培訓是企業(yè)提升員工能力最常見的方式，對于轉型期的企業(yè)來說更是如此。管理層希望通過培訓導入理念、普及知識，從而推動轉型。然而一個殘酷的事實是，大部分培訓其實并沒有什么用。我的同事仝校長在他的博客《然而培訓并沒有什么用》中表達了相同的觀點。他認為培訓只在兩種情況下有用。一是學員已經(jīng)充分準備好的情況下，遇到同樣充分準備好的內容時。二是培訓相當于在心里埋下一顆種子，在培訓之后能夠不斷學習和實踐，從而達到培訓效果。然而這兩種情況對老師和學員來說，似乎都可遇而不可求。
那么企業(yè)究竟需要什么樣的培訓？什么樣的培訓算是成功？作為一名咨詢師和教練，如何做一次成功的培訓呢？
我認為，企業(yè)培訓的目標是提升員工績效，只有達到這個目標才算是成功的培訓。要實現(xiàn)這個目標就需要將培訓視作一個持續(xù)的過程，而不只是短短數(shù)天的集中“培訓”。教練要以終為始去設計課程和流程體驗，幫助員工播下“我能改變”和“我想改變”的種子，同時指導企業(yè)“松土”和“施肥”，建立合適的環(huán)境與機制。通過培養(yǎng)+訓戰(zhàn)的方式，利用改進形建立閉環(huán)，最終實現(xiàn)將培訓轉化成員工績效的目的。
培訓的目標是提升員工績效
當我在《將培訓轉化為商業(yè)結果》中讀到“培訓的目標是提升員工績效”時，我深以為然。沒有企業(yè)會花費大量金錢和員工的時間，僅僅為了培訓而培訓。通過培訓提升員工能力，提升其績效，企業(yè)通過員工績效的提升而獲益，這是企業(yè)做培訓的根本原因。
這個道理很簡單，但做起來難，很多時候都變成為了培訓而培訓。很多企業(yè)的人力資源部負責員工培訓，每年制定培訓計劃、聯(lián)系培訓機構和講師、安排培訓，培訓結束意味著任務結束。然而培訓能起到多大效果，很少或者很難有跟蹤和評估。
要想培訓有效果，我們就要回到它的目標。如果培訓的目標是提升員工績效，如何才能達成這個目標？
培訓是一個持續(xù)的過程
為了達成培訓目標，就不能把培訓看成是一個為期數(shù)天的學習活動，而是應該包括前期的準備、學習（培養(yǎng)）、后期知識轉化（訓戰(zhàn)）的完整過程。每一個環(huán)節(jié)都非常重要，如果做不到位都會影響到最終結果。
在準備階段，要明確目標。企業(yè)希望通過培訓，解決什么問題？這是一個需要被解決的問題嗎？培訓是正確的解決方案嗎？希望通過培訓提升員工哪些方面的績效。只有明確了“病癥”，才有可能下對“處方”，否則吃再多“藥”也沒有用。
學習階段，這個階段做的事情就是傳統(tǒng)的“培訓”，把它定位成培育種子。這個階段通常包括讓學員學習他不知道的(Know unknown)、強化他已經(jīng)知道的并初步建立知識體系，更重要的是幫助學員建立“我能改變”和“我想改變”的信念。只有建立了這樣的信念，才有可能在后期將知識轉化成績效。
在后期知識轉化階段需要“訓戰(zhàn)”，包括訓練和實戰(zhàn)。光學不練是假把式，沒有哪個運動員掌握了動作要領就能拿冠軍，沒有哪個人會讀五線譜就能成為音樂家，也沒有哪個程序員知道Java語法就能寫出好程序。知識要轉化成能力和績效，就需要不斷的練習和實戰(zhàn)。
因此，培訓是為了提升員工績效，進而推動企業(yè)績效。成功的培訓包括前期準備、培養(yǎng)和訓戰(zhàn)，是一個持續(xù)過程。培訓的知識不應該只停留在腦中，而是應該轉化成績效。
作為咨詢師和教練，如何打造這樣的培訓？
以終為始設計培訓過程
整個培訓的過程應該以終為始。當企業(yè)提出培訓需求時，你需要了解背景是什么？并且把關注點從如何培訓轉移到要解決的業(yè)務問題或者機遇是什么？在課程設計、培養(yǎng)和訓戰(zhàn)流程設計時，都應該圍繞目標進行。
管理層對目標的認同和對自己角色的定位是確保培訓效果的重要因素。很多時候管理層是不清楚目標的，教練要通過溝通和引導幫助管理層明確目標，確保他們清楚培訓與員工績效和業(yè)務目標的關系。同時管理層與培訓并不是孤立的關系，他們也承擔了一定的職責。例如，如何激勵員工，如何創(chuàng)造環(huán)境讓學員學以致用。
學員帶著清晰的目標和實際問題參加培訓效果更佳。清晰的目標會促進學員主動思考。對成年人來說，當培訓與實際問題有明確的關聯(lián)性時，能夠極大增強學習動機。因此要讓學員帶著目標和問題來參加培訓。培訓前的高層領導講話和動員是應對這種情況的一個非常好的實踐。
培訓課程應該與學員當前能力匹配。課程難度過高或過低都不利于培訓效果，因此應該提前摸清學員狀況。通過調查問卷、訪談等方式了解學員的背景和現(xiàn)狀，在實際工作中有哪些困難和挑戰(zhàn)。然后從現(xiàn)狀出發(fā)，以目標為終點，識別出培訓需求，從而完成課程設計和日程安排。
播下“我能改變”和“我想改變”的種子
在培養(yǎng)階段，也就是集中學習的階段，是教練們很熟悉和擅長的階段。需要注意的是，在這個階段最重要的不是學員學到更多東西，而是播下“我能改變”和“我想改變”的種子。培訓不是重點，結果才是重點。只有今天播下了種子，明天才能發(fā)芽和成長。
課程設計的五個原則
以下五個原則有利于幫助學員做到“我能改變”和“我想改變”：
少即是多：課程內容不宜太多太滿，因為這樣會給學員產(chǎn)生過大的壓力，一方面學員不容易聚焦，另一方面畏難情緒就會滋長，抑制了學習積極性和創(chuàng)造性思維。因此課程要聚焦、留白，讓學員有時間消化和思考，與實際問題聯(lián)系起來。
嬰兒步：這個極限編程的原則同樣適用于培訓。通過小步前進，可以不斷增強學員信心。這就要求課程的設計也要做任務分解，每個任務的職責盡量單一。
正反饋：情緒對學習有強大的直接影響，在交互過程中，盡量以正反饋為主。正向的反饋能夠調動大家的積極性，對于營造輕松、積極的學習氛圍非常有幫助。即使是學員間的互動，也盡量以正反饋為主。我曾經(jīng)有一次組織學員分組PK，如果A組找到B組的問題，A組加分，并且B組扣分。事后分析，B組扣分這樣的規(guī)則并不好，讓現(xiàn)場的氣氛發(fā)生微妙的變化。
同理心：整個培訓是一個持續(xù)的過程，在這個過程中，教練要有同理心。站在學員的角度思考、體驗和檢查整個過程。提升用戶體驗，確保用戶體驗是完整的、一致的。這就要求課程應該是充分準備，哪里需要思考、練習、辯論、高潮，都是設計好的。
自主覺察：“覺察”這個詞很有意思，我第一次理解它是在《高績效教練》這本書中。與填鴨式教學不同，教練應該讓學員自己覺察哪里對，哪里不對，為什么要這樣做。當學員能夠自己覺察時，才算是真正理解，才有可能自己去改進。例如測試驅動開發(fā)（TDD）是一個比較難的課程，往往學員爭議比較多。我在培訓時，不會講太多理論，而是讓學員自己覺察。我的做法是讓學員自己先做題，然后我展示用TDD的方式做題。讓學員自己討論總結什么是TDD（What），與自己的開發(fā)方式有什么不同(How)，有什么好處（Why）以及如何練習（Plan）。采用這種方式，我很少遇到對TDD很抗拒的學員。
在培訓中運用好這五個原則，基本上學員就已經(jīng)初步知道培訓內容將如何幫助他解決問題，樹立了“我能改變”的信心。然而，從“我能”到“我想”還有一個鴻溝。訓戰(zhàn)計劃就是用來幫助學員跨越這個鴻溝的。
訓戰(zhàn)計劃
訓戰(zhàn)包括訓練與實戰(zhàn)。訓戰(zhàn)計劃是指學員以小組為單位，通過訓練來強化學習內容，并在工作中進行實戰(zhàn)的計劃。訓戰(zhàn)計劃會在集中學習結束時，由學員自己制定。這是將知識轉化成員工績效的關鍵一環(huán)，甚至可以說，整個集中學習過程都是為了制定這個訓戰(zhàn)計劃。
將知識轉換成個人績效的過程需要自我改變。心理學家詹姆斯·普魯查斯卡（James Prochaska）和卡洛· 迪克勒蒙特（Carlo DiClemente）在20世紀80年代的共同研究成果表明，自我改變從來不是戲劇性的覺悟和突變，而是有一系列必經(jīng)步驟的。具體來說，在徹底完成改變、建立新習慣之前，需要經(jīng)歷五個階段：
- 無意識階段（Precontemplation）：沒有感到問題的存在，或拒絕承認問題的嚴重性
- 有意識階段（Contemplation）：意識到改變的必要性
- 準備階段（Preparation）：了解相關步驟，做事前準備
- 行動階段（Action）：開始執(zhí)行計劃
- 維持階段（Maintenance）：根據(jù)新情況進行調整，并繼續(xù)執(zhí)行計劃
跳過任何一個階段，整個過程都會失敗。改變是很難的，在任何一個階段，學員都可能回到其原始狀態(tài)。經(jīng)過了培養(yǎng)階段的集中學習后，學員已經(jīng)完成了前2個階段。接下來的準備階段是最容易被忽視，也最容易出問題的階段。此時如果改變意愿不強，就不會有后面的行動。而如果完全沒有準備就開始行動，將會快速產(chǎn)生挫敗感，導致整個過程失敗。
訓戰(zhàn)計劃能夠推學員一把，在已經(jīng)有了改變意識的基礎上，利用同儕壓力和組織措施將改變意識變成一個行動計劃。教練的職責是確保學員的計劃符合SMART原則。
制定訓戰(zhàn)計劃的過程一定要有領導的參與。一是學員將更加重視這個計劃；二是領導能夠指導計劃與實際工作相結合；三是領導認可的計劃更容易在后續(xù)執(zhí)行階段得到支持。
制定訓戰(zhàn)計劃的過程，就是學員思考如何將所學應用到工作中的過程。這個過程通常比較耗時，也比較燒腦。有2個方法可以降低這個過程的難度。一是在學習過程中，不斷引導學員總結知識點，教練要引導和補充這些知識點和工具箱，并將其可視化；二是使用模板來引導學員制定計劃的內容。我的同事總結了一個非常好的模板：
針對< 知識點、實踐、待驗證的疑惑>
我計劃在 < 截止時間> 之前
完成 < 具體的事情（比如項目優(yōu)化、嘗試新的實踐、Session分享，輸出Workshop等）>
驗收標準是 < 具體可操作的驗收標準>
在組織層面“松土”和“施肥”
將培訓轉化成員工績效離不開組織的支持。一方面需要“松土”，在組織層面提供相對寬松一些的環(huán)境為學員的改進提供支持。例如增加技術債償還的時間、提供試點項目、鼓勵變革與創(chuàng)新等。另一方面需要“施肥”，對做得好的個人和團隊進行鼓勵和嘉獎，并以點帶面擴大戰(zhàn)果。
需要提醒的是，要特別重視學員直接上級領導的認同和支持，因為他們是與學員直接接觸的工作對象。某種程度來說，他們的支持比高層領導更加重要。直接上級領導一句“你們學的這個挺好，就是在咱們項目不適用”，就會讓培訓成果打水漂。
因此，作為教練要與相關干系人做好充分的溝通。除了確保前期的目標統(tǒng)一外，還要就培養(yǎng)方式、訓戰(zhàn)計劃的制定和實施進行充分說明，明確各環(huán)節(jié)他們所起的作用。例如：
- 在培訓啟動時，領導講話要說明培訓的目標和訓戰(zhàn)計劃，讓學員有清楚的目標并帶著任務來學習。
- 在制定訓戰(zhàn)計劃時，領導要給予指導和點評。
- 在實施訓戰(zhàn)計劃時，領導要提供相應的支持，包括松土和施肥等。
利用改進形建立閉環(huán)
培訓是一個過程，從現(xiàn)狀到目標并不是一蹴而就的。因此訓戰(zhàn)計劃的實施也需要不斷迭代。改進形可以幫助建立閉環(huán)，持續(xù)迭代。
改進形（Improvement Kata）源自豐田，在《豐田套路》中，作者描述了改進形的運作過程：
- 先思考愿景、 方向和目標；
- 第一手地掌握現(xiàn)狀；
- 朝著既定的愿景方向，設定下 一個目標狀態(tài)；
- 然后，我們就能夠一步一步地努力往目標狀態(tài)邁進， 中間遇到的障礙就是我們需要做的事情，我們也可以從中汲取教訓
下圖是改進形的示例模板。我的同事伍斌在他的博客改進形：專治“沒空做改進” - 簡書中描述了具體的實施步驟。
改進形除了由教練與學員一起做外，也可以由學員之間1對1做。改進形的關鍵在于小目標的周期要短，最好是1周，目標不要過高，一定要可以執(zhí)行。這也是俗話說的“不怕慢，就怕站”。
總結
業(yè)界一個公認的事實是培訓的轉化率非常低，坊間也有很多培訓無用論，那么培訓究竟應該怎么做？本文提出打造完美培訓的觀點，但顯然培訓是不可能完美的。然而如果它能夠達到提升員工績效的目標，我認為它就接近完美了，甚至是不是完美已經(jīng)不重要了。
本文提出的方法是：以“提升員工績效”為目標，將培訓看成一個持續(xù)的過程（包含培養(yǎng)和訓戰(zhàn)），利用五個課程設計原則和一個訓戰(zhàn)計劃幫助學員建立“我能改變“和”我想改變”的信心，然后在組織層面進行“松土“和”施肥”以構建適合改進的環(huán)境，最后通過“改進形”形成閉環(huán)指導學員持續(xù)改進。
參考文獻
將培訓轉化為商業(yè)結果：學習發(fā)展項目的6Ds法則（第3版） (豆瓣)
文/ThoughtWorks梅雪松
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