無(wú)論您身處哪個(gè)行業(yè)，重要的是要設(shè)定與組織的更大目標(biāo)相關(guān)的可行評(píng)估目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估不應(yīng)被視為僅用于評(píng)估員工晉升機(jī)會(huì)的年度或半年度活動(dòng)。績(jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)該更廣泛，更一致，并植根于人才管理的關(guān)鍵原則。您的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)營(yíng)造一種企業(yè)文化，該文化獎(jiǎng)勵(lì)出色的績(jī)效并表彰他們的辛勤工作。

成為質(zhì)量的準(zhǔn)繩。有些人不習(xí)慣期望卓越的環(huán)境。史蒂夫·喬布斯

定義績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估可以定義為基于先前定義的目標(biāo)（與公司目標(biāo)保持同步）來(lái)分析員工績(jī)效的系統(tǒng)且連續(xù)的過(guò)程。它是通過(guò)定義明確的審查過(guò)程完成的，該過(guò)程根據(jù)組織的預(yù)期戰(zhàn)略成果分析每個(gè)員工的專(zhuān)業(yè)和個(gè)人技能。

查看評(píng)論

在獲得理想的評(píng)估結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)之前，分析我們目前的狀況非常重要。盡管績(jī)效考核的目標(biāo)無(wú)所不包且崇高，但該流程并沒(méi)有得到員工的預(yù)期參與，也沒(méi)有得到管理層的鼓勵(lì)。根據(jù)一項(xiàng)特定研究，95％的人力資源經(jīng)理。對(duì)他們公司的績(jī)效評(píng)估方法不滿(mǎn)意。

研究還顯示，誰(shuí)進(jìn)行評(píng)估與誰(shuí)進(jìn)行評(píng)估之間的熟悉度可能會(huì)使績(jī)效評(píng)級(jí)產(chǎn)生偏差。這種“評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)”表明，評(píng)價(jià)者傾向于給與他們相似的人以高性能的評(píng)價(jià)。這深深地質(zhì)疑和侵蝕了人們對(duì)績(jī)效考核及其最終結(jié)果的客觀(guān)，精英的基礎(chǔ)的信念。

因此，難怪有人將績(jī)效評(píng)估稱(chēng)為過(guò)去時(shí)代的遺物和儀式，而這種時(shí)代正在努力地找到與之相關(guān)的今天。有些人認(rèn)為，這是上個(gè)世紀(jì)的遺跡，以目前的形式至今沒(méi)有多大意義。在員工中，只有55％的員工認(rèn)為他們?yōu)槿魏文康姆?wù)。顯然，需要進(jìn)行一些更改。如果您決定繼續(xù)進(jìn)行年度審核，以評(píng)估員工的績(jī)效，請(qǐng)考慮以下年度審核提示，使其更有意義并與當(dāng)今的工作文化相關(guān)。

新的企業(yè)現(xiàn)實(shí)

傳統(tǒng)的績(jī)效考核模型是在不同的公司世界中設(shè)計(jì)和建立的，該公司的雇員任期更長(zhǎng)，橫向移動(dòng)的范圍相對(duì)較小。人們被期望在同一家公司呆了幾十年的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。截至2018年，男性員工平均在公司工作4.?3年。對(duì)于女性，平均任期為4年。

與公司的投資時(shí)間越短，績(jī)效評(píng)估的預(yù)期結(jié)果就越少。由于沒(méi)有因早退而蒙受污名，很自然地讓員工參與評(píng)估的參與度降低了。

績(jī)效審查目標(biāo)也主要被視為管理層對(duì)員工的年度審查。換句話(huà)說(shuō)，這就是公司給員工的反饋。這些將對(duì)雇員的薪酬及其成長(zhǎng)前景產(chǎn)生明顯影響。這些模型幾十年來(lái)一直為業(yè)界服務(wù)良好，但是新的現(xiàn)實(shí)要求對(duì)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)進(jìn)行更深入的評(píng)估。

數(shù)字不和諧

在定義評(píng)估目標(biāo)時(shí)，了解過(guò)去十年左右的文化變化也很重要。數(shù)字化也使我們進(jìn)入了即時(shí)反饋的世界。員工也是消費(fèi)者，他們習(xí)慣于就所吃的東西，出差的地方和工作地點(diǎn)等各個(gè)方面給予和接收即時(shí)反饋。

在這樣的數(shù)字化即時(shí)審查環(huán)境中，年度評(píng)估似乎不太有效，這造成了嚴(yán)重的不和諧。社交媒體激發(fā)了人們對(duì)評(píng)論的渴望，這些評(píng)論不僅是即時(shí)的，而且是對(duì)話(huà)式的。人們認(rèn)為員工傾向于就其績(jī)效進(jìn)行更定期，更隨意的交談，而不是進(jìn)行正式的，不頻繁的評(píng)估。不幸的是，該系統(tǒng)被編程為主要進(jìn)行年度審查。

客觀(guān)評(píng)估

有效的績(jī)效評(píng)估取決于其既定目的和目標(biāo)。管理人員和員工將必須知道執(zhí)行此操作的原因。是否定期檢查員工是否應(yīng)該增加薪水？如果是，增加多少？是否了解員工是否適合于改變角色并獲得晉升？是否針對(duì)可以改善其表現(xiàn)的性格特征給出有針對(duì)性的反饋？還是就需要重新技能或提高技能提供反饋？

一旦適當(dāng)考慮了這種情況，就可以適當(dāng)?shù)囟x和應(yīng)用目標(biāo)。這樣做時(shí)，有必要確保它們與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持同步。為了幫助您實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，組織可以在績(jī)效導(dǎo)向的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)。

5.績(jī)效考核目標(biāo)

1.設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵要素之一，也是普遍接受的結(jié)果。人力資源經(jīng)理還應(yīng)該有效地傳達(dá)為什么這些目標(biāo)很重要。員工應(yīng)該了解為什么以及他們的目標(biāo)對(duì)他們的成長(zhǎng)和組織的成長(zhǎng)很重要。重要的是溝通的透明度和清晰度。員工應(yīng)準(zhǔn)確了解組織在給定時(shí)間內(nèi)希望他們實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

目標(biāo)設(shè)定中公認(rèn)的系統(tǒng)是遵循SMART方法。在此之下，目標(biāo)應(yīng)該是具體的，可測(cè)量的，可實(shí)現(xiàn)的，相關(guān)的和及時(shí)的。這樣可以確保透明度，問(wèn)責(zé)制，并使績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)可量化。員工將知道在給定的情況下與他們的目標(biāo)同步的工作。

應(yīng)通過(guò)員工敬業(yè)度來(lái)設(shè)定目標(biāo)。當(dāng)員工知道實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之內(nèi)時(shí)，自治就可以帶來(lái)權(quán)力。例如，員工可以選擇技能培訓(xùn)課程，以幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。無(wú)論何時(shí)需要，都應(yīng)將其分解為可操作的項(xiàng)目。這將使員工能夠輕松地將日常工作與公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。

2.認(rèn)可表現(xiàn)

沒(méi)有什么比認(rèn)可更能激發(fā)績(jī)效。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀的人員應(yīng)成為績(jī)效考核目標(biāo)的組成部分。該目標(biāo)的關(guān)鍵部分是基于績(jī)效的透明評(píng)級(jí)，可以激發(fā)員工的信心。他們應(yīng)該知道什么參數(shù)可以獎(jiǎng)勵(lì)某人的表現(xiàn)。這些指標(biāo)應(yīng)與客觀(guān)性一起仔細(xì)考慮，不得有個(gè)人偏見(jiàn)的余地。認(rèn)可可以通過(guò)增加薪酬，獎(jiǎng)金或通過(guò)非貨幣方法（例如獎(jiǎng)勵(lì)）來(lái)進(jìn)行。

研究表明，多達(dá)66％的員工如果認(rèn)為自己未被認(rèn)可就會(huì)離開(kāi)他們的組織。在千禧一代中，這一數(shù)字超過(guò)75％。贊賞員工的績(jī)效將對(duì)激勵(lì)他人產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。它使卓越與之相關(guān)。當(dāng)管理層表示某個(gè)人的服務(wù)已獲得回報(bào)時(shí)，其他人就更容易效仿他們。

3.提供定期反饋

人力資源經(jīng)理應(yīng)努力提供定期反饋，以比較員工的績(jī)效與其目標(biāo)。它必須是誠(chéng)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)的，而且最重要的是建設(shè)性的。這意味著分析應(yīng)考慮整個(gè)組織環(huán)境和可能發(fā)生的變化。經(jīng)理必須就情況需要時(shí)如何糾正員工提供建議和可行的建議。

人們不希望績(jī)效評(píng)估的原因之一是，它不是植根于現(xiàn)在，而是被視為過(guò)去的反映?？?jī)效評(píng)估的目標(biāo)之一是提供可以導(dǎo)致采取行動(dòng)的反饋。當(dāng)員工不知道自己的行為需要改變時(shí)，幾個(gè)月后才被告知，該練習(xí)充其量是無(wú)效的，最壞的是懲罰性的。為了使過(guò)程相關(guān)，它必須是規(guī)則的。您可以在此處了解持續(xù)績(jī)效管理活動(dòng)的好處。

4.培養(yǎng)人才

正如人力資源經(jīng)理所知，保留人才比雇用人才更容易（更便宜）。人才留在前進(jìn)的道路上。因此，績(jī)效考核的關(guān)鍵目標(biāo)應(yīng)該是為將來(lái)培養(yǎng)內(nèi)部人才。人才培養(yǎng)必須是定期的活動(dòng)，而不是一次性的大事，并且要根據(jù)員工的特定需求量身定制。首先要確定績(jī)效最佳的人和可以在指導(dǎo)下脫穎而出的員工。

經(jīng)理和主管應(yīng)確定關(guān)鍵人員，通過(guò)正確的個(gè)性化開(kāi)發(fā)，他們可以從優(yōu)秀中脫穎而出。這需要比基礎(chǔ)廣泛的公司培訓(xùn)計(jì)劃更深入。在與表現(xiàn)最好的人進(jìn)行詳細(xì)咨詢(xún)后，管理人員應(yīng)制定一個(gè)可供員工認(rèn)同的成長(zhǎng)計(jì)劃。當(dāng)他們意識(shí)到公司對(duì)他們的增長(zhǎng)感興趣時(shí)，他們會(huì)感到安全，離開(kāi)的動(dòng)機(jī)也會(huì)更少。最終，人才培養(yǎng)是組織發(fā)展。

5.識(shí)別薄弱環(huán)節(jié)

在以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，快速變化和適應(yīng)能力是成功的關(guān)鍵，持續(xù)的薄弱環(huán)節(jié)會(huì)帶來(lái)厄運(yùn)。可能僅限于特定團(tuán)隊(duì)的工作可能會(huì)加班，從而成為更大范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的障礙。但是，找出那些表現(xiàn)不佳的人應(yīng)該是為了指導(dǎo)和管理他們的才能，以從他們身上獲得最大的收獲。為了使之成功，有必要以數(shù)據(jù)為依據(jù)對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的審查。

經(jīng)理們應(yīng)該與這些人共度時(shí)光，陪伴他們完成工作并與他們分享建議。然后，他們應(yīng)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)?？赡苤恍枰晕⒏淖兯麄兊墓ぷ鳝h(huán)境或提高技能即可。目的不是要懲罰性的，而是要給他們誠(chéng)實(shí)的反饋，建設(shè)性的補(bǔ)救計(jì)劃以及可證明的變革的時(shí)間表。

總結(jié)：有效的評(píng)估體系

如果這些是績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)，那么有效的評(píng)估體系將是什么樣？它的定義特征是什么？為了使其高效，實(shí)用并成為公司的增長(zhǎng)動(dòng)力，人力資源經(jīng)理和主管應(yīng)牢記以下幾點(diǎn)。

人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像職業(yè)教練一樣思考和行動(dòng)，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步

有效的評(píng)估系統(tǒng)基于明確的目標(biāo)集。沒(méi)有它，其他一切都是學(xué)術(shù)性的

評(píng)估前和評(píng)估后均應(yīng)進(jìn)行溝通，以評(píng)估變更

該過(guò)程應(yīng)透明且基于績(jī)效

所有指標(biāo)均應(yīng)有數(shù)據(jù)支持，且不得有個(gè)人偏見(jiàn)

績(jī)效高的員工應(yīng)獲得鼓舞人心的獎(jiǎng)勵(lì)

培訓(xùn)需要根據(jù)個(gè)人需求進(jìn)行定制

該系統(tǒng)應(yīng)通過(guò)明確的增長(zhǎng)計(jì)劃促進(jìn)指導(dǎo)