部掃空。這一點在以前是不可能實現(xiàn)的。
>> 可是，你能在很短的時間內(nèi)把競爭對手全部掃空意味著，就算你占據(jù)了很高的市場份額，隨時也可能出來另一個人，用另外一個優(yōu)勢把你完全掃空
>> 當互聯(lián)網(wǎng)進入某個領域或者改造某個領域時，舊的堤壩被抹平、新的堤壩還沒建起來的那一瞬間，才是創(chuàng)業(yè)者的機會。
>> 創(chuàng)業(yè)者趁那一瞬間讓自己的水拼命地漫延，漫延到足夠大，再通過各種各樣的方法把自己的堤壩給建起來。所以，互聯(lián)網(wǎng)雖然把市場變平了，我們卻得以占據(jù)足夠大的市場，然后我們再重新把這個市場變得不平。
壟斷是獲得高市值的唯一方式
>> 投資者的期待值有兩個，該企業(yè)的增長率和增長能持續(xù)的時間。
>> 實說到根子上，互聯(lián)網(wǎng)唯一的商業(yè)模式本質(zhì)上就是增長和壟斷
>> 說起來蠻有意思的，我在1995年第一次使用互聯(lián)網(wǎng)的時候，覺得互聯(lián)網(wǎng)是一個自由開放的地方，很多人可以在上面建立人類的烏托邦，互聯(lián)網(wǎng)似乎成為人類歷史上每個個體的最終樂園。可互聯(lián)網(wǎng)做到第十年的時候，我發(fā)現(xiàn)出問題了，互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上到現(xiàn)在為止最好的造就獨裁和壟斷的場所
>> 歷史上從來沒有任何一家公司可以全球化地控制人類在某個方面的需求，而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的推進，這樣的公司會越來越多。
>> 在一個完全競爭市場，能建立壟斷可能性的有品牌、渠道、網(wǎng)絡效應、規(guī)模效應、技術
>> 技術壟斷相對來說比較難，因為在中國沒有專利的保證，像我們投資的Facebook，它的技術壟斷是通過不斷加大資源投入，不斷比潛在競爭對手有更新的技術推出，到最后已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的技術壟斷，而是變成了一種資源投入的壟斷
>> 還有兩種壟斷跟創(chuàng)業(yè)公司沒有太大的關系，就是通過做一件非常復雜困難的事情，通過巨大的資源投入構(gòu)建產(chǎn)品和行業(yè)的復雜度來達到壟斷。
>> 我覺得天下有兩個最不能學的創(chuàng)業(yè)偶像，一個是“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克，一個是喬布斯。大家可以崇拜他們，但是千萬不能學他們，創(chuàng)業(yè)公司沒有學他們的資本
>> 獨有牌照、獨有資源的授權(quán)壟斷，這些壟斷方式是中國人最熟悉的，這種壟斷在正常情況下跟我們也沒什么關系。
>> 任何有可能變平的市場，最后都有可能產(chǎn)生壟斷，本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)就是奔著壟斷去的。當我們選擇和進入一個市場后，雖然壟斷從一開始離我們很遠，但是在創(chuàng)業(yè)剛開始的時候，我們就要考慮自己將來有沒有可能在這個市場里形成壟斷；如果要形成壟斷的話，可能形成一種什么形態(tài)的壟斷。如果不考慮這一點的話，不管創(chuàng)業(yè)者在早期做了多少努力，最后都白費了。因為要么長不起來，要么守不住。
>> 如果你覺得一個地方即將變平，現(xiàn)在還沒有產(chǎn)生壟斷的話，這就是你的機會。
如何做到“小壟斷”
>> 如果在一個領域你發(fā)現(xiàn)做不到壟斷，千萬不要因此放棄這個市場，或者認為這個市場的壟斷是不可能的。因為壟斷本身是針對需求，而不是產(chǎn)品形態(tài)。這對你來說反而是一個機會：在一個巨大的市場里，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒法壟斷，就看你能不能把需求切割，創(chuàng)造一個能壟斷市場的產(chǎn)品出來。
>> 怎樣平衡要進一個大市場，又要從一個小的垂直市場切入，這基本上是每位創(chuàng)業(yè)者天天要解決的問題。這就是創(chuàng)業(yè)公司的基本矛盾，創(chuàng)業(yè)公司只有極其有限的錢和資源，創(chuàng)業(yè)的時間窗口也很短，因為創(chuàng)業(yè)公司活不了多久。如果沒有進展的話，我們的公司只能活一兩年，至多勒緊褲腰帶勉強撐三年，再沒有進展的話就真的掛掉了。在這樣的情況下，還要取得高增長和壟斷，還要推翻比自己錢多10倍、20倍的巨頭，這從某種意義上來講是一件很荒謬的事情，這也是我認為創(chuàng)業(yè)成功都是非常獨特的原因。
>> 坦白講，創(chuàng)業(yè)公司都是投機取巧的，這沒什么可羞愧的，這就是擺在我們眼前的事實。所有的創(chuàng)業(yè)方法論、創(chuàng)業(yè)的問題、創(chuàng)業(yè)的折騰，說白了就是創(chuàng)業(yè)公司沒錢，因為窮才會折騰出那么多花樣。但反過來說，創(chuàng)業(yè)公司最大的優(yōu)勢就是沒有負擔，不怕死。
>> 真正能讓創(chuàng)業(yè)者有機會的地方在于，原來傳統(tǒng)市場中的巨頭要么看不清發(fā)展趨勢給了你先機，要么看清了也沒辦法采納和直接使用。我有時候跟傳統(tǒng)行業(yè)的人聊天，發(fā)現(xiàn)他們都很聰明，也都謀求轉(zhuǎn)型，但也會開玩笑般地說：“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死
>> 創(chuàng)業(yè)者能成功的唯一原因就是“變化”
>> 你要選擇一個大市場，更重要的是你要選擇變化，一個有足夠大變化的市場。
>> 創(chuàng)業(yè)者能干的事情就是找一張紙，市場已經(jīng)對這張紙拼命地澆汽油，但還沒點著，我們?nèi)ギ旤c著它的那根火柴。如果這個時間沒到，那我們就只有等。
>> 對一般創(chuàng)業(yè)者而言，要關注的不僅僅是大趨勢的變化。1999年時就有人說電子商務終究會發(fā)生，但是對創(chuàng)業(yè)公司來說不重要，最重要的是它會在什么時候發(fā)生，它會在什么前置條件出現(xiàn)的時候才發(fā)生。我們只能掐著這個發(fā)生點的前后半年開始發(fā)力，早了的話，死在沙灘上；晚了的話，這事跟我們就沒關系了，別人已經(jīng)做到幾千萬甚至上億美元的規(guī)模了。
>> 還有一點特別重要，你必須要有杠桿
>> 怎么才能真正做到？本質(zhì)上來說，必須要有杠桿。社交網(wǎng)絡是小米做品牌的杠桿，富士康是小米在供應商領域的杠桿。你相當于是用自己一點點的錢和資源撬動別人很多倍的流量、用戶、錢和資源投入。
>> 每個時代都有每個時代的杠桿，你抓到一些變化和機會之后，還必須要在當前所在的行業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有什么樣的杠桿可以借用、放大
>> 當年搜索引擎的流量則成就了最早的汽車之家這樣的公司，包括58同城，都是依托搜索引擎流量作為杠桿的。
>> 在硬件方面，貝斯耳機除了構(gòu)造品牌以外，本質(zhì)是趕上了蘋果附件市場瘋狂增長的人口紅利。而今日頭條等開發(fā)安卓應用的公司，實際上是借助了安卓市場在發(fā)展早期，也就是用戶應用稀缺時期應用下載增長的人口紅利。
>> 還有一件事情很重要，即使我們要選擇一個細分的市場去建立自己的細分壟斷，長期的大市場依然是首先要考慮的目標。因為很有可能你進入一個細分市場五年后，發(fā)現(xiàn)它真的就是一個細分市場，而且這種情況發(fā)生的概率是99%。
>> 做細分市場不是根本目的，只是為了將來做更大市場采取的手段。
第三章 創(chuàng)業(yè)公司到底做什么
>> 廣義來說，市場是由需求決定的。如果把一個東西定義成所謂的電子郵件市場，這個定義其實不是特別準確，因為它是基于產(chǎn)品形態(tài)的定義。真實的市場是按現(xiàn)實中的壁壘來劃分的。很少有公司創(chuàng)造新需求，大部分的需求市場上已經(jīng)有公司或者產(chǎn)品去滿足。而現(xiàn)在的競爭態(tài)勢、業(yè)態(tài)劃分、上下游的產(chǎn)業(yè)鏈等因素天生會在這個市場上劃出一條條的壁壘，有的壁壘高一些，有的低一些。要定義一個小市場，就用比較低的壁壘。
>> 就像往都是小坑的沙地里面灌水，如果水位灌得比較低，會形成很多的小水坑，每個小水坑就是一個子市場，這是由這個市場的天然壁壘形成的。水位再高一點的話，水坑的數(shù)目就會減少。水位的高低，或者水坑的數(shù)量，會跟著世界的變遷隨時變化。比如易到用車最初是做高端商務出行的，或者說是做機場接送用車這個子市場的，它可以做得很好，自成一體。但是到了某個階段，它的小壁壘輕易地就被做出租車的滴滴、快的給抹平了，這個子市場的定義就沒有意義了。而抹平別人制造的壁壘，讓別人的子市場沒有意義，也正是我們自己的機會。
>> 創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略上來講是追求不確定性的機會，但是從戰(zhàn)術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。
>> 在天使輪、A輪包括小A輪的時候，創(chuàng)業(yè)者做事的本質(zhì)就是尋找灘頭陣地，不是做增長，不是做數(shù)據(jù)，而是找到自己的第一個范式。你要想明白要做的第一個大市場是什么，這個大市場有什么子市場，有什么垂直市場切分，你能用什么樣的打法來切入，這個打法比現(xiàn)有的競爭對手和已有的方略是不是好五倍。第一階段就用來干這個事，甚至從理論上來講，第一階段的具體數(shù)字和其他東西都不重要，找到那個切入點最重要。如果找不到那個切入點，所有事情推倒重做都沒關系。這個階段的時間可能很短，也可能很長，對于A公司來講可能是五六個月，對于B公司來講可能是兩三年。因為不同公司所在的市場和領域不一樣，找點的時間可以很長，也可以很短；有可能你始終找不到這個點，也有可能你第一次嘗試就找到了那個點。以創(chuàng)新工場投資的知乎為例，它差不多用了一年多的時間。找到早期的灘頭陣地和第一個要打的子市場之后，A輪的公司要拿下第一個市場，比如滴滴拿下北京市場。拿下第一個市場本身不是目的，而是在A輪階段磨合出一套打法，準備好接下來的戰(zhàn)斗資源，調(diào)整好公司的節(jié)奏，然后準備復制找到的范式。現(xiàn)在的融資輪次有些亂，有的公司天使輪就融了一億美元，但是A輪一定要做好這件事。增長輪是你的公司已經(jīng)調(diào)整好了增長范式，找到了明確的KPI，接下來只要投錢去做就可以把已有成果按照指數(shù)級別——至少也是線性級別擴張出去。此時你就開始融大量的錢，把增長范式復制出去。在增長輪，你的公司必須在最短的時間內(nèi)調(diào)動資源，把這個范式能占到的市場空間全部占滿，不給后來者和競爭對手留下任何空間。這是你能夠暴漲而且必須暴漲的階段。PE輪開始考慮建立壁壘，掌握建立壟斷的要素——我在前文介紹過的壟斷的六大要素。有些公司一次增長就達到了巔峰，
>> 也有很多厲害的公司可以實現(xiàn)多次增長。達到這個階段的頂點后，你要在更高的標準線上尋找新的連接市場的切入點，然后再進行二次擴張，建立新的增長范式。
>> 我們找到第一個切入點，或者說我們“從0做到1”，真正目的不是做出一個“1”，而是為了“從1做到N”做準備。搶灘登陸本質(zhì)上是為了找到用戶真正的需求，并且去印證我們找到的打法能不能滿足這個需求，同時累積團隊的執(zhí)行力，找到可以大規(guī)模復制的方法論，確定我們將來要進行大規(guī)模復制和增長的時候，核心的KPI是什么。所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反復強調(diào)這一點，是因為創(chuàng)業(yè)者在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當作目的。
>> 所有創(chuàng)業(yè)公司都要牢記一點：不要高估自己，更不要低估潛在的競爭。首先，創(chuàng)業(yè)公司就那么點人和那么點錢，我們做的那些事情，對別人來說沒有不可復制的壁壘。其次，如果這位創(chuàng)始人進入的真是一個那么好的市場，他的競爭對手絕對不會在三年后才出現(xiàn)，他最多能領先一年時間。針對競爭對手建立三年的領先優(yōu)勢，大公司做得到，創(chuàng)業(yè)公司做不到。我們一定要好好思考潛在競爭對手在哪里。
>> 找到切入點，還有一個最基本的原則：找我們能贏的點。說白了就是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海，一個我們用手頭資源、手頭團隊能夠打贏的地盤，千萬不要找一個自己打不贏的灘頭陣地
>> 找灘頭陣地時考慮的要素只有幾個：首先，定位一個市場需求或者一個問題；其次，找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優(yōu)勢的新打法；再次，選擇一個子市場、子云層，或者子客戶群；最后做起來。
>> 創(chuàng)業(yè)者真的要了解自己和自己的團隊，千萬不要做不擅長或者不了解的東西。
>> 你要解決的需求最好是這樣的：一、它原本就有非常大的問題、非常大的劣跡；二、這個需求有非常大的供給沒有被滿足；三、它本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性。解決這樣的需求，你將來的發(fā)展空間才會夠大，你將來的成就也會更大。
>> 什么叫解決普適性的問題？就是當你在垂直市場里把需求問題解決得很好之后，可以去輻射更大的人群。
>> 解決普適性的問題是個重要標準，此外，我們要試圖解決“從0到1”的問題，而不是“從1到1.2”的問題
>> 中國有一句俗話，叫“先圈地再優(yōu)化”，就是這個道理。但是“先圈地再優(yōu)化”有一個根子里的前提條件，就是你圈的地本身是從0到1級別的，如果不是，你通過補貼砸錢，只是從1做到1.2，這種圈地是沒有任何意義的。要范式簡單、避免多邊市場、避免跳板思維，總結(jié)下來就是一句話，避免變數(shù)和復雜性。
>> 從A到B的思維方式也一樣不可取，但這樣做事的創(chuàng)業(yè)者就更多了。從A到B的思維方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有價值；但是為了把B做起來，我先做A, A做到一定的程度就可以給B導流量之類的。就好像要做社區(qū)，我先做工具，把工具做完了再給社區(qū)導流量，流量導完了之后再有電商，而我真正想做的是電商。每個創(chuàng)業(yè)者都仔細想想自己的運營，或多或少都存在這個問題，太繞了。創(chuàng)業(yè)者不能這么做有幾個原因。第一，創(chuàng)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都只有50%做成的可能性，多繞一個環(huán)節(jié)成功率就呈數(shù)量級降低。第二，創(chuàng)業(yè)者做的很多事情是有時間窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A還沒做成的時候，就有別的創(chuàng)業(yè)公司直接抄后路把你的B給做掉了。
>> 你如果有跳板思維，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做強了是不是已經(jīng)保證這是一個好公司；要么想想有沒有直接做成B的方法。
>> 我特別強調(diào)這個問題是因為它會發(fā)生在絕大部分創(chuàng)業(yè)者身上。
>> 判斷是不是找到了一個新的、有效的打法，可以直接從結(jié)果來看。第一個判斷標準是，跟原來的打法比，你的新打法是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現(xiàn)在成本極大降低，就是所謂的性價比，它是最有威力的一點。
>> 其次，成本極大降低不代表絕對的低價。
>> 低性價比或者說便宜，必須是你的新方法和商業(yè)模式自帶的。
>> 第二個判斷新打法是否成立的標準是，能不能擴大惠及范圍。以前因為市場的區(qū)隔、壁壘等原因，有些服務并不能到達很多的用戶，你的新打法可不可以惠及更多用戶。
>> 第三個標準是，極大地提升供給
>> 還有一點很重要，就是新的打法要有特別強的擴張彈性。
>> 大家首先要認清楚一件事，創(chuàng)業(yè)公司從根子里就做不了太難的事情，讓創(chuàng)業(yè)公司去做特斯拉根本不可能。所以從本質(zhì)上來說，創(chuàng)業(yè)公司做的所謂難的事情，真正的難點體現(xiàn)在找到那個全新的打法，找到那個點。
>> 我們最好追求跟巨頭的結(jié)構(gòu)化壁壘
>> 還有一種情況是，你跟巨頭真的有結(jié)構(gòu)化的壁壘。比如在操作系統(tǒng)領域里，Windows已經(jīng)有幾百億的年銷售額，它很難自殺，然后去做開源和免費。谷歌雖然不是創(chuàng)業(yè)公司，但谷歌的開源系統(tǒng)對于Windows來講屬于結(jié)構(gòu)化壁壘。
>> 像這樣的結(jié)構(gòu)化壁壘有很多，比如早期的小米對傳統(tǒng)的聯(lián)想和華為，電商渠道就是結(jié)構(gòu)化的壁壘，聯(lián)想和華為很難復制電商渠道的打法。不是說它們不能做，而是做了之后等同于自殺。如果你做一件事情，沒有想明白跟那些巨頭的距離和結(jié)構(gòu)化的壁壘是什么，那最好別做。
>> 快魚吃慢魚真正的含義是，你選擇的打法從根子里就比別人快五倍
>> Airbnb新開一個旅館，只要幾天的時間，七天連鎖酒店新開一個旅館可能要半年，七天連鎖酒店的員工就算一天工作85個小時也趕不上Airbnb的速度
作為一個創(chuàng)始人，我們到底該忙什么
>> 我見過很多創(chuàng)業(yè)者，一種是創(chuàng)業(yè)者執(zhí)行力很強，不會特別考慮戰(zhàn)略；另一種是大公司的創(chuàng)業(yè)者，對長遠未來看得很清楚，弱項在于執(zhí)行力，常常不做或者不在乎做一點眼前實際執(zhí)行細節(jié)的事。實際上最好的創(chuàng)業(yè)者，是介于兩者之間的。
>> 更快、資本效率更高。創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢——尤其在早期就是不怕死，光腳的不怕穿鞋的。
>> 讓我們在創(chuàng)業(yè)時一定要專注，但又說什么東西都可以改變，二者要如何平衡呢？
>> 第一，千萬不要同時做四五個嘗試。如果你要嘗試多個方向，一次最多嘗試一到兩個。
>> 第二，進行每個嘗試的時候，一次性地投入足夠多的資源把它給打透
>> 所以創(chuàng)業(yè)者要時刻反省，尤其是在早期確定方向的時候。反省不代表一定要改變，有90%的創(chuàng)業(yè)者反省完了之后發(fā)現(xiàn)自己做的是對的，不需要變動，但別忘了時刻反省這件事
>> 堅持是針對大理念、大格局的堅持
>> 在創(chuàng)業(yè)過程中，誘惑很大，各種各樣新的做法和想法都會出來，但是一家公司往往成功就是在一個領域。就像“要出發(fā)”那樣，既然決定把便宜、執(zhí)行力作為最大特色，整個團隊就要把便宜、執(zhí)行力做到極致，做到別人沒法比的地步。
>> 創(chuàng)始人一定要想清楚這三件事：戰(zhàn)略、資源整合和執(zhí)行。
>> 所有創(chuàng)業(yè)者要樹立一個大的遠景目標：每一仗都要獲得更多的資源、更大的市場地位、更強的執(zhí)行力、更雄厚的資本，讓每一仗打得都極有意義，這一點異常重要
第四章 與眾不同是最好的經(jīng)濟回報
>> 美國公司最牛的地方是，它能找到一個很好的切入點，建立一個從0到1的基石。當然，它們在執(zhí)行上并沒有很差，執(zhí)行力差就沒有機會了，但它們用更好的方向彌補了執(zhí)行上的不足。
>> 尋找業(yè)務藍海的核心，就是找到不同點。
>> 移動互聯(lián)網(wǎng)時代變化越來越快，快速判斷、快速放棄是關鍵。
>> 如果你還要堅持原來的方向，要么改變原來的方法，因為它有問題；要么在團隊的配備上找到最關鍵的人。
>> 創(chuàng)業(yè)者在思考戰(zhàn)略時，一定要把執(zhí)行這一環(huán)不虛無地細想，要把自己團隊的能力、自己在什么位置、要制定怎樣的方式都想清楚，用普通部隊也能打勝仗才是你的價值。
>> 優(yōu)秀的戰(zhàn)略要能保證你在開戰(zhàn)之后就已經(jīng)有七分勝算了
>> 我讀《喬布斯傳》的時候發(fā)現(xiàn)，喬布斯也認為自己管理不了很大的公司，但他做蘋果的時候就找到一種方法，核心就是要把公司的業(yè)務變得盡量簡單。我覺得用目標去簡化管理是非常重要的，當你有一天花了很多時間在不同的產(chǎn)品上的時候，你就要反思這些事情是不是真的要做，如果把公司變成一個極簡的構(gòu)架的時候，就降低了管理的難度
>> 這個時代越來越多的小團隊自由組合和公司做更focus的事。大家做業(yè)務的時候，要把目標不斷地簡化，整個戰(zhàn)略方向變簡單，以此簡化管理，這是第一個要點
>> 要通過互聯(lián)網(wǎng)的思路讓整個公司變得更扁平、更公開，不要擔心太多的所謂保密問題，讓大家都有參與感。用互聯(lián)網(wǎng)的思路管理公司，讓用戶幫助你管理
火車頭戰(zhàn)略三步曲
>> 定戰(zhàn)略第一步是尋找方向，也叫預測，第二步是找到關鍵的破局點，第三步就是all in，把資源圍繞著它展開
>> 創(chuàng)業(yè)一定要追求做垂直市場的第一，這個第一的意義是遠遠大于大家想象的。
>> 破局點跟預測一樣重要，從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是你的生死存亡之點。找不到這樣的點，你就不可能切進去。但是破局點一定要配合大方向，否則切進去里面都是空的，是沒意義的，一定要配合預測。
>> 破局點的特征就是極簡、差異化、自增長
>> 第一，破局點要極簡到只剩一句話，如果一句話說不清楚可能就有問題。
>> 第二，破局點一定要保證差異化。
>> 第三，破局點要能自增長，這是非常重要的。
>> 找到破局點之后就是all in，不要有任何猶豫，應該把所有的資源尤其是你自己的資源放在這個破局點上，想盡所有的辦法，一直努力到無能為力。
>> 預測、破局點和all in，核心就是“火車頭”（成為某個垂直市場的第一）
后記 偉大的壟斷者要做成三件事
>> 作為一個公司的創(chuàng)始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：一、引領公司的文化和使命，二、匯集頂尖人才，三、讓自己變得更強大。
>> 這三件事不可以授權(quán)給團隊做，是創(chuàng)始人自己必須要做的事。
>> 超級獨角獸的CEO的共同特點是偏執(zhí)、強大，他們絕不是四平八穩(wěn)的。超級職業(yè)經(jīng)理人可能既會管理，又能帶大團隊，既懂產(chǎn)品，又懂文化管理，但是他如果不夠偏執(zhí)、自信和強大，他做不成百億美元的公司。
>> 還有個特征是“think big”，一個偏執(zhí)的人是敢想得非常大的。
>> 創(chuàng)業(yè)者絕對不能把上市當作目標，因為未來還有更長的路、更偉大的路要走。
