這篇文章是我從《哈佛商業(yè)評論》英文版上面翻譯的。很喜歡這本雜志，很多商業(yè)見解總是能讓人豁然開朗。
人際沖突在工作中很常見，而且很容易被卷入其中。在一項研究中，94%的受訪者表示，他們在過去五年中曾與一個“有毒”的人共事過。另一項針對2000名美國工人的調(diào)查顯示，他們工作緊張的主要來源是人際關(guān)系。被困在這些消極的動態(tài)中，我們發(fā)現(xiàn)很難成為我們最好的自我或改善情況。相反，我們花時間擔心，以令人遺憾的方式做出自己的反應(yīng)，違反我們的價值觀，避免難相處的同事，有時甚至完全退出工作。但這些反應(yīng)可能會導(dǎo)致一系列糟糕的結(jié)果，包括創(chuàng)造力下降、更慢、更糟糕的決策能力，甚至是致命的錯誤。例如，正如克里斯汀·波拉斯在《紐約時報》上所寫的那樣，“在對4500多名醫(yī)生、護士和其他醫(yī)院人員的調(diào)查中，71%的人將虐待、侮辱或侮辱個人行為與醫(yī)療事故掛鉤，27%的人將這種行為與病人死亡聯(lián)系在一起?！?/p>
在駕馭復(fù)雜的人際關(guān)系方面，我們中沒有一個人是完美的。尤其是在面對壓力的時候，或者我們感到威脅的時候，甚至最有經(jīng)驗的職場老兵會發(fā)現(xiàn)，自己專注于自我或聲譽保護的短期目標（我需要贏得這個爭論，或者在我的團隊面前看起來不錯），而不是長期的行為誠實和保持合作。
那么，我們怎樣才能回到我們最好的自我呢？在過去的幾年里，我研究了沖突管理和解決，我概述了七個策略，將幫助你更有效地與困難的同事一起工作。這些都不是靈丹妙藥，可以神奇地把你的問題同事變成你最好的朋友，但它們應(yīng)該讓你的互動更容易忍受，如果不是更積極的話。它們會幫助你建立人際關(guān)系的彈性，這樣當你卷入沖突時，你感到的壓力就會減輕，并能更快地從沖突中恢復(fù)過來。
一、請記住，你的觀點只是其中之一
我們都帶著不同的觀點和價值觀來到工作場所。我們可能會有分歧，從是否可以開會遲到五分鐘，到打斷同事的可接受的方式，到對犯了錯誤的人造成適當?shù)暮蠊?。期望你的老板、隊友或報告總是和你面對面交流是不現(xiàn)實的。
然而，當這種意見分歧出現(xiàn)時，我們大多數(shù)人認為，我們是在客觀而正確地看待這個問題，而任何有其他觀點的人都是無知的、非理性的或有偏見的。社會心理學(xué)家也提到了這個幼稚現(xiàn)實主義傾向的問題。例如，在一項研究中，參與者被要求敲擊一首著名歌曲的節(jié)奏，比如“生日快樂”，他們預(yù)測聽眾有50%的時間可以說出這首曲子。他們確信其他人會明白他們想要傳達什么。但這些猜測的準確率只有2.5%！一旦我們對某件事有了信心，無論是我們創(chuàng)作一首歌的能力，還是解決本季度預(yù)算短缺的方法，我們發(fā)現(xiàn)很難想象其他人不會以同樣的方式看待它。
認識并抵制這種內(nèi)心反應(yīng)是很重要的。通過問以下問題來挑戰(zhàn)你自己的觀點：我怎么知道我所相信的東西是真的？如果我錯了怎么辦？我該如何改變我的行為呢？我做了什么假設(shè)？有不同價值觀和經(jīng)驗的人會如何看待事物？這些問題的答案比問這些問題更重要。它們是一個用來提醒自己的很好的方式，你的觀點只是：你的觀點。并不是每個人都有同樣的看法——這也沒關(guān)系。
事實上，你和你的同事不需要就所發(fā)生的事情的“事實”或問題的原因達成共識。與其花幾個小時爭論誰的解釋是正確的，不如把注意力轉(zhuǎn)移到未來應(yīng)該發(fā)生的事情上。
二、要注意你的偏見
偏見會滲透到各種工作場所的互動中。同事關(guān)系的一個常見的問題是基本的歸因錯誤，這是一種傾向于假設(shè)他人的行為更多地與他們的個性有關(guān)，而不是與情況有關(guān)，同時認為這與自己相反。例如，你可能會認為一個開會遲到的隊友是無組織或不尊重，而不是陷入交通或被困在另一個進行了很長時間的會議里。但當你遲到的時候，你可能會關(guān)注那些導(dǎo)致你遲到的情況。
造成問題的一個相關(guān)認知捷徑是確認偏差，或?qū)⑹录蜃C據(jù)解釋為證明現(xiàn)有信念的真實性的傾向。如果你對你的同事小安的看法已經(jīng)是負面的，你更有可能把他的行為解釋為進一步的證據(jù)，證明他不能勝任任務(wù)，他不友善，或者他只關(guān)心自己，而且他越來越難證明這是你的偏見。
即使是我們認為困難的行為，也會被我們對工作場所的偏見所影響。在我職業(yè)生涯的早期，我與一位客戶——一個黑人女性——我猶豫著挑戰(zhàn)她的想法，盡管這是我作為顧問工作的一部分。我擔心我會得到強烈的反應(yīng)，盡管她在之前的遭遇中從來沒有提高過聲音。我已經(jīng)開始相信“憤怒的黑人女性”的刻板印象?，F(xiàn)在我知道要注意親和偏見，一種無意識的傾向，一種與在外表、信仰和背景上與我們相似的人結(jié)盟的傾向。研究表明，當同事在性別、種族、種族、教育、體能或工作位置方面不像我們時，我們在他們身邊就不太舒服了，因此也不太可能想和他們一起工作。
你怎么能打斷這些偏見呢？首先，通過參加一個在線測試，更好地了解你對它們的敏感性，比如來自隱性項目，這是一個由哈佛大學(xué)、華盛頓大學(xué)和弗吉尼亞大學(xué)的研究人員發(fā)起的非營利組織。當你在和同事斗爭，問問自己，我的偏見在這里會扮演什么角色？是否有可能是因為我對這個人做了假設(shè)，或者不愿意重新考慮我的最初印象，或者不愿意重新考慮我的最初印象，或者無意識地關(guān)注我們的差異？
扮演魔鬼的倡導(dǎo)者，質(zhì)疑你自己對情況的解釋。我學(xué)會了“翻轉(zhuǎn)它來測試”方法從TEDx由克里斯汀出版社，全球人力資源主管跨國公司：如果你的同事是一個不同的性別，種族，或性取向或有不同的層次，你會做同樣的假設(shè)嗎？你會說同樣的話還是以同樣的方式對待那個人？
最后，問問你信任的人，誰會告訴你真相，來幫助你反思，你可能會如何不公平地看待這種情況。
三、不要說“反對他們”
在分歧中，人們很容易以兩極分化的方式思考：“我對你”，戰(zhàn)爭中的敵人。有一個人很難相處；而另一個則不是。一個人是對的；另一個是錯的。要打破這種心理模式，不如想象在這種情況下不是兩個實體，而是三個實體：你，你的同事，以及你們之間的動態(tài)。也許第三個實體是特定的：一個你必須一起做的決定，或者一個你需要完成的任務(wù)。或者更普遍的是：你們之間持續(xù)的緊張或競爭，或者一個項目上出錯的麻煩。與其努力改變你的同事，不如努力在第三件事上取得進展。
以小安為例，他正在和他的同事艾米莉亞博弈。每當他提出一個新想法時，她就會列出一個為什么它永遠行不通的理由清單。很長一段時間以來，小安都把他們倆視為對手。當我問他是如何想象他們的動態(tài)時，他告訴我，他看到一片烏云在她的頭上，一個明亮的太陽在他的頭上。但這種形象強化了他對形勢的看法，促使他每次與她交談時都要做好戰(zhàn)斗的準備。最終，他決定轉(zhuǎn)向不那么敵對的思維。他開始把他們之間的沖突想象成一個蹺蹺板。雖然他們坐在相反的兩端，但他們也許可以一起努力，以找到平衡。這幫助他把她視為一個合作者，而不是一個對手。
沒有人想讓一個宿敵在工作。所以，把有問題的同事看作是和你有問題需要解決的同事。
四、了解你的目標
為了避免戲劇性，保持專注于工作，你需要清楚你的目標。你想在完成一個項目嗎？建立一個能持續(xù)到未來的健康的工作關(guān)系？在你的互動后，你會感到不那么憤怒或沮喪了嗎？
列出你的大大小小的目標，然后圈出最重要的目標。你的意圖會有意識和潛意識地決定你如何行動。例如，如果你的目標是避免與一個悲觀的同事陷入長時間的討論。如果你的目標是讓這個人的反對者不破壞團隊，你需要采取不同的行動。
低眼看看很好。通常，僅僅關(guān)注一段功能性關(guān)系就足夠了——當伊森的名字出現(xiàn)在你的收件箱里時，你的皮膚不會爬行，或者你不會因為馬喬里讓你的生活痛苦而失眠。多個更雄心勃勃的目標也可以。例如，如果你和你的不安全的老板爭論指標報告高級領(lǐng)導(dǎo)團隊，你的目標可能是： (1)想出數(shù)據(jù)，你可以接受，(2)確保高級團隊知道你的專業(yè)知識，和(3)找到一種方法來避免激烈的分歧在未來的大會議。一旦你決定了你想完成什么，就把它寫在一張紙上。研究表明，那些生動地描述或描繪他們的目標的人，實現(xiàn)這些目標的可能性是前者的1.2到1.4倍，而手工記錄的目標更有可能被實現(xiàn)。在與同事互動之前，請參考你的目標，以密切關(guān)注獎品。
五、盡量避免工作場所活動和八卦
當有事情無法推進時，向別人求助是很自然的。你可能想確認你沒有誤解一封模糊的電子郵件，得到關(guān)于推進一個停滯的計劃的建議，或者只是確信你是一個好人。如果你的同事說，“是的，葛麗塔看起來確實很暴躁?！边@是怎么回事呢？”你有點松了一口氣：不只是我。
這種類型的側(cè)面對話，無論是數(shù)字的還是面對面的，都可以被認為是發(fā)泄。但你也可以稱之為八卦。研究表明，盡管八卦名聲不好，但它在與同事的聯(lián)系中發(fā)揮重要作用。當你知道瑪麗娜在市場營銷中也會發(fā)現(xiàn)邁克爾在金融方面很困難，并且知道其他人也有同樣的感覺，這就會培養(yǎng)一種聯(lián)系感。你基本上已經(jīng)形成了一個內(nèi)部小組，它擁有其他人，尤其是邁克爾，沒有的信息。瑪麗娜對你的觀點的驗證給了你一種感覺良好的腎上腺素和多巴胺。
研究還表明，八卦有助于阻止人們有自私的行為。如果困難的同事意識到別人對他們說話不好，并警告隊友要和他們一起工作，他們更有可能改變自己的生活方式。
當然，發(fā)泄和八卦也有危險。首先，它們增加了確認偏差的風險。當然，邁克爾有時可能會很惱火，但一旦你和你的工作朋友開始談?wù)撍?，你就更有可能從負面的角度來解釋他未來的行為。偶爾的失誤被描繪成一種固有的特征，而“邁克爾是難相處的”的故事情節(jié)變得根深蒂固。第二，八卦往往對八卦者的影響很差。盡管你可能會立即得到你想要的認可，但你也可能會得到不專業(yè)的名聲——或者最終被貼上了難懂的標簽。
尋求幫助來理清你的感受，或者和別人確認你看清楚的事情是完全合理的。但是要仔細選擇你交談的對象，以及你分享的內(nèi)容。尋找那些有建設(shè)性的人，把你的最大利益放在心上，當他們不同意時，他們會挑戰(zhàn)你的觀點，并且可以謹慎行事。
六、通過實踐來找到什么是有效的
沒有一種正確的方法可以讓你停止傲慢的行為，或者讓你的被動攻擊的同事以更直接的方式與你打交道。你選擇的策略將取決于環(huán)境：你是誰，對方是誰，你們關(guān)系的性質(zhì)，你工作場所的規(guī)范和文化，等等。
首先想出兩三種你想要測試的方法。通常，小的行動會產(chǎn)生很大的影響。然后設(shè)計一個實驗：確定你會做什么不同的事情，選擇一段時間來嘗試它，然后看看它是如何工作的。例如，如果你想改善與一個困難的同事的溝通，你可能會決定在兩周內(nèi)忽略那個人的語氣，而專注于潛在的信息。不要認為這種策略會解決你們之間的所有問題；把它看作是一個實驗，可以教你一些東西，即使只是這種方法不起作用。
繼續(xù)嘗試，調(diào)整和刷新實驗，或者放棄那些不能產(chǎn)生結(jié)果的實驗。例如，如果你試圖通過發(fā)送會議后的電子郵件來確認每個人都同意做什么來處理同事的缺乏跟進，但是這個人仍然沒有遵守承諾，那么不要繼續(xù)發(fā)送郵件期待不同的結(jié)果。試試別的。正如沖突專家詹妮弗·戈德曼-韋茲勒解釋的那樣，你需要找到另一種方法來“中斷過去的沖突模式”——通常是通過做一些別人不期望的事情。
七、保持好奇
阿根廷治療師薩爾瓦多·米努欽寫道：“確定性是變革的敵人?！碑斈愫鸵粋€消極的同事打交道時，我們很容易想到，事情總是這樣的，否則那個人就永遠不會改變。但辭職和悲觀情緒對你毫無幫助。相反，采取一種好奇的心態(tài)，希望你的麻煩關(guān)系能得到改善。
研究表明，好奇心帶來很多好處：它可以防止確認偏見，防止刻板印象，幫助我們不是用攻擊（戰(zhàn)斗）或防御（逃跑），而是用創(chuàng)造力。關(guān)鍵是要從得出往往不討好的結(jié)論轉(zhuǎn)向提出真正的問題。當你的同事Jada開始抱怨她比團隊中任何人都多時，不要想，我們再次面對Jada的態(tài)度。相反，問問你自己，她怎么了？這感覺很熟悉，但我在過去錯過了什么呢？她為什么要這樣做？
試著讓自己陷入毫無成效的思維模式；然后退一步進行評估，誰和Jada相處得很好，他們?nèi)绾蜗嗷プ饔?？賈達是否更愉快和合作？而在這些情況下，又有什么不同呢？
當你和某人遇到困難時，想想在工作或其他地方，你和別人一開始相處不好，但卻能度過它，并帶著好奇地反思這些經(jīng)歷。你是怎么能堅持下去的？是什么幫助你實現(xiàn)了解決方案？最后，準確地考慮一下你能從實現(xiàn)你在工作關(guān)系中設(shè)定的目標中得到什么。項目進入未來。如果你克服了沖突，又會有什么不同呢？你的工作生活將如何改善？
你不能確定你和你的同事的未來，所以要好奇。它可能會讓你從一種讓你無法發(fā)現(xiàn)意外解決問題的心態(tài)中解脫出來。
無論你要面對的是什么樣的困難的同事，或者你決定下一步要做什么，這七種策略都可以提高你的反應(yīng)效率，建立適當?shù)慕缦?，并在工作中建立更強大、更有成就感的合作。有時候，改變是不可能的，在這種情況下，你最終需要減少你在一段關(guān)系中的損失，并專注于保護你的職業(yè)生涯和幸福。但我發(fā)現(xiàn)，通過真誠的努力和努力工作，即使是一些最棘手的人際沖突也可以得到解決。
研究表明，好奇心可以克服確認偏見，預(yù)防刻板印象，幫助我們面對創(chuàng)造性的艱難情況，而不是攻擊或防御。
在分歧中，人們很容易以兩極分化的方式思考：一個人會很困難；另一個不是。一個人的權(quán)利；其他人是錯的。
