OKR是一種強(qiáng)大的新型管理工具，是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法，有助于確保公司上下一起聚焦于解決重要的難題。

它是科學(xué)與藝術(shù)的融合，為企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代管理模式的重塑提供了豐富的思想，幫助企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代重塑反思價(jià)值創(chuàng)造的模式，幫助企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

著名心理學(xué)教授埃德溫·洛克（Edwin Locke）的研究指出：“困難目標(biāo)”往往比簡(jiǎn)單目標(biāo)更能有效地提升績(jī)效，同時(shí)明確具體的、具有挑戰(zhàn)性的困難目標(biāo)往往比含糊其詞的目標(biāo)更能“帶來(lái)更高的產(chǎn)出”。

洛克的理論簡(jiǎn)單有效，明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)確實(shí)能夠提升生產(chǎn)效率。但是，在現(xiàn)實(shí)的操作中卻常常遇到問(wèn)題。

比如，在一個(gè)過(guò)度聚焦于結(jié)果導(dǎo)向或者KPI導(dǎo)向的企業(yè)中，員工們并不愿意制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。因?yàn)槟繕?biāo)挑戰(zhàn)性越大，這就意味著越難以完成，員工受到懲罰的可能性就越大，結(jié)果導(dǎo)致每年制定目標(biāo)時(shí)，上級(jí)和下級(jí)之間經(jīng)常在具體的指標(biāo)上進(jìn)行交鋒博弈。

和傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具不同，OKR首先強(qiáng)調(diào)的原則是“聚焦挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，即OKR應(yīng)該為企業(yè)提供最卓越的東西，即“聚焦于核心目標(biāo)”。

只有當(dāng)企業(yè)將目標(biāo)的數(shù)量保持在很少時(shí)，才會(huì)真正發(fā)揮聚焦的力量。

在這一點(diǎn)上洛克和彼得?德魯克關(guān)于時(shí)間管理的原則是一致的，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)更加聚焦在那些重要事情上。

每個(gè)人的時(shí)間都是有限的，每個(gè)企業(yè)的資源也有限的，每次在做出目標(biāo)承諾時(shí)，都會(huì)喪失投身到其他事項(xiàng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這是分配任何有限資源都不可避免的結(jié)果。

因此，實(shí)施OKR要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣和擔(dān)當(dāng)，敢于直面現(xiàn)實(shí)，找到影響企業(yè)成長(zhǎng)最為重要的因素，將目標(biāo)聚焦于企業(yè)最為重大的任務(wù)上，只有這樣，才能找到企業(yè)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，將資源和精力聚焦于最為重要的目標(biāo)上。

在實(shí)施OKR的過(guò)程中，首先需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者思考并列出企業(yè)最高層級(jí)的目標(biāo)，所有其他的目標(biāo)都需要圍繞著公司最核心的目標(biāo)而開(kāi)展，從而讓公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制服務(wù)于最高目標(biāo)。

同時(shí)我們需要注意的是，OKR不是包羅萬(wàn)象的目標(biāo)清單，也不是一個(gè)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人日常任務(wù)的總和。

它們是一系列精心策劃的目標(biāo)，值得特別關(guān)注， 并將推動(dòng)人們?cè)诖藭r(shí)此地努力前行。

同時(shí)， 每個(gè)人的OKR都需要與企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的大目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

正如格魯夫（Grove）所言 ：“OKR代表的是管理的藝術(shù)——管理的藝術(shù)在于能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個(gè)、兩個(gè)或三個(gè)能充分發(fā)揮杠桿作用并專(zhuān)注于此的活動(dòng)。”

谷歌公司的創(chuàng)始人拉里·佩奇也對(duì)此深有同感，他認(rèn)為成功的組織往往是“現(xiàn)有資源的利用程度最大化，集中精力去打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織”。也就是說(shuō)，挑戰(zhàn)、 簡(jiǎn)潔和聚焦是OKR的第一原則。約翰·杜爾將目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果視為目標(biāo)管理的陰陽(yáng)兩面。

其中，目標(biāo)與鼓舞人心和長(zhǎng)期價(jià)值有關(guān)，而關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣并且是能夠測(cè)量驅(qū)動(dòng)的。

而且，關(guān)鍵結(jié)果通常包括很多指標(biāo)，如收入、增長(zhǎng)率、活躍用戶、質(zhì) 量、安全、市場(chǎng)份額以及客戶參與度，等等。

正如彼得 · 德魯克所指出的，為了真正實(shí)現(xiàn)可靠的成長(zhǎng)，管理者“必須能夠衡量 ...... 針對(duì)目標(biāo)的績(jī)效和結(jié)果”。

換句話說(shuō)，關(guān)鍵結(jié)果是拉動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的杠桿和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的一個(gè)個(gè)里程碑。

如果目標(biāo)的設(shè)定較為科學(xué)的話，通常有3～5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果就足以確保目標(biāo)的達(dá)成。

如果目標(biāo)太多往往會(huì)淡化焦點(diǎn)，對(duì)預(yù)期的進(jìn)展形成阻礙。此外，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

如果員工能夠輕而易舉地完成和達(dá)到某些結(jié)果，那么這就說(shuō)明所設(shè)立的目標(biāo)很可能還不夠遠(yuǎn)大。