導(dǎo)語：
優(yōu)秀的公司戰(zhàn)略需要基于價值投資的價值原則，同時具有可執(zhí)行性。
“而領(lǐng)導(dǎo)人必須要清楚公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭要素，保證戰(zhàn)略順利執(zhí)行”
---晨興資本創(chuàng)始合伙人 劉芹
正文：
小標(biāo)題-制定戰(zhàn)略前要先了解“價值原則”
在討論創(chuàng)業(yè)公司如何制定戰(zhàn)略之前，先了解價值投資當(dāng)中的一個原則。這里“價值投資”是對巴菲特的“價值投資”概念做了一個延展。一家好的創(chuàng)業(yè)公司，一定要符合“價值投資”的“價值原則”。該原則一共包括3個要點(diǎn)：
能夠?qū)τ脩舫掷m(xù)穩(wěn)定的創(chuàng)造獨(dú)特的價值
能構(gòu)建很深的競爭壁壘
長期穩(wěn)定的收益能力得以實(shí)現(xiàn)復(fù)利效應(yīng)
要點(diǎn)1：獨(dú)特的價值
任何一個成功的商業(yè)公司，它一定能夠傳遞出一個清晰的價值。經(jīng)常會有創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人來找我，我有時候只問他一個問題，那就是“你們公司到底有什么價值是別的公司取代不了的？或者說，你到底創(chuàng)造了哪一種足夠稀缺的價值？”
下面舉幾個企業(yè)獨(dú)特價值的例子。
阿里巴巴的價值在于“讓天下沒有難做的生意”。那么找到這個價值的意義是什么呢？它會繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行下一步的業(yè)務(wù)。正因?yàn)榘⒗锉羞@樣的價值，所以支付寶是一定要做的，因?yàn)槿绻鄙僦Ц董h(huán)節(jié)怎么能讓做生意更容易呢？
進(jìn)一步想，如果支付做起來，那阻礙交易的核心是什么？是信用缺失，所以阿里還要做信用，做信用就需要一個人的交易數(shù)據(jù)，這樣信用業(yè)務(wù)也就做起來了。
以上整個過程都是一環(huán)扣一環(huán)的，都是從阿里“讓天下沒有難做的生意”衍生出來的。
京東的價值在于“正品低價，品質(zhì)保證，配送及時”?；谶@樣的價值，京東一定要做好自己的配送業(yè)務(wù)，即使這個過程投入資金很大。
為什么呢？
因?yàn)樘詫毷遣蛔雠渌偷模@種依靠商家C2C的模式很難保證品質(zhì)，所以京東一定要做B2C，讓自己來管控貨物，這樣才能保證正品，所以基于京東的價值，這個鏈條也是容易理解的。
小米的價值在于“和用戶做朋友，做感人心動的好產(chǎn)品，高性價比”。小米是晨興資本自己投資的一家公司，早在A輪的時候就介入了。當(dāng)時雷軍得出小米這樣的價值主要來自于對三家公司的思考。
一是同仁堂。因?yàn)樗幤吩牧鲜欠菢?biāo)品，是最具有信息不對稱性質(zhì)的，但是同仁堂就這在這樣的細(xì)分領(lǐng)域里做出了口碑，讓用戶相信它。對供應(yīng)鏈的管控，小米學(xué)會了。
第二家公司是海底撈。海底撈其實(shí)不是把顧客當(dāng)成上帝的，是當(dāng)作朋友，它跟你聊天，給你玩具，給你零食讓你打發(fā)時間，建立了非常好的互動關(guān)系，這一點(diǎn)小米也學(xué)習(xí)了。
第三家公司是沃爾瑪。沃爾瑪做性價比這件事做了幾十年了，長時間這么做下去，形成了很深的競爭壁壘，這一點(diǎn)小米也學(xué)習(xí)了。
要點(diǎn)2：很深的競爭壁壘
公司首先要遠(yuǎn)離同質(zhì)化競爭，如果這個行業(yè)我能干你也能干，那很快就會變成紅海。想要構(gòu)建自己的壁壘，就必須要進(jìn)行差異化競爭，去努力尋找自己能做到，但是別人做不到的地方。
這里可以舉一個競爭性壁壘的例子。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中存在一種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是當(dāng)一個公司在某個行業(yè)中的滲透率到達(dá)最高時，如果作為行業(yè)第二名還想再殺進(jìn)去，已經(jīng)基本沒有機(jī)會了，這種競爭性壁壘是非常穩(wěn)固的。
但是，過去幾年，很多公司想通過這種方式構(gòu)建自己的競爭壁壘卻失敗了，為什么呢？因?yàn)樗麄冞^分關(guān)注了通過補(bǔ)貼增長用戶，但是忽略了用戶流程。比如在O2O服務(wù)中，如果這是個很低頻的應(yīng)用，補(bǔ)貼結(jié)束之后還能否持續(xù)的具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？
因此，構(gòu)建競爭壁壘是非常重要且困難的事情，這一點(diǎn)值得所有創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真思考。
要點(diǎn)3：復(fù)利效應(yīng)
復(fù)利效應(yīng)是一個很神奇的東西。從下圖可以看出來，只要每天保證比昨天好1%，兩年之后就是1428倍的收益，三年之后，就是53000多倍的收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過的單利的計(jì)算方式。
那么，在復(fù)利效應(yīng)中我們學(xué)到了什么呢？那就是，做業(yè)務(wù)的人，一定不要急于求成，關(guān)鍵是找準(zhǔn)業(yè)務(wù)的方向、驗(yàn)證邏輯之后堅(jiān)持下去，依靠復(fù)利的力量壯大起來。
反言之，如果你的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)常調(diào)整，基本上這家公司是沒有復(fù)利效應(yīng)的。因?yàn)槊恳淮握{(diào)整之前的積累就清零了，換一個方向又要重新開始。所以我認(rèn)為，作為一個創(chuàng)業(yè)者或者公司的CEO，最重要的職責(zé)不是身先士卒的去做業(yè)務(wù)，而是要通過快速試錯讓公司的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，然后讓公司員工去執(zhí)行這個業(yè)務(wù)，如此形成復(fù)利效應(yīng)。
小結(jié)：
價值原則的三個要點(diǎn)是互相關(guān)聯(lián)的。第三點(diǎn)復(fù)利效應(yīng)是前兩點(diǎn)的果，前兩點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)復(fù)利增長的因。
要先創(chuàng)造自己的業(yè)務(wù)價值，再構(gòu)建競爭壁壘，最后持之以恒實(shí)現(xiàn)復(fù)利增長。明白了這一點(diǎn)，作為創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該如何根據(jù)價值原則制定自己的戰(zhàn)略呢？
小標(biāo)題-戰(zhàn)略制定：要基于愿景戰(zhàn)略思維
愿景戰(zhàn)略是站在整個商業(yè)的環(huán)境里去體察：什么是你這個公司所存在的價值？為了實(shí)現(xiàn)這個價值，你應(yīng)該做怎樣正確的事？
那么，愿景戰(zhàn)略思維應(yīng)該如何構(gòu)建呢，可以從以下兩個方面著手。
學(xué)會“眼高手低”，愿景要大，目標(biāo)要可實(shí)現(xiàn)
眼高”，就是說制定戰(zhàn)略要看到20年之后那個巨大的愿景；“手低”，是說要目標(biāo)要定6個月內(nèi)可以達(dá)到的，然后把這個目標(biāo)和愿景關(guān)聯(lián)起來。這就要求你具有分解愿景的能力，把愿景分解成一個個可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后一步步的去實(shí)現(xiàn)它。
如果創(chuàng)業(yè)公司沒有這樣的愿景，那么公司就會非常動蕩，稍微碰到困難，你就會產(chǎn)生自我懷疑，你會想自己是不是錯了。然而一旦建立起這樣的愿景和指向它的小目標(biāo)，公司就會產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)愿景的過程中，公司的競爭壁壘也會逐步建立起來。
我們剛投小米的時候，有一次幾個合伙人和雷軍聊天，他覺得6000萬部手機(jī)是小米的起始目標(biāo)量，當(dāng)時我們覺得雷軍在吹牛，一年50萬到100萬部我們就很高興了。但是后來小米真的做到了，為什么呢？一旦雷軍確立了6000萬的目標(biāo)，他的下一步策略都是為這個目標(biāo)服務(wù)的，比如營銷、產(chǎn)品、運(yùn)營、供應(yīng)鏈，都在思考如何在幾年內(nèi)做到6000萬銷售。這個看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，最終的達(dá)成和“眼高手低”思維方式是有關(guān)系的。
學(xué)會做減法，快速試錯找到自己的商業(yè)模式
? 2.創(chuàng)業(yè)公司早期試錯，最重要的就是做減法。
（關(guān)于創(chuàng)業(yè)者如何試錯，可以點(diǎn)擊《晨興觀點(diǎn) | 劉芹：優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢在于試錯效率》）
因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司資源有限，僅有幾次試錯的機(jī)會，不做減法是不行的。我經(jīng)常問一些公司的CEO，如果今天只允許你干一件事，你會選擇哪一件？在創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人的專注是非常寶貴的，只有足夠的專注度，公司才能破局，才能找到自己的商業(yè)模式。
這就好比物理學(xué)中的壓強(qiáng)公式一樣，同樣的力，表面積越小，紙張?jiān)饺菀妆淮┩?。對于?chuàng)業(yè)公司而言，它沒有大公司那么多的資源，這種時候更需要專注，把自己變成一顆釘子，才能穿透紙張，才能破局。
通過做乘法建立自己的競爭壁壘
3.創(chuàng)業(yè)公司一旦通過做減法破局成功之后，就要考慮構(gòu)建自己的競爭壁壘了。為了讓自己的價值進(jìn)一步放大，你需要問自己幾個問題：
價值是否足夠大？
a.有時候創(chuàng)業(yè)者滿足了某一類用戶的某一種需求之后，的確創(chuàng)造了價值，但是這種價值足夠大嗎？這需要認(rèn)真思考。
價值是否足夠稀缺？
b.稀缺性對公司價值有十分重要的影響，如果公司稀缺性不足，后續(xù)很有可能會進(jìn)入到紅海化競爭中。
價值是否具有長期穩(wěn)定性？
c.如果沒有長期穩(wěn)定性，那就不具備復(fù)利效應(yīng)的基礎(chǔ)。
價值能否延展？
d.即商業(yè)價值是否具有延展性。在互聯(lián)網(wǎng)競爭戰(zhàn)略日漸生態(tài)化的趨勢下，一定要具有延展性思維。
總結(jié)起來就是：足夠大、稀缺性、穩(wěn)定性、延展性。
舉個例子說明。
微信最開始是一個通訊工具，抓住了通訊價值。在這個價值點(diǎn)完成收割之后，微信非常耐心的推出了第二個功能，就是朋友圈，朋友圈體現(xiàn)的價值就是社交價值了。如果你把微信當(dāng)作一個純粹的通訊工具使用，那么社會性就是其中最稀缺的一個點(diǎn)，而朋友圈就完成了這個價值延伸，開始把微信從單一價值變成復(fù)合型價值。
后來，微信又往前走了一步，推出了公眾號。因?yàn)槲⑿诺墓?jié)點(diǎn)都是對等節(jié)點(diǎn)，不適合做B2C的商業(yè)溝通，但是張小龍把產(chǎn)品一轉(zhuǎn)，微信就從對等結(jié)構(gòu)變成了非對等的結(jié)構(gòu)，具有了B2C的功能。不過微信在這個過程中做的很克制，就是盡量少打擾用戶，關(guān)于商業(yè)的溝通信息都折疊在了訂閱號里邊，這是為了維系之前的價值，同時也是在做用戶價值的延伸。
小程序呢？這個野心就更大了，它在試圖取代傳統(tǒng)的APP。按照張小龍的設(shè)想，以后大家就不要下載APP了，直接通過微信掃碼或者訂閱就可以了，這叫輕應(yīng)用。
如果把微信的戰(zhàn)略一步一步分解來看，你就會發(fā)現(xiàn)微信不停的在追問那4個問題，它通過不停的延展自己的價值，把單一價值變成了復(fù)合價值再到更大的入口性價值。在擴(kuò)張過程中，它沒有盲目，節(jié)奏控制的很好，核心的溝通和社交型價值也沒有被稀釋掉。微信的戰(zhàn)略是一個經(jīng)典的公司做乘法的案例。
如果創(chuàng)業(yè)公司具備了基于“價值原則”的愿景戰(zhàn)略思維，那么如何保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行呢？
小標(biāo)題-戰(zhàn)略執(zhí)行：組織發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略和執(zhí)行力的源動力
領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在一個Leader能否做好兩件事，一是斷物，二是識人。
a.戰(zhàn)略來自于斷物，斷物的能力體現(xiàn)在洞察力和決斷力上。
領(lǐng)導(dǎo)人必須要清楚公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭要素。比如沃爾瑪，它的核心要素就是低價、性價比。所有的公司的執(zhí)行要素都是指向這個方向的。如果你的戰(zhàn)略不清晰，你的核心要素提煉就不清晰，執(zhí)行起來就會混亂。通過歸納、演繹來識別公司的核心競爭要素，這就叫洞察力。
洞察不代表決定。我遇到過很多的聰明人，有時候特別佩服他們的想法，給我闡述一個非常有意思的觀點(diǎn)就像是幫我打開了一扇窗。但是，就算他們有再好的思辨能力也很難做成大事，因?yàn)槿鄙贈Q斷力。
什么是決斷力呢？
決斷力就是當(dāng)公司執(zhí)行戰(zhàn)略的時候，當(dāng)公司遇到不順的時候，當(dāng)公司面臨的前景讓人看不清的時候，Leader能夠站出來，告訴所有人，就該這么干。決斷力是影響公司發(fā)展速度的一個重要因素。
b.執(zhí)行能力來自于“識人”，創(chuàng)業(yè)者在識人上要扮演“傳教士”和“殺手”兩種角色
“傳教士”指的是感召力，告訴你這是未來的必然。
真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者必須具備這樣的能力，能夠強(qiáng)有力的輸出自己的愿景給團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行一定是建立在信仰的基礎(chǔ)上的，如果你都不信這件事，那做起來是很難的。
“殺手”指的是以身作則。
在創(chuàng)業(yè)公司，越是短板越需要創(chuàng)始人沖上去補(bǔ)，長板則需要團(tuán)隊(duì)去補(bǔ)。所以整個識人的過程，就是不斷的用“殺手”來補(bǔ)短板的過程。這需要創(chuàng)業(yè)者具有多項(xiàng)能力，有愿景、有管理能力還要有以身作則打仗的能力。
2.組織發(fā)展要做減法
我曾經(jīng)見過一個創(chuàng)始人，去過他的團(tuán)隊(duì)，一個小公司實(shí)習(xí)生就有20多個。他說這家公司未來要成長為一家大公司，所以現(xiàn)在這叫“實(shí)習(xí)生計(jì)劃”，為公司培養(yǎng)人才。我當(dāng)時就覺得公司太奢侈了，這樣做會有多少管理精力被浪費(fèi)??？
我認(rèn)為，在組織管理中，首先把業(yè)務(wù)做減法這件事想清楚了，然后再聚焦這個業(yè)務(wù)來搭配自己的人才結(jié)構(gòu)，人才要能夠和戰(zhàn)略對口。再者，避免找比自己弱的人。我遇到很多創(chuàng)業(yè)者，說自己無法說服那些優(yōu)秀的人，所以干脆找對自己忠心的、相信自己的人，這是不可取的。
能夠說服一個很優(yōu)秀的人，本身就是一個難得的戰(zhàn)略略復(fù)盤的機(jī)會。我記得雷軍找人的第一年，沒干別的，就是在說服。
延伸：
創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略延伸：融資
本質(zhì)上講，融資是戰(zhàn)略問題的一個延伸。
對外延伸，融資可以幫助公司進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，用你的愿景去教育投資人，感染投資人。對內(nèi)延伸，就是為了增加公司資源，降低風(fēng)險，同時管理公司的發(fā)展節(jié)奏。
小標(biāo)題-總結(jié)
制定創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要基于“價值原則”。該原則要求公司在初期要通過快速試錯、做減法，找到穩(wěn)定合適的商業(yè)模式，然后通過做乘法鞏固護(hù)城河，建立公司的競爭壁壘。具有競爭壁壘之后，公司應(yīng)該持之以恒，用每天1%的進(jìn)步換取增長的復(fù)利效應(yīng)。
在戰(zhàn)略執(zhí)行上，公司Leader應(yīng)該聚焦“斷物”和“識人”的能力，通過“斷物”清晰化公司戰(zhàn)略，通過“識人”提高公司的執(zhí)行力，同時要學(xué)會為公司組織做減法。融資是公司戰(zhàn)略的外延，脫離公司的內(nèi)外戰(zhàn)略只考慮融資是不可取的。（完）
