有限理性

雖然我們可能想認(rèn)為我們可以做出完全理性的決定，但考慮到管理者面臨的復(fù)雜問題，這通常是不現(xiàn)實的。非理性決策很常見，尤其是非程序化決策。由于我們以前沒有遇到過特定情況，因此我們并不總是知道要問什么問題或收集什么信息。即使我們收集了所有可能的信息，我們也可能無法理性地理解所有信息，或者準(zhǔn)確預(yù)測或預(yù)測我們選擇的結(jié)果。有限理性是這樣一種想法，對于復(fù)雜的問題，我們不能完全理性，因為我們不能完全掌握所有可能的選擇，也不能理解每一個可能的選擇的所有含義。我們的大腦在處理信息量方面存在局限性。同樣，正如本章前面提到的那樣，即使管理者具有處理所有相關(guān)信息的認(rèn)知能力，他們也經(jīng)常必須在沒有時間收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)的情況下做出決策——他們的信息是不完整的。

承諾升級

由于缺乏完整的信息，經(jīng)理們最初并不總是做出正確的決定，而且直到過了一段時間后，才可能清楚決定是否是錯誤的決定。例如，假設(shè)一位經(jīng)理必須在她的組織每天使用的兩個相互競爭的軟件包之間進(jìn)行選擇，以提高效率。她最初選擇了由更大、更成熟的公司開發(fā)的產(chǎn)品，理由是他們將有更多的財務(wù)資源來投資以確保技術(shù)是好的。然而，一段時間后，競爭軟件包將變得更加出色。雖然小公司的產(chǎn)品可以以很少的額外費用集成到組織的現(xiàn)有系統(tǒng)中，大公司的產(chǎn)品將需要更大的初始投資，以及維護(hù)它的大量持續(xù)成本。然而，在這一點上，讓我們假設(shè)經(jīng)理已經(jīng)為大公司的（劣質(zhì)）軟件付費。她會放棄自己的道路，接受迄今為止所投資的資金損失，并轉(zhuǎn)向更好的軟件嗎？還是她會繼續(xù)投入時間和金錢來嘗試制作第一個產(chǎn)品？并切換到更好的軟件？還是她會繼續(xù)投入時間和金錢來嘗試制作第一個產(chǎn)品？并切換到更好的軟件？還是她會繼續(xù)投入時間和金錢來嘗試制作第一個產(chǎn)品？承諾升級是決策者傾向于堅持錯誤的決策，即使這樣做會導(dǎo)致越來越消極的結(jié)果。一旦我們做出決定，我們可能會發(fā)現(xiàn)很難理性地重新評估該決定?！皥猿值降住彼坪醣瘸姓J(rèn)（或承認(rèn)）一個決定很糟糕更容易。重要的是要承認(rèn)，盡管我們盡了最大努力，但并非所有決定都會是好的決定。有效的管理者認(rèn)識到，在錯誤的道路上取得進(jìn)步并不是真正的進(jìn)步，他們愿意在適當(dāng)?shù)臅r候重新評估決策并改變方向。

時間限制

經(jīng)理們經(jīng)常面臨時間限制，這會使有效的決策成為一項挑戰(zhàn)。當(dāng)可用于收集信息和合理處理信息的時間很少時，我們就不太可能做出好的非程序化決策。時間壓力可能導(dǎo)致我們依賴啟發(fā)式而不是進(jìn)行深度處理。然而，雖然啟發(fā)式方法可以節(jié)省時間，但它們并不一定會導(dǎo)致最佳解決方案。最好的管理者會不斷評估與行動過快相關(guān)的風(fēng)險，以及與行動不夠快相關(guān)的風(fēng)險。

不確定

此外，經(jīng)理們經(jīng)常在不確定的條件下做出決策——在他們真正選擇了那個選項之前，他們無法知道每個選項的結(jié)果。例如，考慮一位經(jīng)理，他正試圖在兩種可能的營銷活動之一之間做出決定。第一個比較保守，但與該組織過去所做的一致。第二個更現(xiàn)代、更前衛(wèi)，可能會帶來更好的結(jié)果。.?.?或者這可能是一個驚人的失敗。做出決定的經(jīng)理最終將不得不選擇一個活動，然后看看會發(fā)生什么，而不知道另一個活動的結(jié)果會是什么。這種不確定性可能使一些經(jīng)理難以做出決定，因為承諾一種選擇意味著放棄其他選擇。

個人偏見

我們的決策也受到我們自己的偏見的限制。我們傾向于對我們熟悉或與我們相似的想法、概念、事物和人更自在。我們往往對不熟悉的、新的和不同的東西不太舒服。作為人類，我們最常見的偏見之一是傾向于喜歡我們認(rèn)為與我們相似的其他人（因為我們喜歡自己）。7雖然這些相似之處是可以觀察到的（基于種族、性別和年齡等人口統(tǒng)計特征），但它們也可能是共同經(jīng)歷（例如就讀同一所大學(xué)）或共同興趣（例如一起參加讀書俱樂部）的結(jié)果）。這種“與我相似”的偏見和對熟悉的偏好可能會給經(jīng)理帶來各種問題：雇用不合格的申請人，因為他們在某些方面與經(jīng)理相似，更關(guān)注某些員工的意見，忽略或打折扣其他人，選擇熟悉的技術(shù)而不是優(yōu)越的新技術(shù)，堅持使用知名的供應(yīng)商而不是質(zhì)量更好的供應(yīng)商，等等。

由于我們大腦的工作方式，要克服我們的偏見可能非常困難。大腦擅長將信息組織成類別，一旦類別確定，它不喜歡花費精力重新排列。結(jié)果，我們傾向于更多地關(guān)注證實我們現(xiàn)有信念的信息，而較少關(guān)注與我們的信念相反的信息，這一缺點被稱為確認(rèn)偏差。

事實上，我們不喜歡我們現(xiàn)有的信念受到挑戰(zhàn)。這樣的挑戰(zhàn)感覺像是一種威脅，它往往會將我們的大腦推向反應(yīng)系統(tǒng)，并阻止我們通過反射系統(tǒng)邏輯地處理新信息。如果人們已經(jīng)對自己的信念充滿信心，就很難改變?nèi)藗儗δ呈碌目捶?。因此，例如，?dāng)經(jīng)理雇用一個他們真正喜歡并確信會表現(xiàn)出色的新員工時，他們會傾向于關(guān)注表現(xiàn)出色的例子而忽略表現(xiàn)不佳的例子（或?qū)⑦@些事件歸因于外部因素）員工的控制）。經(jīng)理也會傾向于信任該員工，因此在不驗證這些陳述的真實性或準(zhǔn)確性的情況下接受他們對績效不佳的解釋。反之亦然；如果我們不喜歡某人，我們會關(guān)注他們的負(fù)面因素，而忽略或貶低他們的積極因素。我們不太可能相信他們或相信他們表面上所說的話。這就是為什么政治在兩黨制中變得非常兩極分化和對立的原因。對我們喜歡和不喜歡的人有準(zhǔn)確的看法可能非常困難。有效的管理者會嘗試從多個角度評估情況，并在做出決策時收集多種意見以抵消這種偏見。對我們喜歡和不喜歡的人有準(zhǔn)確的看法可能非常困難。有效的管理者會嘗試從多個角度評估情況，并在做出決策時收集多種意見以抵消這種偏見。對我們喜歡和不喜歡的人有準(zhǔn)確的看法可能非常困難。有效的管理者會嘗試從多個角度評估情況，并在做出決策時收集多種意見以抵消這種偏見。

沖突

最后，由于沖突，很難做出有效的決策。大多數(shù)人不喜歡沖突，并會盡可能避免沖突。然而，最好的決定可能會涉及一些沖突?？紤]一個經(jīng)理，他的下屬經(jīng)常上班遲到，導(dǎo)致其他人不得不放棄他們的職責(zé)，以便為遲到的員工提供保障。經(jīng)理需要與該員工進(jìn)行對話以糾正行為，但該員工不會喜歡這種對話，并且可能會以消極的方式做出反應(yīng)。兩個人都會不舒服。這種情況很可能涉及沖突，大多數(shù)人都覺得壓力很大。然而，正確的決定仍然是進(jìn)行對話，即使（或特別是如果）員工是部門的資產(chǎn)。

如果不良行為沒有得到糾正，它將繼續(xù)下去，從長遠(yuǎn)來看，這將在工作場所造成更多問題。其他員工可能會認(rèn)識到這種行為是允許的，他們也可能開始遲到或從事其他負(fù)面行為。最終，一些員工可能會變得非常沮喪，以至于他們會尋找另一個工作場所。值得注意的是，在這種情況下，最優(yōu)秀的員工會最快找到新工作。管理者必須認(rèn)識到，雖然沖突可能會讓人不舒服（尤其是在短期內(nèi)），但從長遠(yuǎn)來看，有時團(tuán)隊、部門或組織需要有效運作。

從過程沖突或關(guān)系沖突的角度考慮沖突也很有幫助。過程沖突，關(guān)于做某事的最佳方式的沖突，實際上可以提高績效，因為個人一起探索各種選擇，以找出更好的解決方案。關(guān)系沖突是個人之間更私人的沖突，涉及對人的攻擊，而不是對想法的攻擊。這種沖突通常是有害的，應(yīng)盡可能平息。關(guān)系沖突造成的傷害至少部分是因為感覺受到人身攻擊會導(dǎo)致個人恢復(fù)到大腦的反應(yīng)系統(tǒng)。

有效的管理者在提供反饋時應(yīng)該特別注意關(guān)系沖突的可能性，并且應(yīng)該將反饋集中在行為和活動（事情是如何完成的）而不是個人上。意識到和處理關(guān)系沖突表明為什么情商和同理心對組織領(lǐng)導(dǎo)者有益。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能關(guān)注關(guān)系沖突的有害后果?！肮芾眍I(lǐng)導(dǎo)力”部分展示了一位 CEO 如何鼓勵善解人意的合作，以及這種努力如何被證明是有益的。

管理領(lǐng)導(dǎo)

Satya Nadella 對微軟的轉(zhuǎn)型

2014 年，薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 成為微軟首席執(zhí)行官時，他啟動了組織文化的重大轉(zhuǎn)變。他希望它從一種重視“無所不知”的文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N重視“無所不知”的文化。與其讓員工覺得有必要證明自己是房間里最聰明的人，他希望他們成為好奇和有效的傾聽者、學(xué)習(xí)者和溝通者。只有通過彼此以及與客戶的持續(xù)學(xué)習(xí)和協(xié)作，Microsoft 才能繼續(xù)開發(fā)和提供出色的技術(shù)解決方案。

納德拉作為 CEO 的首要任務(wù)之一是要求高層管理團(tuán)隊的所有成員閱讀馬歇爾·羅森伯格 (Marshall Rosenberg) 所著的《非暴力溝通》一書。這本書的主要重點是移情溝通——一種比微軟員工習(xí)慣的更友善、更溫和的方法。納德拉認(rèn)為，培養(yǎng)同理心可以加深對消費者需求和愿望的理解，并增強(qiáng)通過合作開發(fā)更好產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

納德拉也接受了多元化和包容性舉措，盡管他欣然承認(rèn)還有更多工作要做。這在一定程度上是他對同理心的關(guān)注的延伸。然而，這也是一門好生意，因為增加觀點的多樣性有助于推動創(chuàng)新。

這種文化轉(zhuǎn)變反映在微軟的新使命宣言中：“讓地球上的每個人和每個組織都能取得更大的成就。”?賦予每個人權(quán)力包括微軟自己的員工。在一個以男性為主導(dǎo)的行業(yè)中，實現(xiàn)多元化尤其是一項挑戰(zhàn)，納德拉承認(rèn)，他因自己的偏見而犯了錯誤。納德拉在擔(dān)任 CEO 初期的一次“計算機(jī)界女性”會議上表示，女性不需要在應(yīng)得的時候要求加薪。他說，這個系統(tǒng)會解決的。他后來承認(rèn)自己錯了，并以錯誤為平臺，在這個舞臺上取得更大的進(jìn)步。

由于納德拉推動的文化變革，微軟的高級管理團(tuán)隊會議顯然發(fā)生了巨大變化。以前，成員們覺得有必要在團(tuán)隊會議上不斷證明他們知道所有正確的答案。納德拉制定了不同的規(guī)范；他從團(tuán)隊成員那里尋求誠實的意見，并定期給予積極的反饋。通過將重點從始終正確轉(zhuǎn)向持續(xù)學(xué)習(xí)，微軟的文化變得更加協(xié)作，員工更愿意冒險創(chuàng)造令人驚嘆的東西。文化轉(zhuǎn)變似乎得到了回報：微軟的產(chǎn)品被描述為“酷”和“令人興奮”，其云計算平臺的表現(xiàn)優(yōu)于競爭對手，其財務(wù)業(yè)績顯著改善。

討論問題

1.您認(rèn)為專注于學(xué)習(xí)的文化對 Microsoft 有意義嗎？為什么或者為什么不？

2.強(qiáng)調(diào)移情溝通的文化有哪些優(yōu)勢？你能想到任何缺點嗎？

3.CEO 的工作意味著做出影響整個組織的重大決策——比如決定改變文化。你認(rèn)為你如何為這份工作做準(zhǔn)備？

概念檢查

1.解釋確認(rèn)偏差的概念。

2.列出并描述有效決策的至少三個障礙。

3.沖突何時有益，何時有害？為什么？