企業(yè)發(fā)展到一定程度都會(huì)遇到瓶頸

任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)遇到瓶頸，而瓶頸往往就是企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，大企業(yè)因經(jīng)驗(yàn)豐富可以從容面對(duì)。而中小型企業(yè)面對(duì)未知的挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，很容易出現(xiàn)問(wèn)題。

瓶頸期的出現(xiàn)可能因?yàn)楣芾碓?、技術(shù)原因或者規(guī)模原因等等，具體原因可能每個(gè)企業(yè)體現(xiàn)的也都不一樣。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三大瓶頸，主要是規(guī)模瓶頸、管理制度瓶頸、信任瓶頸。當(dāng)企業(yè)從小往大發(fā)展的過(guò)程中，容易出現(xiàn)規(guī)模上的問(wèn)題。規(guī)模問(wèn)題之后就是企業(yè)管理制度上和員工管理層之間的信任問(wèn)題。

企業(yè)發(fā)展到一定程度，遇到這些瓶頸是必然的。主要還要根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中如何解決這些問(wèn)題。

阿米巴

說(shuō)起阿米巴，不得不提的是稻盛和夫。稻盛和夫創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會(huì)社和第二電信（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。 2010年，原本退休的稻盛和夫又重新出山出任破產(chǎn)重建的日航的董事長(zhǎng)，僅僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一。

稻盛和夫采用了獨(dú)有的阿米巴經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)造了這些傳奇，可以說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成了很多企業(yè)效仿和學(xué)習(xí)的跟隨者。

阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式

許多企業(yè)在遇到瓶頸期的時(shí)候，會(huì)通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)策略來(lái)渡過(guò)這個(gè)瓶頸期。其中有不少企業(yè)選擇了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。那么，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是什么呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。這樣的經(jīng)營(yíng)模式可以讓企業(yè)第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以有獨(dú)特的美麗，是因?yàn)樗鼌^(qū)別于一般的管理模式，主要實(shí)現(xiàn)了五大目的：

A、實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分配，每一個(gè)“阿米巴”都是獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元。阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)就像經(jīng)營(yíng)自己的小工廠一樣，對(duì)各項(xiàng)事務(wù)全面負(fù)責(zé)。在這種充分授權(quán)和內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制下，每一個(gè)人都能發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

B、以核算作為衡量員工共享的重要指標(biāo)

阿米巴經(jīng)營(yíng)采用了淺顯易懂的單位時(shí)間附加價(jià)值核算方式。只要簡(jiǎn)單地將阿米巴單元中所得開支相減，再除以總勞動(dòng)時(shí)間，就是單位時(shí)間附加值核算。

C、實(shí)行高透明、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)一定準(zhǔn)確，并及時(shí)反饋給每位員工，因此經(jīng)營(yíng)者能在第一時(shí)間獲得準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者可在經(jīng)營(yíng)行為發(fā)生后的24小時(shí)內(nèi)獲得經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

D、自上而下和自下而上的整合

這種整合的前提是在公司上下?lián)碛泄蚕淼膬r(jià)值觀和目標(biāo)。通過(guò)會(huì)議，公司不斷給員工灌輸，讓每位員工從經(jīng)營(yíng)中體會(huì)到快樂(lè)，使所有員工都擁有共同的企業(yè)價(jià)值觀。

E、培養(yǎng)人才

由于公司被劃分成一個(gè)個(gè)個(gè)“阿米巴單元”，巴長(zhǎng)所占的比率要比一般企業(yè)要高，巴長(zhǎng)對(duì)于阿米巴導(dǎo)入的成功與否起到關(guān)鍵的作用，同時(shí)巴長(zhǎng)被充分授權(quán)，有發(fā)揮的舞臺(tái)，在才成功和失敗中成長(zhǎng)。

總的來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以簡(jiǎn)單易懂的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)作為賦權(quán)工具，使每位阿米巴成員關(guān)注經(jīng)營(yíng)、參與經(jīng)營(yíng)，保持企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。

阿米巴核算體系的五個(gè)核心

人是企業(yè)最核心的資源，員工自主經(jīng)營(yíng)管理關(guān)注的焦點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)人的潛能，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自主核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。這也可以解釋為什么在員工自主經(jīng)營(yíng)管理中要對(duì)員工信任、適當(dāng)授權(quán)，只有在一定授權(quán)下，員工才可以根據(jù)市場(chǎng)的變化，自主調(diào)節(jié)一些經(jīng)營(yíng)策略，以滿足客戶需求。

實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，阿米巴核算的五個(gè)核心主要是：

A、經(jīng)營(yíng)單元的劃分系統(tǒng)

企業(yè)規(guī)模做大之后，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的下降成本或成本的上升，為了搞活每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，激活各種經(jīng)驗(yàn)細(xì)胞，價(jià)值管理的前提和基礎(chǔ)工作就是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)單元的劃分。

經(jīng)營(yíng)單元的劃分一定要以客戶為導(dǎo)向。客戶可以分為內(nèi)部客戶和外部客戶。劃分經(jīng)驗(yàn)單元，其劃分規(guī)模大小應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則：一是能否獨(dú)立完成任務(wù)；二是是否有獨(dú)立的核算系統(tǒng)；三是是否因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單元的拆分影響公司整體目標(biāo)的完成和整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施。

當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)單元的劃分不是說(shuō)分就分的，需要滿足其前提條件才可以，主要前提也有三：一是建立內(nèi)部信任關(guān)系；二是培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)；三是經(jīng)營(yíng)單元能夠獲得及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

B、單位時(shí)間附加價(jià)值的核算系統(tǒng)

在劃分經(jīng)營(yíng)單元之后，隨之獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)核算模式就將經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)績(jī)很好的反映出來(lái)，這就是單位時(shí)間附加值的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。員工自主經(jīng)營(yíng)管理的核算系統(tǒng)是以時(shí)間附加值核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系。

單位時(shí)間附加值是采取現(xiàn)金收付制，用中收入扣除費(fèi)用，其計(jì)算公式為：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=（實(shí)際收入-實(shí)際支出）/總時(shí)間。

C、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的反饋系統(tǒng)

員工自主經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)、數(shù)字管理，企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取和加工能力是員工自主經(jīng)營(yíng)能否有效實(shí)施的關(guān)鍵要素。經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)一般有兩個(gè)特征：及時(shí)和準(zhǔn)確。

經(jīng)營(yíng)單元的每位員工要及時(shí)了解經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)情況，因此及時(shí)的數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)員工自主經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵條件，及時(shí)反饋的數(shù)據(jù)是獎(jiǎng)勵(lì)在完整的核算基礎(chǔ)上的，只有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的核算是完整、精確、及時(shí)的，才能保證數(shù)據(jù)的反饋是良性的，并產(chǎn)生積極的結(jié)果。

D、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)類人才的系統(tǒng)

員工自主經(jīng)營(yíng)管理就是調(diào)動(dòng)人員的積極性和能動(dòng)性，發(fā)揮人員特長(zhǎng)，做好經(jīng)營(yíng)工作，實(shí)現(xiàn)員工“要我干”變成“我要干”。企業(yè)不僅要培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，還要培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)才能。經(jīng)營(yíng)人員的培養(yǎng)不僅僅包括巴長(zhǎng)，也要把所有的員工都納入其中。

E、循環(huán)改進(jìn)的管控系統(tǒng)

在實(shí)施員工自主經(jīng)營(yíng)管理中，要有一套不斷自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的管控系統(tǒng)，這就是經(jīng)營(yíng)單元的管控系統(tǒng)，它是以業(yè)績(jī)發(fā)表會(huì)為核心的PDCA管控循環(huán)。

PDCA循環(huán)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)又稱“戴明循環(huán)”，是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的管理模型，主要通過(guò)四個(gè)步驟的不斷循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的吃醋改進(jìn)與不斷提升，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動(dòng)改進(jìn)（action）。

如何實(shí)施阿米巴

企業(yè)如何實(shí)施阿米巴其實(shí)才是重點(diǎn)，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式拿到中國(guó)來(lái)其實(shí)并非百分百適合中國(guó)企業(yè)。前面介紹了阿米巴的模式和核心，相信很多企業(yè)更想了解知道的是阿米巴如何落地實(shí)施。

在落地阿米巴之前，管理者或經(jīng)營(yíng)者在對(duì)阿米巴有全面的了解之后可以落地實(shí)施阿米巴。具體可以通過(guò)以下幾種方式去落地：1、購(gòu)買阿米巴相關(guān)書籍學(xué)習(xí)，進(jìn)而導(dǎo)入阿米巴；2、參加阿米巴培訓(xùn)課程；3、聘請(qǐng)阿米巴實(shí)施專家咨詢落地實(shí)施。落地阿米巴其實(shí)不難，難的是落地之后如何體現(xiàn)成效和體現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”的目的。

如何讓企業(yè)全體員工接受并支持阿米巴模式的落地？阿米巴成功落地之后能帶給員工帶來(lái)哪些利益？這些問(wèn)題管理者或經(jīng)營(yíng)者都要深入思考，當(dāng)然，這也要看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力了，更多的體現(xiàn)在員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策的信任與否。其次，導(dǎo)入的阿米巴能不能體現(xiàn)“為員工著想”，這也是阿米巴能不能順利落地推行的重要部分。

如何在辦公系統(tǒng)中實(shí)踐阿米巴

很多企業(yè)都有自己的辦公或協(xié)同軟件來(lái)幫助自己的企業(yè)提高辦公效率，那么在企業(yè)落地實(shí)施阿米巴之后如何選擇合適的辦公系統(tǒng)尤為重要。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的資源和資金比較多，完全可以自己開發(fā)一套適合自己的阿米巴系統(tǒng)。但對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者為更徹底的了解各個(gè)部門的阿米巴數(shù)據(jù)，需要辦公系統(tǒng)中能體現(xiàn)阿米巴數(shù)據(jù)。市面上的辦公系統(tǒng)多不勝數(shù)，目前真正嵌入且引入阿米巴模塊的是然之協(xié)同辦公系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有單獨(dú)的阿米巴模塊。除此，其他系統(tǒng)雖沒(méi)有明確的一個(gè)阿米巴概念，但有些系統(tǒng)使用上還是很靈活的，可以自己去配置。像今目標(biāo)，可以通過(guò)主線去配置等等。

無(wú)論選擇什么樣的工具來(lái)統(tǒng)計(jì)，工具只是輔助的一部分，企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)該把重點(diǎn)放在阿米巴是否可以順利在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)和阿米巴實(shí)施之后帶來(lái)的效果上面。

企業(yè)遇到瓶頸期，一定要重視。阿米巴的經(jīng)營(yíng)方式也只是企業(yè)內(nèi)部改革的其中一種方法，企業(yè)能否成功渡過(guò)瓶頸期，主要在于管理者是否能直視這些問(wèn)題，找到避免、解決的方法。這些瓶頸往往是企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，突破這些瓶頸，是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。