一勝九?。簝?yōu)衣庫全球熱賣的秘密（全新修訂版）
柳井正
183個筆記
第一章 脫胎換骨
我們要知道，經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直處于變化之中，企業(yè)隨時會面臨賺不到錢或商業(yè)機(jī)會不復(fù)存在的困境。如果遇到這樣的困境，企業(yè)就有可能消亡，或者不得不轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌螒B(tài)來謀求生存。
企業(yè)本身是有生命期限的。如果企業(yè)不進(jìn)行創(chuàng)新，不催生新事物，生命期限就會結(jié)束，企業(yè)也就會自行消失。
但是，關(guān)閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。在企業(yè)正常的經(jīng)營活動中，事業(yè)的榮枯盛衰是常有的事。
優(yōu)衣庫被全社會關(guān)注，并不是我們自己所能控制的，更不是我們所愿。但是我們知道，來買優(yōu)衣庫商品的顧客，很自然地會對商品的價格和品質(zhì)進(jìn)行評論。如果公眾好評如潮，自然會促進(jìn)企業(yè)的成長和效益的提高。作為企業(yè)，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求，按照顧客的需求生產(chǎn)出更好的商品。至于這樣做是否會引起新一輪的“優(yōu)衣庫熱潮”，那是誰也無法預(yù)料和控制的。
作為企業(yè)，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求，按照顧客的需求生產(chǎn)出更好的商品。至于這樣做是否會引起新一輪的“優(yōu)衣庫熱潮”，那是誰也無法預(yù)料和控制的。
男士西服銷售量的大小，在很大程度上取決于店員接待顧客的技巧和態(tài)度。同樣一件衣服，你推薦得法，可能就賣出去了。如果推薦不得法，本應(yīng)該做成的生意也會丟失。所以，賣西服這行當(dāng)，無論是做行銷，還是量尺寸，對技術(shù)和經(jīng)驗都有相當(dāng)高的要求。但是，賣休閑服則不同，你不用給顧客量體裁衣也能賣得掉。只是，賣得好的衣服常常斷貨，而賣不動的衣服怎么想辦法都賣不出去，兩者差距很大。
所以，我們認(rèn)為最理想的服務(wù)方式，就是“客人想要的自助服務(wù)方式”。這也就是后來成為優(yōu)衣庫經(jīng)營宗旨的“HELP YOURSELF”（自我?guī)椭?/p>
4年后（1988年3月），公司在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，準(zhǔn)備成立一家商品采購公司時（公司名稱定為“UNICLO TRADING”），那個辦理公司登記手續(xù)的人誤把“UNICLO”的“C”寫成了“Q”。后來我們從字體上看，發(fā)現(xiàn)換成“Q”后，視覺效果反而更好
我就決心把店鋪打造成一個“讓顧客可以自由選擇的環(huán)境”。
并且要做到及時補(bǔ)貨。店員不用老是跟著顧客，但是在顧客咨詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務(wù)。
其實，我們最近也聽到一些來自公司內(nèi)部的批評之聲。例如，有員工說，明明是一家時裝專賣店，卻規(guī)定員工必須系上圍裙，怎么看都不協(xié)調(diào)。但是我們認(rèn)為，好看不中用是沒有意義的，外觀和功能必須相互兼顧，做到和諧一致。在商品方面，有些時裝專賣店注重“時尚至上”，但這不是我們所看重的，因為這不能做到有效的發(fā)展。我們優(yōu)衣庫的商品要強(qiáng)調(diào)的是服裝的基本功能——“容易穿著”，與其他服裝“容易搭配”。因此，優(yōu)衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店。
但是我們認(rèn)為，好看不中用是沒有意義的，外觀和功能必須相互兼顧，做到和諧一致
我們優(yōu)衣庫的商品要強(qiáng)調(diào)的是服裝的基本功能——“容易穿著”，與其他服裝“容易搭配”。因此，優(yōu)衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店。因為服裝本身已經(jīng)是帶有時尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品，功能性和時尚性應(yīng)該追求合理的平衡，而這也正是我們公司發(fā)展至今的原動力之一。
因此作為一般性服裝，如果它的單品質(zhì)量很高的話，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服裝都來自優(yōu)衣庫，完全可以和其他的品牌服裝一起搭配著穿。
傳統(tǒng)的服裝零售店通常是在制衣商和批發(fā)商下單的商品中進(jìn)行選貨和進(jìn)貨，并采用代銷的方式。
一個擁有10萬人口的城市，如果店鋪面積為165~264平方米，就可以實現(xiàn)年銷售額2億日元的業(yè)績。
坦白地說，他那羸弱的樣子和他寫得那么棒的書實在是對不上號。我曾經(jīng)閃過一個念頭：“他能行嗎？”后來，安本先生也談了對我的第一印象：那么大言不慚地說“要做前所未有的全球性企業(yè)”，能行嗎？看來我們對彼此的看法都差不多。
第二章 挑戰(zhàn)與實踐
經(jīng)營者和生意人的區(qū)別在哪里？我認(rèn)為，生意人大多是指喜歡買賣商品這種商業(yè)行為方式的人。從這個意義上來說，大多數(shù)中小企業(yè)的社長，都還稱不上是經(jīng)營者。經(jīng)營者必須有明確的目標(biāo)，能夠制訂出嚴(yán)密的經(jīng)營計劃，帶領(lǐng)企業(yè)迅速成長，最大限度提升企業(yè)的效益。
意思就是要迅速捕捉顧客的需求，迅速把顧客的需求商品化，迅速擺上店鋪銷售。
目標(biāo)不能定得太低。當(dāng)你把目標(biāo)定得很高，甚至看上去有些離譜時，你也不用擔(dān)心。只要你制訂嚴(yán)密可行的計劃，并在紙上寫下來，經(jīng)常把努力后的結(jié)果和目標(biāo)進(jìn)行對比，再適當(dāng)做些調(diào)整，即使目標(biāo)再高，大致上還是有可能實現(xiàn)的。關(guān)鍵是要堅持不懈，絕不能半途而廢。
我親自寫了擔(dān)保內(nèi)容和融資規(guī)模的詳細(xì)計劃書，有兩家銀行看了我的計劃書后同意貸款給我們。
因為速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作，無論如何也實現(xiàn)不了一年開30家店的目標(biāo)。因為店鋪每天都在營業(yè)，所以周六、周日幾乎不休假，這種狀態(tài)一直持續(xù)著。
從最初的200~300平方米，逐漸調(diào)整到400~600平方米，現(xiàn)在基本上是600~1 000平方米。這一方面得益于國家放寬了對店鋪規(guī)模的限制，另一方面是因為隨著我們店鋪的知名度的提高，可以比較容易地租賃到好的地段。
一夜之間，多達(dá)134億日元的資金打到了公司的賬上。我總算松了一口氣，以后可以不用再為資金的問題發(fā)愁
我終于明白了其中的奧妙。原來，和關(guān)西人相比，關(guān)東人不太重視實惠，也不會因為價格便宜而購買。
如果看到商品不是十分合心意，嘴上不說，但是以后就不會再到店里來
即使這樣，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業(yè)績，使交易的總量慢慢增長，來贏得廠家和商社的信任。
一開始，優(yōu)衣庫的商品質(zhì)量確實不如現(xiàn)在。我們從顧客調(diào)查問卷中得知，有的顧客為了不讓人知道商品是從優(yōu)衣庫買來的，特意把優(yōu)衣庫的標(biāo)牌剪掉。
一是實施購買后3個月內(nèi)無條件退貨。
二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一出現(xiàn)這種情況，馬上從其他店調(diào)集商品，或安排替代商品。
三是為了讓顧客購物愉快，要隨時保持店內(nèi)的干凈整潔。
相反，這也成了一個探究顧客退貨原因、改善商品質(zhì)量的好契機(jī)。
以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。
我們一定要正視我們的商品進(jìn)入市場后所出現(xiàn)的問題，不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。
但是，你不嘗試就不知道這個道理。從失敗中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，運(yùn)用到下一次的實踐中去，為此，我們必須付出嘗試的代價。而對商品規(guī)劃必須與銷售實現(xiàn)聯(lián)動的重要性的認(rèn)識，也是在經(jīng)歷了這些大的失敗后才悟出來的。
關(guān)閉的最大理由是因為這類商店開張以后，并沒有達(dá)到預(yù)期的銷售目標(biāo)。失敗的原因是：一方面，這類商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼的現(xiàn)象。這樣，就出現(xiàn)了兩頭都做得半吊子的局面。從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑3家，反而變得不方便。像這一類的商業(yè)嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。
像這一類的商業(yè)嘗試，完全可以說是一種滿足自我的自以為是。
實踐中遇到失敗，總比紙上談兵好。從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗是我們?nèi)松膶氋F財富。
1997年4月在東京證券交易所二部上市以后，到當(dāng)年的11月，優(yōu)衣庫的直營店已經(jīng)達(dá)到300多家。
優(yōu)衣庫的人才不勝枚舉，都比我有頭腦，能力也非常強(qiáng)。尤其在執(zhí)行董事這一層面，都是非常優(yōu)秀的人才。
毋庸置疑，1億日元的銷售規(guī)模和10億日元的銷售規(guī)模，以及100億日元的銷售規(guī)模，對于一家公司來說，其經(jīng)營要求是完全不一樣的。
有些經(jīng)營者總是抱怨說找不到好的人才，我想，這種抱怨是不太正常的。也許是他們沒有認(rèn)真去找，還有就是這家企業(yè)一定存在著除人才不足之外的其他問題。
一個關(guān)西的家庭主婦在優(yōu)衣庫的收銀機(jī)前，一邊說“這件衣服我不喜歡，給我換一件”，一邊把穿在身上的衣服當(dāng)場脫了下來。
廣告就是單方面的信息傳遞 還需要消費(fèi)者去想那不是教育片了
優(yōu)衣庫的廣告要表現(xiàn)出對視聽者的敬意，不能把自己的意志強(qiáng)加給電視觀眾，要讓觀眾根據(jù)各自的心智對廣告內(nèi)容進(jìn)行判斷。也就是說，不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。
優(yōu)衣庫的廣告要表現(xiàn)出對視聽者的敬意，不能把自己的意志強(qiáng)加給電視觀眾，要讓觀眾根據(jù)各自的心智對廣告內(nèi)容進(jìn)行判斷。也就是說，不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。
這個商品好在哪里，好到什么程度，是什么價格，在哪里售賣，從何時開始銷售，諸如此類的信息都必須準(zhǔn)確無誤地告知消費(fèi)者。
為了制作“既便宜又好”的服裝，我們公司從商品規(guī)劃、生產(chǎn)、物流配送、銷售等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)全程監(jiān)控，講求效益，消除浪費(fèi)，站在消費(fèi)者的角度，生產(chǎn)出價格和質(zhì)量都能讓人滿意的服裝。
1999年4月和9月，我們分別在上海和廣州成立了生產(chǎn)管理事務(wù)所，并委派管理人員常駐。
也許對于那些故步自封、不求上進(jìn)的人來說，當(dāng)不當(dāng)“頭腦”無所謂，但是，你必須明白一點(diǎn)，只想做“手腳”的人總有一天會被公司拋棄。
比起老板一個人的獨(dú)斷專行來，每一個員工積極開動腦筋，并付諸行動更為重要，不能上司說什么就做什么?！?/p>
但是對一家企業(yè)來說，需要的是與每個階段相適應(yīng)的培訓(xùn)。20世紀(jì)90年代初的優(yōu)衣庫，如果讓每一個員工都獨(dú)立思考，那就會迷失前進(jìn)的道路和方向。相反，如果沒有獨(dú)斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)，向更高的目標(biāo)進(jìn)軍。
經(jīng)過了這樣一個發(fā)展時期，看著公司的規(guī)模一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)大，我也看到，公司再這樣下去就會遇到發(fā)展的瓶頸，該是改變獨(dú)斷專行經(jīng)營體制的時候了。
20世紀(jì)90年代初的優(yōu)衣庫，如果讓每一個員工都獨(dú)立思考，那就會迷失前進(jìn)的道路和方向。相反，如果沒有獨(dú)斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)，向更高的目標(biāo)進(jìn)軍。
經(jīng)過了這樣一個發(fā)展時期，看著公司的規(guī)模一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)大，我也看到，公司再這樣下去就會遇到發(fā)展的瓶頸，該是改變獨(dú)斷專行經(jīng)營體制的時候了
這一跡象表明，公司的銷售規(guī)模擴(kuò)大了，但利潤增長卻開始停滯不前。在那之后，新店也開了不少，銷售規(guī)模繼續(xù)增大，但利潤增長鈍化嚴(yán)重
直到1997年11月前后，公司的直營店超過300家的時候，我才突然發(fā)現(xiàn)，自己很少能夠見到在店鋪里工作的員工們的身影
ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點(diǎn)：
1. 對中國的服裝加工廠進(jìn)行一次清理，提高生產(chǎn)的集中度。把原本140家的加工廠縮減到40家，同時增加每個廠家的生產(chǎn)量，從而提高面料和縫制的質(zhì)量。這也為以后實行供給連鎖管理打下了基礎(chǔ)。
2. 把經(jīng)營管理權(quán)移交專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊。隨著公司的不斷壯大，原來由我一人說了算的經(jīng)營體制已經(jīng)不行了，必須通過一個專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊來對公司的經(jīng)營進(jìn)行決策管理。于是，我招聘了一大批頭腦比我好的人，他們和我這種喜歡當(dāng)場拍板的人的思維方式不一樣。我意識到，必須允許各種思想交鋒，最終形成合理的意見，只有這樣，公司才能不斷更上一層樓。
3. 店鋪運(yùn)營思想的大轉(zhuǎn)變。門店連鎖經(jīng)營展開初期，總部主導(dǎo)型（中央集權(quán)）是可行的，但當(dāng)門店發(fā)展到一定規(guī)模，依然沿用原先模式的話，門店可能因為要等總部的決策而錯過了最佳銷售機(jī)會。為了提高決策效率，減少機(jī)會損失，我們決定從尊重門店的自主性出發(fā)，建立起門店“自力和自律”的運(yùn)營機(jī)制，并建立了“超級明星店長”的店長示范制度。
4. 建立全新的銷售模式。從零開始，重新檢驗新商店、新商場、新商品。
5. 將設(shè)計事務(wù)所全部集中到東京原宿的一個事務(wù)所里面。
6. 建立起一整套與績效掛鉤的薪酬體系。
7. 與雜志社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內(nèi)的廣告投放力度，開展多種形式的廣告宣傳活動。
8. 確立每周一次的例會制度。
我們要讓處于經(jīng)營第一線，與顧客直接接觸的門店變得強(qiáng)大，而不是讓總部強(qiáng)大。
，對如何保持合理庫存的訂貨量，如何對商品進(jìn)行演示陳列，如何讓商品賣得更好等方面進(jìn)行自主裁決，并將業(yè)績與工資掛鉤。
通過這樣的提意見活動，讓所有的門店都變成了“頭腦”。員工們不是被動地賣商品，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務(wù)的敏感度，使自己能站在顧客的角度，完成讓顧客滿意的銷售行為。
會議，如字面意思，就是要大家聚在一起討論并最終做出決議。
作為一名員工，應(yīng)該先把社長講話的實質(zhì)內(nèi)容理解透，然后融會貫通，形成自己的想法并付諸實施。
公司內(nèi)部必須建立起誰都可以自由發(fā)表意見、暢所欲言的氛圍。
如果能把自己的想法清晰地告訴公司的干部和員工，讓他們理解我的真實想法，在“知其然，更知其所以然”的情況下進(jìn)行工作，對推進(jìn)整個事業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是非常有利的。
人都是為了理想和目標(biāo)聚集在一起的
第三章 企業(yè)轉(zhuǎn)型
在公司規(guī)模還很小的時候，我就懷有一個夢想，要讓優(yōu)衣庫成長為能與美國的LIMITED和GAP、英國的NEXT相媲美的公司，成為日本時裝連鎖企業(yè)或SPA（自有品牌服裝生產(chǎn)零售商）的代表。
泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，那里的租金已經(jīng)便宜了許多，同行的店鋪也撤了不少。幾重利好使我敏銳地感覺到，這是一個絕好的開店機(jī)會。
一是對某個商品進(jìn)行集中訴求，聚焦點(diǎn)突出；二是優(yōu)質(zhì)的主打商品以1 900日元的低價出售，價格策略討巧；三是廣告宣傳具有新鮮感，與眾不同。
顧客雖然是沖著搖粒絨衫而來，但也順便買了一些其他商品回去，產(chǎn)生的連帶效果十分驚人，從而提升了店鋪的整體銷售額。
搖粒絨這個面料以前就有，但并不是用來制作大眾化商品的。在登山服和滑雪衫的專賣店里，一件搖粒絨衫要賣到1萬日元以上，屬于價位很高的商品。
但在1997年之前，一年也就賣掉80萬件左右。我一直認(rèn)為這個面料的商品具有很大的市場發(fā)展?jié)摿Α?/p>
我們以搖粒絨衫為中心，對牛仔褲、平腳短褲等優(yōu)衣庫商品進(jìn)行了大范圍的宣傳
廣告是一種信息發(fā)布手段，這種信息只有被人們接納，讓信息“到達(dá)”消費(fèi)者的心里，才可稱之為真正的廣告。
所謂的“到達(dá)”是指消費(fèi)者接受廣告信息并由此產(chǎn)生共鳴，
由于威登·肯尼迪公司不涉及媒體安排業(yè)務(wù)，完全是一家專事創(chuàng)意的廣告制作公司，所以，我們“購買”的只是他們的創(chuàng)意智慧，而在媒體安排上則委托電通廣告公司。
告知他最大的宣傳要點(diǎn)是關(guān)于企業(yè)的品牌真諦：“優(yōu)衣庫是一家想讓所有人都能穿上優(yōu)質(zhì)休閑裝的新型日本企業(yè)
服裝原本是沒有個性的，只是通過某個人巧妙的穿著，才展示出獨(dú)特的個性魅力。
凡是從事創(chuàng)意工作的人，必須在自由輕松的環(huán)境里，讓自己的思緒天馬行空，獨(dú)往獨(dú)來。
杰伊先生見到伊藤先生后，稱贊他說：“在廣告片拍攝賣場，只有他能夠使片中人物輕松自如，對答如流。”
經(jīng)過徹底而嚴(yán)密的篩選，從400多種減少到了200多種，提高了商品的集約度。
特別是搖粒絨衫，在1999年10月30日、31日的兩天雙休日，正逢池袋東口店和五反田TOC店開張，所有門店以限定價1 290日元銷售，引起人們哄搶。一時間，很多家門店不得不限制進(jìn)店人數(shù)，店員們也只能被動地應(yīng)付這一火爆場面。
利潤率從之前的不到10%增長到二十多
2001年8月，公司的銷售總額達(dá)到4 185億日元，稅前利潤達(dá)到了1 032億日元的規(guī)模
2001年8月，公司的銷售總額達(dá)到4 185億日元，稅前利潤達(dá)到了1 032億日元的規(guī)模
即便你是一個非常有能力的高人，如果你的想法與你的公司在戰(zhàn)略上有著根本差異，讓你成為一名優(yōu)衣庫的員工，對你和對公司來說，都將是一種不幸。
也就是說，個人的力量通過企業(yè)這個組織載體釋放出來，就可以為社會做出貢獻(xiàn)。企業(yè)就像一個人，如果對這個社會沒有貢獻(xiàn)，沒有什么影響力的話，就會變得毫無價值。
倒不如反過來做，讓店鋪的人到總部來，根據(jù)賣場的實際情況，改變總部的一些做法。因為與顧客近距離接觸的是那些店鋪的員工，而不是總部的人。
而這些“判斷標(biāo)準(zhǔn)”與“評價標(biāo)準(zhǔn)”，必須事先告知所有相關(guān)的參與者，讓他們準(zhǔn)確無誤地知道自己應(yīng)該做什么，必須做到什么。
項目的領(lǐng)頭人，也需要根據(jù)項目內(nèi)容的變化而及時更換。也就是說，根據(jù)工作內(nèi)容的變化，能上能下。這里的“能下”，指的是能做具有自律和自立能力的項目的組成人員，而不是傳統(tǒng)意義上需要進(jìn)行“管理”的人。所有的人員都具有自立能力，不僅要對自己承擔(dān)的那一部分工作負(fù)責(zé)，也要對整個項目負(fù)責(zé)。而領(lǐng)頭人的概念，也不再是對部下一一發(fā)號施令，聽取匯報，做出指示的那種“領(lǐng)導(dǎo)”，而是善于對項目進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和評估，同時自己也承擔(dān)具體工作的“運(yùn)動員”。
全體員工在“不浪費(fèi)，不隨意，不蠻干”的前提下同步工作，忽快忽慢將會受到紅燈警告。一旦出現(xiàn)問題，能夠迅速讓全體員工知道問題的癥結(jié)所在。這是我夢寐以求的一種工作機(jī)制。
實際情況是，10個人中，有兩個人特別優(yōu)秀，6個人表現(xiàn)一般，剩余兩個人是拖后腿的。哪怕一開始就讓10個非常優(yōu)秀的人組合在一起，過了一段時間，在不知不覺中，他們也會形成前面所說的2∶6∶2的結(jié)構(gòu)。即便我們把當(dāng)中兩個拖后腿的人去掉，余下的8個人當(dāng)中，還會產(chǎn)生兩個拖后腿的新人。
企業(yè)組織并不是因為有了優(yōu)秀人才就會發(fā)展，全體員工結(jié)構(gòu)的平衡是非常關(guān)鍵的。企業(yè)需要優(yōu)秀的人才，也需要一般的勞動者，這種平衡掌握得好的話，企業(yè)才會不斷進(jìn)步成長
我覺得，所有的員工，每一個人都作為一名“個體經(jīng)營者”為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，這樣的組織應(yīng)該是我們所向往的。
第四章 大家的優(yōu)衣庫
第四章
大家的優(yōu)衣庫
? 用9.9秒的時間跑完100米，需要非凡的能力，不是常人能夠做到的。但是，如果是做商業(yè)，用眾人的力量來完成商業(yè)意義上的用9.9秒跑完100米的目標(biāo)，還是有可能的。
? 即使是非常有能力的人，在這種按部就班的、一切服從員工手冊和總部指令的氛圍中工作，也會逐漸喪失對工作的激情。
? 店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人。
? 即使是非常有能力的人，在這種按部就班的、一切服從員工手冊和總部指令的氛圍中工作，也會逐漸喪失對工作的激情。
店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人。不采取這樣一種“店長是公司主角”的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮。
們在店鋪里遇到一些細(xì)小的事情，還是會提出諸如“希望這個能夠?qū)戇M(jìn)手冊”“手冊里沒有，不知道該怎么做”等的要求。也就是說，員工們喪失了自主判斷事物和處理問題的能力
絕不是所有的事情都必須依照員工手冊來判斷執(zhí)行的；遇到員工手冊中沒有規(guī)定的事情時，首先應(yīng)該依據(jù)“做人的常識”來做判斷。員工手冊中寫的只是一些原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標(biāo)準(zhǔn)線。賣場做生意必須靠自己思考，自己做判斷，這是關(guān)鍵。
在1999年2月的“店長大會”上，我發(fā)表了關(guān)于建立“超級明星店長”制度的決定，并宣布建立新的總部和店鋪之間的協(xié)作體制，改變兩者之間的關(guān)系。
為了形成以店鋪為中心的公司運(yùn)營模式，我們在1998年7月，對公司總部的組織架構(gòu)做了大幅度的調(diào)整。將全國劃分為14個大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)一個區(qū)域經(jīng)理，在大區(qū)之下的每個地區(qū)再設(shè)一個地區(qū)主管，管理這個地區(qū)的幾家門店，形成對門店全力支持的體制。
可以根據(jù)當(dāng)?shù)亻T店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量，可以自行決定商品陳列、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印制等。同時還推出了獎金與績效掛鉤的薪酬制度，獎金的標(biāo)準(zhǔn)從最低的零到最高的1 000萬日元，拿多拿少，完全取決于店長自己的努力。
同時還推出了獎金與績效掛鉤的薪酬制度，獎金的標(biāo)準(zhǔn)從最低的零到最高的1 000萬日元，拿多拿少，完全取決于店長自己的努力。
推行超級明星店長制度后，在這些店長的自主經(jīng)營下，各家門店開始呈現(xiàn)出各自的特色。我對他們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他一切均由店長自己裁決。店長要用自己的思想和方法來經(jīng)營店鋪，像“一個獨(dú)立自主的生意人”一樣經(jīng)營好自己的門店。
不是做好的商品如何推銷出去的問題，而是如何生產(chǎn)出暢銷商品的問題；知道這個商品銷量好，那么該如何建立快速生產(chǎn)、快速增產(chǎn)的公司內(nèi)部運(yùn)作體系；公司不能由經(jīng)營者一人說了算，而是應(yīng)該由一個經(jīng)營團(tuán)隊來群策群力；經(jīng)營活動不應(yīng)以公司的總部為主導(dǎo)，而是應(yīng)以門店為中心；店長是公司的主角。
超級明星店長和加盟店的店長，做得好的話，一年拿3 000萬日元的年薪也是有可能的。
體制改革后，地區(qū)經(jīng)理的稱呼改為“主管”，其職責(zé)是對店長進(jìn)行協(xié)助、建議和支持。店鋪的最高經(jīng)營責(zé)任人就是店長。
不能光以銷售額來評估，因為只有銷售額沒有利潤是毫無意義的。同時，還得看你能不能培養(yǎng)好副手。因為你不可能早出晚歸，一天到晚待在店里，當(dāng)你不在時，必須有一個人代替你行使職權(quán)。培養(yǎng)這個人也是店長的責(zé)任。
我們一直在努力摸索百分之百有效的評價方法，這是一個永遠(yuǎn)在研究的課題。在由地區(qū)主管打分的“店長業(yè)務(wù)檢查表”中，有一項是新員工代行店長職權(quán)的測試，最終到底有幾個新員工通過測試是一項很重要的考評指標(biāo)。
店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應(yīng)該高過在公司總部的人。不采取這樣一種“店長是公司主角”的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮。
店鋪既是店長工作的始發(fā)站，同時也是店長的終極目標(biāo)。店長必須以自己是這家店的主人的心態(tài)，依靠自己的力量來經(jīng)營店鋪。
縱觀現(xiàn)在日本的一些大企業(yè)，讓年輕人成為經(jīng)營者的機(jī)會實在是少之又少。而我們公司的體制是，只要這些人有真才實學(xué)，有發(fā)展?jié)摿Γ涂赡鼙慌囵B(yǎng)成經(jīng)營者。例如擔(dān)任社長的玉塚、擔(dān)任常務(wù)董事的堂前和森田，以及去年[插圖]成為公司董事的大笘，還有曾擔(dān)任中國分公司代表的林先生，這些人都是30~40歲的年齡。有經(jīng)營能力的人，只要給他鍛煉能力和施展才能的環(huán)境，就能夠脫穎而出。
但是，有一點(diǎn)必須注意。經(jīng)營不但需要頭腦，還必須同時具備執(zhí)行能力。
經(jīng)營不但需要頭腦，還必須同時具備執(zhí)行能力。腦子好的人，往往認(rèn)為只要拿出一個好的方案就是完成了任務(wù)。其實，這些只是紙上談兵。一個可以執(zhí)行的方案，一定是邊執(zhí)行邊修正的，能夠執(zhí)行的計劃才能稱其為計劃。在執(zhí)行的過程中，獲得“體會”是最重要的。
，不外乎兩種選擇：做經(jīng)營者，或成為某一專業(yè)領(lǐng)域的專家。
而我則認(rèn)為，對一個企業(yè)來說，復(fù)合型人才和專家型人才都是不可或缺的，兩方面的人才需要同時培養(yǎng)。如果一家公司光有只能應(yīng)對一個功能的專家型人才，有許多問題是無法解決的。
“我是多面手，我什么都能干”，但什么都是半吊子，也是無濟(jì)于事的。
一個團(tuán)隊中，讓每個人發(fā)揮各自長處的同時，強(qiáng)化整個團(tuán)隊的力量平衡，只要方向正確，用9.9秒跑完100米是有可能的。
組建團(tuán)隊必須確立明確的目標(biāo)
必須有明確的目標(biāo)，然后將一群志同道合的人組合在一起，成為一個團(tuán)隊，向同一個目標(biāo)進(jìn)軍。
再次，必須有明確的做事規(guī)則。在此基礎(chǔ)上，還必須了解周圍同事各自的能量及習(xí)性
當(dāng)團(tuán)隊增加到30人、50人時，由于領(lǐng)導(dǎo)不可能一直待在員工的身邊，所以就需要讓大家都了解團(tuán)隊的基本方針、行動指南、戰(zhàn)略目標(biāo)等，來取代領(lǐng)導(dǎo)的作用。
一直在想，組織是為了工作需要而建立的，我們并不是為了組織而工作。
從本質(zhì)上而言，組織架構(gòu)的改變不應(yīng)該是由上面領(lǐng)導(dǎo)說的，不應(yīng)該是從上到下的一種改變要求，而是應(yīng)該由各職能部門的負(fù)責(zé)人，敏銳捕捉市場的變化，從而向經(jīng)營層提出改變組織架構(gòu)的建議，以便更好地適應(yīng)情況的變化。
越是新建立的部門組織，越能很好地發(fā)揮職能作用；越老的組織，越與現(xiàn)實脫節(jié)，越徒有形式。這是組織無法回避的一種宿命。
零售業(yè)的銷售活動變化本來就很大，更何況我們是一個快速發(fā)展的企業(yè)，更有必要頻繁地進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。不這樣做的話，就會在不知不覺之間喪失一部分的組織功能，從而拖垮整個公司。
也就是部長—團(tuán)隊領(lǐng)班—員工（團(tuán)隊成員）的三段制，每個人都面臨隨時被調(diào)動的可能性。
我們設(shè)立了每年兩次的自我要求調(diào)換工作的申請制度，如現(xiàn)在我在做這樣的工作，我覺得并不適合，希望換一個工作崗位等，員工可以自我推薦。所以，無論是組織架構(gòu)還是人事制度，我們都給予一定的彈性，并給予員工雙向選擇的權(quán)利。
人事考評一年4次，每一次考評，董事會都會開4~5次會議，可見公司對人事考評這一工作的謹(jǐn)慎及重視的態(tài)度。董事們的大部分工作，就是對自己管轄的所有人員進(jìn)行人事考評。
上司與下屬之間的溝通是非常關(guān)鍵的。通過“評價”這一行為，我們不僅考察下面的員工，同時也是對評價者能力的一種考察。
同時，也可以通過評價，拉開員工之間的差距。對那些工作卓有成效的員工而言，給予較高的評價是理所當(dāng)然的。
員工的獎金一年發(fā)3次，第3次是決算獎金。決算獎金與公司整體的業(yè)績掛鉤。而其他兩次獎金由員工的系數(shù)決定，與公司年度業(yè)績無關(guān)。也就是說，即使公司的業(yè)績出現(xiàn)了下降，也不會影響員工的收入。這個薪酬體系，是以在廣島證券交易所準(zhǔn)備上市時，請外部的咨詢顧問制成的工資體系為雛形而逐漸修正發(fā)展而來的。
員工的獎金一年發(fā)3次，第3次是決算獎金。決算獎金與公司整體的業(yè)績掛鉤。而其他兩次獎金由員工的系數(shù)決定，與公司年度業(yè)績無關(guān)。也就是說，即使公司的業(yè)績出現(xiàn)了下降，也不會影響員工的收入。
其中還有一個關(guān)鍵點(diǎn)是，豐田總是用最低限度的人員來實現(xiàn)效率的最大化。無論是支撐豐田的徹底杜絕“蠻干、浪費(fèi)、隨意”的“看板式方式”，以及從超級市場的商品補(bǔ)貨系統(tǒng)中得到啟發(fā)的生產(chǎn)方式“just in time”（準(zhǔn)時），都可以說是與“每日進(jìn)行裁員”的管理理念共通的。
上司對下屬的評價能力也是一個問題。假設(shè)現(xiàn)在有一個比上司更有實力的下屬，提出了與上司不一樣方向的建議，只要這個下屬確實有能力，那么我們就構(gòu)筑這樣一個環(huán)境，給予其充分的時間和空間，讓這個“出頭的樁子”健康地成長。
比如再胖東來就是雙向的，下屬也會對管理者領(lǐng)班有某些方面的評價制度
“評價者和被評價者是平等的”這個意識，必須扎根于全體員工的心中。
“評價者和被評價者是平等的”這個意識，必須扎根于全體員工的心中。
“獨(dú)裁經(jīng)營等于人才手腳”論，在公司初創(chuàng)階段，能夠?qū)崿F(xiàn)最大的工作效率；但隨著時間的推移，其官僚僵化的副作用也會逐漸顯現(xiàn)出來。經(jīng)營上如果開始僵化，那就離破滅不遠(yuǎn)了。一切都由一個人說了算的體制，會導(dǎo)致組織過早僵化，并且也不利于企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)營接班人。
或傳統(tǒng)日本式經(jīng)營美德的喪失，只不過是領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營者逃避責(zé)任的借口而已。
對那些有能力的優(yōu)秀人才，公司要打造的是，能讓他們拿到與其能力和業(yè)績相匹配的薪資體系，能讓他們實現(xiàn)自我價值的工作環(huán)境。我們所考慮的企業(yè)與個人的關(guān)系，是一種相互之間具有緊張感的對等的關(guān)系。
特別是優(yōu)秀的女性店長和不怎么優(yōu)秀的男性店員結(jié)婚，結(jié)果優(yōu)秀的女性店長辭職了，男性店員還留在公司里，真讓我遺憾得不得了。
我們公司以實力主義第一而自我標(biāo)榜，也就是說，無論性別，一律剛性地用實力和業(yè)績來進(jìn)行考評。但是，后來發(fā)現(xiàn)，女性職工還是有其特別之處的。其中有許多微妙的地方，在實施中，有許多實際的問題。
男士不用對女士特別照顧、另眼相待。是女性就應(yīng)該享受特殊待遇的想法是不對的。如果不消除這種特別處理的想法，女性就不會好好成長。
女性在生理期，容易犯低級錯誤，容易無精打采，容易情緒波動，等等。雖然因人而異，但各種情況都可能發(fā)生；昨天還好好的，今天態(tài)度和行為可能就會發(fā)生改變。
承認(rèn)性別上的差異，然后在平等的立場上共同工作。能夠做到這一點(diǎn)，那么女性的活躍度可能會得到進(jìn)一步的提升。
第五章 希望之芽
，我們把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買得起的價格，使其成為一種大眾商品。
但是實際運(yùn)作起來，往往會與原先的設(shè)想大相徑庭。但是，在這個階段，絕對不能就此死心。
當(dāng)計劃和實際情況不一樣時，最要緊的是趕快對該現(xiàn)實問題制定對策。要盡快發(fā)現(xiàn)計劃和設(shè)想出現(xiàn)的問題，并馬上修正。所以，必須盡快認(rèn)識到“失敗”。大多數(shù)人往往很難意識到實際上的“失敗”，一味任壞局面發(fā)展。而且，越是對自己能力有信心的人越容易這樣，總覺得原來的計劃和設(shè)想應(yīng)該是行得通的。
在開店宣傳單上，也是把所有的商品都列在上面。其后的宣傳單，也是用特價方式介紹商品，如平時1 900日元的商品，在雙休日只賣1 000日元等。給消費(fèi)者的印象是，不知這家店究竟是賣什么的，與單純的低價折扣店沒什么兩樣。
若是郊外型商店，必須把握幾千米半徑商圈內(nèi)的“潛在顧客”的人口數(shù)量，然后有效地發(fā)放宣傳單。在此過程中，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整發(fā)放的宣傳單的數(shù)量和范圍，不斷積累經(jīng)驗。但是，都市型商店就不能沿用此辦法。
也是把所有的商品都列在上面。其后的宣傳單，也是用特價方式介紹商品，如平時1 900日元的商品，在雙休日只賣1 000日元等。給消費(fèi)者的印象是，不知這家店究竟是賣什么的，與單純的低價折扣店沒什么兩樣
若是郊外型商店，必須把握幾千米半徑商圈內(nèi)的“潛在顧客”的人口數(shù)量，然后有效地發(fā)放宣傳單。
在都市里，各種商店林立，商品五花八門。所以，你的商品必須有一定的集中度，讓人們的目光有一個聚焦點(diǎn)，然后進(jìn)行大范圍的廣告宣傳。如果沿用郊外型商店的做法，則必死無疑。
優(yōu)衣庫在此之前幾乎沒有知名度，由于搖粒絨衫的推廣成功，一下子成為日本家喻戶曉的企業(yè)。人們說到優(yōu)衣庫，就知道這家公司是干什么的了。
獲得成功也就意味著保守的開始。人們開始希望維持原狀。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的溫床。
與其說這是因為人們開始對搖粒絨衫產(chǎn)生了審美疲勞，還不如說是因為新產(chǎn)品的開發(fā)沒有跟上，也可以說是因為搖粒絨衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的發(fā)展。
組織機(jī)構(gòu)一旦變得龐大，人們就很容易滋生求穩(wěn)妥的想法。
所以，離賣場越遠(yuǎn)，越容易發(fā)生為工作而制造工作的危險現(xiàn)象，這是絕對不容許的。
這個年輕的經(jīng)營團(tuán)隊與下面的門店人員一起，建立起以顧客主導(dǎo)、賣場主導(dǎo)為軸心的新經(jīng)營體制。經(jīng)營者必須經(jīng)常出現(xiàn)在賣場，觀察顧客的新動向，自己親自發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題，還原生意和經(jīng)營的本來面目。
所以，作為今后店鋪拓展的基石，我已經(jīng)在英國倫敦設(shè)立了子公司。2000年8月，我們實現(xiàn)了2 289億日元的銷售，同比增長106%，稅前利潤604億日元，同比增長327%。
參考日本的開店經(jīng)驗，在某一個地域集中開店，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到一定數(shù)量后，銷售會一下子上升，即所謂的統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象。
所以必須開一樣多的店。如果用3年時間開不了200家店，就不能被消費(fèi)者認(rèn)知，也就不能取得這場戰(zhàn)爭的勝利
在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現(xiàn)地法人成立后花了將近一年的時間
按照我們的眼光來看，他組建的團(tuán)隊非常保守，現(xiàn)在想來，這其實是英國文化使然。即經(jīng)營團(tuán)隊的階層、中層管理人員的階層、店長階層、店員階層，各個階層界線相當(dāng)分明，等級森嚴(yán)，相互之間設(shè)立了一道道無形的城墻。結(jié)果，本部的部長在其管轄的范圍內(nèi)，各自建立了自己的小天地，并守護(hù)著這個小天地。
不管是日本企業(yè)還是英國企業(yè)，必須按照優(yōu)衣庫的商業(yè)做法，在英國取得成功。所以，經(jīng)營者必須非常了解優(yōu)衣庫的文化，這是理所當(dāng)然的。優(yōu)衣庫如果不能實現(xiàn)原來的目標(biāo)，那么到英國來做生意就完全沒有意義。
因為要實現(xiàn)2004年年末開出50家店的目標(biāo)，大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去，盲目擴(kuò)張。
從做生意的根本來說，必須先考慮投資的事業(yè)何時可以取得回報。即使是開50家店，也應(yīng)該讓其中一家店首先取得盈利，然后讓這種盈利的機(jī)制逐漸擴(kuò)大到其他的店。而我們的錯覺是以為只要開出50家店，自然就會開始盈利。我們把事情想得過于簡單了，哪有這種好事。
而在這種想法的指導(dǎo)下，“3年扭虧為盈”也就成為一句空話。我們強(qiáng)調(diào)，意識到失敗就要快速修正。為此，我們采取了壓縮規(guī)模的對策。究竟壓縮到什么程度可以實現(xiàn)盈利，我們從各個角度進(jìn)行了研究。
即使是開50家店，也應(yīng)該讓其中一家店首先取得盈利，然后讓這種盈利的機(jī)制逐漸擴(kuò)大到其他的店。
特別是在倫敦的店里賣透氣吸汗的快干翻領(lǐng)T恤，那真是一項“杰作”。把在日本夏季賣得很火的這種翻領(lǐng)T恤拿到倫敦去，在那里理所當(dāng)然是賣不動的。因為倫敦的夏天不像日本那樣濕度很高，所以根本不需要這種翻領(lǐng)T恤。
問題的關(guān)鍵是我們沒有把自己的優(yōu)勢，即商品的質(zhì)量和價格進(jìn)行很好的宣傳。英國人很注重商品的價值，沒有認(rèn)同之前不會輕易出手，一般不會沖動性地消費(fèi)。
定下了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營方針。
胸懷遠(yuǎn)大志向，面向現(xiàn)實問題，夯實基礎(chǔ)再擴(kuò)大規(guī)模，這些都是從倫敦的失敗中吸取的寶貴教訓(xùn)。
今后的日本國內(nèi)市場，由于零利息和股票市場的長期低迷，消費(fèi)者對今后產(chǎn)生不安的預(yù)期，從而不愿消費(fèi)，市場景氣度會停滯不前。企業(yè)的設(shè)備投資也會受到抑制，商業(yè)的機(jī)會將越來越少。
在這樣一種嚴(yán)峻的市場形勢下，要取得成功，無非通過兩種途徑：一是完全的“新領(lǐng)域、新市場、新技術(shù)、新方法”；另一種是在大家稱之為舊產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域里，投入新方法和新機(jī)制，讓用戶和消費(fèi)者接受。
2002年1月，舉行新聞發(fā)布會，正式向外發(fā)布這一消息。4月，食品事業(yè)部開始在網(wǎng)上直銷。9月，F(xiàn)RFOOD’S分公司成立，從事業(yè)部接管全部事務(wù)。11月，開始網(wǎng)絡(luò)銷售和會員制銷售。
現(xiàn)在還處于初創(chuàng)階段。
說實話，公司內(nèi)部對做蔬果生意也是有爭議的。但是，按照優(yōu)衣庫摒棄紙上談兵的方式，我們必須嘗試一下。對此，媒體報道也是褒貶不一。人們普遍質(zhì)疑：“優(yōu)衣庫怎么涉足蔬果了？”
一項新事物開始容易，只要有資金誰都可以做。但是，將之作為一項事業(yè)，讓其在經(jīng)營過程中產(chǎn)生利潤并擴(kuò)大再生產(chǎn)，卻不是一件輕而易舉的事情。如果在一段時間內(nèi)連續(xù)虧損，不能打破現(xiàn)狀，也就沒有發(fā)展前途。而打破現(xiàn)狀的方法也不能沿用以前別的公司用過的方法，必須有獨(dú)創(chuàng)性。
作為事業(yè)延長線上的產(chǎn)品，我們利用基本設(shè)施，可以簡單地擴(kuò)大規(guī)模，提升效益
我們必須有打破規(guī)則、打破現(xiàn)狀的魄力和勇氣。秉承逆向思考的思路，越是在舊的產(chǎn)業(yè)里，這樣的機(jī)會就越多。
廣島證券交易所上市前后門店的急速擴(kuò)張期，新店開張后老店銷售跌落的振蕩期，ABC改革的思維轉(zhuǎn)換期，搖粒絨衫的成功和都市型商鋪的拓展期，以及現(xiàn)在優(yōu)衣庫熱潮的結(jié)束與再生，正重新整裝待發(fā)。
最終都將聚焦在一個目的上，那就是讓我們的顧客滿意、愉快
負(fù)責(zé)我們公司電視廣告片制作策劃的約翰·杰伊，也認(rèn)識多田先生。這使我不得不感嘆，所謂的有能力、有實力，也體現(xiàn)在人脈關(guān)系的交織中。
他率直的意見，對優(yōu)衣庫的發(fā)展而言非常有幫助。而設(shè)計研究室設(shè)立的成果，不久也通過一件件具體的商品體現(xiàn)出來。
直言不諱的批評是非常重要的。在一個組織的內(nèi)部，經(jīng)常有不同的意見和爭論，我認(rèn)為使組織一直處于爭論的旋渦之中，是一件好事。組織一旦安定下來，按部就班做事，就沒有沖勁了。組織在左右搖擺中，或積聚力量，或發(fā)散力量，這對做生意來說是重要的。雖然難以控制，但能夠把握客觀與主觀的平衡協(xié)調(diào)是做生意的精髓所在。
直言不諱的批評是非常重要的。在一個組織的內(nèi)部，經(jīng)常有不同的意見和爭論，我認(rèn)為使組織一直處于爭論的旋渦之中，是一件好事。
雖然難以控制，但能夠把握客觀與主觀的平衡協(xié)調(diào)是做生意的精髓所在。
經(jīng)營理念的第9條是：“要強(qiáng)調(diào)速度、干勁、革新、執(zhí)行力?！卑选八俣取狈旁诘谝晃?，是因為速度是做生意和經(jīng)營最不可或缺的要素之一
“絕對不能讓公司倒閉是一切的根本。”理解了這層意思，我們認(rèn)為，即使失敗也必須盡早。
還有一個重要的方面，就是既然做了決策、制訂了計劃，就堅決執(zhí)行。因為執(zhí)行了，才能看到效果，且不論這種效果是好是壞。經(jīng)營者本人必須作為主體，親自參與執(zhí)行。有些被稱為頭腦好的人，只會熱衷做計劃和讀書，卻沒有任何行動，結(jié)果是什么都成不了。真正想在生意和經(jīng)營上取得成功的人，即使失敗也要去做。另外，就是不能氣餒，要堅持。除此之外別無他法。
計劃是用來預(yù)測計劃完成后的效果的。要想知道自己真實的姿態(tài)，計劃后迎來失敗就是最好的狀態(tài)。
我發(fā)自內(nèi)心地感激能夠生活在這個時代。
2003年9月10日，我在店長大會上宣布：“到2010年，我們優(yōu)衣庫的銷售額要達(dá)到1萬億日元?！币簿褪钦f，在未來的7年中，我們在國內(nèi)外的全部關(guān)聯(lián)銷售額加在一起，要翻3番，這個目標(biāo)是相當(dāng)高的。我在考慮，在戰(zhàn)略上引入第二個品牌，以及進(jìn)行企業(yè)并購等行動來實現(xiàn)這個目標(biāo)。對一個企業(yè)來說，設(shè)定難度非常大的，在旁人看來幾乎是沒有實現(xiàn)可能的奮斗目標(biāo)，并激勵廣大員工向這一目標(biāo)奮勇挺進(jìn)才是最重要的。
我在考慮，在戰(zhàn)略上引入第二個品牌，以及進(jìn)行企業(yè)并購等行動來實現(xiàn)這個目標(biāo)。
后記
想到了就去做，失敗了往后退一步，調(diào)整后再發(fā)起挑戰(zhàn)。正視失敗，承認(rèn)失敗，沒有對自己行為的結(jié)果進(jìn)行客觀分析和評價的話，是很難做到的。失敗了但不承認(rèn)，只會使傷口越來越深，加大企業(yè)的危機(jī)。
在棒球運(yùn)動中，盜壘成功率很高的團(tuán)隊，為了達(dá)到盜壘的目的，奔跑的次數(shù)會相當(dāng)多。如果一味考慮會被擊中的話，就跑不了。越跑，盜壘的成功率就越大。經(jīng)營也是同樣的道理。
“商店為顧客而存在，企業(yè)與員工共繁榮。
