一個人的才能，只有通過有條理有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益。

一、為什么需要卓有成效的管理者？

知識工作者本人必須自己管理，自己自覺的完成任務，自覺的做出貢獻，自覺的追求工作效益。

知識工作者的工作動力取決于它是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退。

知識工作者不生產有形的產品。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。

二、誰是管理者？

在一個現在的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響。

一位知識工作者是不是一位管理者？我們不能以他有沒有下屬而定。

三、管理者必須面對的現實。

每一位管理者都要面對的現實是一方面，要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。他們必須面對4類，非其本人所能控制的現實難題。

（1）管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己。

（2）管理者往往被迫忙于日常運作，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

（3）使管理者缺乏有效性的第3項現實因素是管理者本身處于一個組織之中，組織是能使個人才干得以增值的一個工具，一個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由于他們都是知識工作者。

（4）管理者身處一個組織的內部，受到組織的局限。

每一位管理者通常他總以為組織內部的事兒才是與她最密切相關的現實，即使要認識外部世界，也像是帶上了一副變形眼鏡，他看到的外部世界是已經經過途觀加工的高度抽象的外部世界是以將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

在組織的內部，根本不會有成果，出現一切成果都存在于組織之外。

在組織內部所發(fā)生的只有人工和成本。

這是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。

對于外部的情況真正重要的不是趨勢，而是趨勢的改變，趨勢的改變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。

上面所說的4項現實問題是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件，因此他必須明了：如果他不致力于學習，以提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

四、對有效性的認識。

我們不可能專門培養(yǎng)一批新的超人，而只能運用現有的人才來經營我們的組織。

我們任用的人才，充其量也只能在某一項能力方面比較優(yōu)秀。

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓它充分發(fā)揮這一特長。

我們應該努力的是學會善用那些專精于某一領域的人，也就是說我們必須提高有效性，所謂有效性就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段。

五、卓有成效可以學會嗎？

卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。

下列5項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣。

（1）有效的管理者知道應該將他們的時間用在什么地方，他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用著有限的時間。

（2）有效的管理者重視對外界的貢獻，他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。會首先自問：別人期望我做出什么成果？

（3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處，還善于抓住有利形式做他們能做的事，他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事兒。

（4）有效的管理者精力集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中如果能有優(yōu)秀的技巧，就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，他們別無選擇只能要事第一重要的，事先做不重要的事放一放甚至不做兩種事都做，反倒會一事無成。

（5）有效的管理者必須善于做有效的決策，他們知道有效的決策事，關楚氏的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出的判斷，他絕不會是一致意見的產物。