有一次一個(gè)CEO找到我，他對(duì)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不滿意，覺得他們無法實(shí)現(xiàn)自己腦海中宏偉的藍(lán)圖。我問他：“你覺得什么能解決這個(gè)問題？”他的回答是：“就是找到更多的牛人呀！”
我面帶微笑看著他，內(nèi)心OS是：“哎，又是一個(gè)有牛人情節(jié)的CEO！”你覺得呢？團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不行，找牛人難道有錯(cuò)么？這一講，我們就來說這個(gè)問題。
1.團(tuán)隊(duì)問題的根源
讓我和你分享一段自己的真實(shí)經(jīng)歷。當(dāng)年，我在海外負(fù)責(zé)一家跨國企業(yè)的亞太業(yè)務(wù)。多語言，跨文化，還有極復(fù)雜的產(chǎn)品服務(wù)，給我?guī)矸浅４蟮奶魬?zhàn)。團(tuán)隊(duì)里有一些人，姑且稱為“雞肋隊(duì)員”吧，食之無味棄之可惜，沒有糟糕到不合格，但顯然不夠優(yōu)秀。當(dāng)時(shí)我和上面那位CEO一樣，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)要突破，出路就是把他們換掉，找牛人。
但在國外，除非對(duì)方犯了大錯(cuò)，否則開人很難。你要是我，會(huì)怎么做？調(diào)整KPI和獎(jiǎng)金，談話，培訓(xùn)？你能想到的，我都做了，都沒啥用。作為一個(gè)完美主義者，付出了這么多努力都不能改變現(xiàn)狀，我很沮喪。
我的老板估計(jì)是被我的努力打動(dòng)了。有一天終于大發(fā)慈悲，花了大價(jià)錢，讓他自己的教練來幫我。結(jié)果，我仍然帶著這些雞肋隊(duì)員，達(dá)成了一直想要的突破。
這名教練做了什么呢？他并沒有告訴我該怎么做，他只做了一件事：幫助我更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己。注意，不是團(tuán)隊(duì)成員，而是我自己。
他的提問像鏡子一樣讓我看到自己的盲區(qū)。比如，他讓我收集反饋，列舉自己的工作習(xí)慣。有一個(gè)是，每次完成一個(gè)大項(xiàng)目后，無論團(tuán)隊(duì)做得多好，我都會(huì)習(xí)慣性地問一句：“我們下次怎么能做得更好？”教練就問我：“大家的反應(yīng)如何？”我說，每個(gè)人的反應(yīng)不一樣，有一部分人會(huì)熱烈討論，我知道他們很有收獲；但另外一部分，即使被點(diǎn)名，也不怎么說話，呆若木雞。這種人就是我想換掉的雞肋隊(duì)員。
他繼續(xù)問我：“你覺得那些雞肋隊(duì)員的反應(yīng)和你有關(guān)系嗎？”我從沒想過這個(gè)問題，他們不說話不就是他們的錯(cuò)嗎？但那一刻，看著教練的眼睛，我突然意識(shí)到，“下次怎么能做得更好？”這個(gè)問題，有可能被誤解為：我不滿意。而這肯定打擊了他們的工作熱情。
這次談話過后，我抱著試一試的態(tài)度做了兩個(gè)調(diào)整。
改變時(shí)機(jī)。第一時(shí)間只表揚(yáng)，讓大家享受勝利的喜悅，之后再討論如何改進(jìn)。
改變措辭?，F(xiàn)在我會(huì)說：“這次真的很棒，但如果一定要雞蛋里挑骨頭的話，大家覺得怎么能做得更好呢？”
當(dāng)然，這只是我做出的眾多改變中，很小的一點(diǎn)。我還發(fā)現(xiàn)很多類似的盲區(qū)。比如我下判斷特別快，有人跟不上；我在溝通中思考，可能會(huì)讓別人覺得沒方向感，等等。我都做了調(diào)整。
結(jié)果，當(dāng)我改變以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍也改變了。過去呆若木雞的人，也開始主動(dòng)發(fā)言。他們的個(gè)性和其他隊(duì)員不太一樣，看事情的角度也會(huì)不同，因此激發(fā)出很多靈感。大家群策群力，解決了公司多少年都無法解決的銷量瓶頸，業(yè)績(jī)也創(chuàng)了歷史新高。
2.看清自己如何阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)步
好，我的故事講完了。回頭看，你有沒有發(fā)現(xiàn)，表面上團(tuán)隊(duì)的不給力，其實(shí)管理者很可能有不可推卸的責(zé)任。如果是管理者阻礙了團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，那找牛人肯定不會(huì)解決問題。相反，當(dāng)管理者改變，不需要牛人，團(tuán)隊(duì)自然能上一個(gè)大臺(tái)階。
你可能會(huì)說：你這是個(gè)特例。我要告訴你，不是的。在我做CEO教練之后，看到95%的CEO和當(dāng)年的自己一樣。團(tuán)隊(duì)達(dá)不到期望，就認(rèn)為是人的問題，想找牛人。其實(shí)，在下結(jié)論之前，他們需要尋找外界的幫助，比如CEO教練，去審視自己的盲區(qū)。他們首先要搞清楚，是不是自己阻礙了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。
回到開頭提到的那位想提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的CEO。你可以猜到，我也先要幫他認(rèn)識(shí)自己，幫他停下傷害團(tuán)隊(duì)的行為。
不過這件事情說起來容易，做起來難。讓人看見自己的問題，并且改變，是很大的挑戰(zhàn)。你懂的，能做CEO的人，都很自信。直接否定他的想法是不現(xiàn)實(shí)的。所以，我很狡猾，采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，用下面三步去引導(dǎo)他：
先讓他死掉找牛人的心。我會(huì)說：“牛人也不是一下子就能找到的，咱們先嘗試下別的方法？”把他逼到絕境上。我又說：“你介不介意我們做個(gè)假設(shè)？你的公司是一艘船，航行在大海上。現(xiàn)在只能丟人下去，但沒人上來。在這個(gè)假設(shè)上，咱們看看能做什么，好嗎？”他說好。
為了讓他一步一步前進(jìn)。我說：“可不可以請(qǐng)你先做一個(gè)特質(zhì)測(cè)試，之后再?zèng)Q定下一步？”就這樣，他在不知不覺中，已經(jīng)開始往自我認(rèn)知的路上前進(jìn)了。
這里我必須插一句。其實(shí)你也可以把類似的方法用在自己，或者團(tuán)隊(duì)成員身上，幫助他們離開誤區(qū)，矯正方向。
第一步：先把所有想到的答案寫下來，看看哪些是在控制之外，或者是暫時(shí)不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于現(xiàn)實(shí)，請(qǐng)先認(rèn)慫；
第二步：假設(shè)現(xiàn)實(shí)不會(huì)被改變，那能做些什么？這樣就不知不覺地幫他們，或者自己，轉(zhuǎn)換了視角，聚焦到現(xiàn)有的資源；
第三步：制定一個(gè)很小很具體的行動(dòng)計(jì)劃，先動(dòng)起來。比如打個(gè)電話，做個(gè)測(cè)試等。這個(gè)行動(dòng)一定要小而容易，千萬不要貪心，因?yàn)槟愕哪康木褪亲尭淖兦臒o聲息地開始，而一旦體會(huì)到了這么做的好處，后面的事就容易了。
好，說回那個(gè)CEO的案例。我通過性格測(cè)試，收集反饋，以及提問幫助他反思這三步來認(rèn)識(shí)他自己，這三步得到了完全相同的結(jié)論。你以為事情就這樣解決了么？當(dāng)然沒有。我希望幫他看到的是盲區(qū)。什么是盲區(qū)？就是自己都不知道的關(guān)于自己的事。就好像你一直覺得自己很懂溝通，結(jié)果測(cè)試結(jié)果是你溝通能力差。你能輕易接受么？?
那怎么辦？你肯定猜不到，解決方法是讓他和團(tuán)隊(duì)一起做游戲。
這個(gè)游戲是用積木蓋房子。除了CEO和合伙人，沒人知道房子最終長什么樣。團(tuán)隊(duì)看不到圖紙、說明書，只能按他倆的指令行動(dòng)。結(jié)果，CEO因?yàn)椴魂P(guān)注細(xì)節(jié)，思維發(fā)散，指揮錯(cuò)了，把房子的前后給弄反了。合伙人發(fā)現(xiàn)了，在旁邊一直試圖阻止他。但CEO很自信，不聽。直到合伙人受不了了，沖上去一把拽住CEO的胳膊，把他拉下來推到一邊。整個(gè)團(tuán)隊(duì)才開始把所有積木塊推倒重來。
你還記得嗎？當(dāng)時(shí)CEO找我要解決團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的問題?，F(xiàn)在，你應(yīng)該猜到我為什么用這個(gè)游戲了吧？對(duì)。這個(gè)CEO是一個(gè)戰(zhàn)略思維極強(qiáng)，但自己執(zhí)行力很弱的人。他對(duì)于執(zhí)行很有想法，但有想法和洞察力，以及指揮團(tuán)隊(duì)，是兩碼事。其實(shí)，他才是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的瓶頸。我需要讓他自己在游戲中看見這一點(diǎn)。
游戲結(jié)束后他還是半信半疑，很可能覺得這只是一次意外。別急，我還安排了分享環(huán)節(jié)。大家統(tǒng)一反饋，CEO下達(dá)的行動(dòng)指令，不如合伙人清晰、精準(zhǔn)。
然后，我引導(dǎo)所有人思考平常工作中，遇到的具體問題。大家的反饋中有一點(diǎn)是，在執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，常常是時(shí)間緊任務(wù)重，團(tuán)隊(duì)需要特別明確的指令，到底要做成什么樣?？墒荂EO的思維方式很發(fā)散，很粗線條，只會(huì)給出模糊的方向。那每個(gè)人都按自己的理解去做，最后方向就各不相同。
當(dāng)把游戲和實(shí)際工作中的事情，以及性格測(cè)試、反饋等所有信息聯(lián)系到一起的時(shí)候，這名CEO才確信自己是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的瓶頸。
最后，這名CEO明白了，自己的優(yōu)勢(shì)就是制定戰(zhàn)略。于是不再瞎摻合執(zhí)行的事，放手讓合伙人去做。如果他當(dāng)時(shí)去找了牛人，那不管找到的人有多牛，都沒法解決自己的問題。
實(shí)際上，我見到的CEO和高管，在真正認(rèn)識(shí)自己之前，都在用各種方式拖團(tuán)隊(duì)的后腿，有的是承擔(dān)了過多的責(zé)任，搞得團(tuán)隊(duì)無法獨(dú)立思考；有的是沒給別人發(fā)展空間，結(jié)果能干的人留不下來；還有的善于看到問題，結(jié)果大家一有新想法，他先挑毛病，扼殺了組織的創(chuàng)造性。
所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到了瓶頸，你的感覺是人員水平達(dá)到了天花板，想找牛人時(shí)，請(qǐng)克制一下，從好好了解自己開始。測(cè)試報(bào)告，同事的反饋，思考自己過去的行為都會(huì)有幫助。但是，人往往會(huì)燈下黑，如果你真的想清晰準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己，聘請(qǐng)一位高管教練，我認(rèn)為是很有必要的。
最后，你可能還有一個(gè)疑問：難道牛人就沒用了么？當(dāng)然不是。還記得我說，95%找牛人的CEO都失敗了么？還有5%，就成功了。為什么？因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的情況不同。當(dāng)你需要填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)技能、知識(shí)的缺口時(shí)，牛人才是解藥。
舉個(gè)例子，你的公司要進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域。這個(gè)時(shí)候，你就可以找一個(gè)那個(gè)領(lǐng)域的牛人，因?yàn)樗莆漳愕膱F(tuán)隊(duì)不曾掌握的技能和知識(shí)。換句話說，當(dāng)你有新需求時(shí)，招牛人是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
