行動學習項目的成功落地當然是有路徑可依的，它必須遵循相關的規(guī)律才能真正地成功。筆者根據(jù)多年的組織實踐，總結(jié)了行動學習在企業(yè)落地 的“五一五攻略”。如果基于五一五攻略”來設計和思考，保證行動學習的落地就能極大地提高成功的概率。具體來說，“五一五攻略”包括五大基本攻略及十五個子項
第一大攻略：一個中心
行動學習必須始終要以組織發(fā)展戰(zhàn)略為中心，這是所有項目的出發(fā)點，也是項目發(fā)起的初心。企業(yè)畢竟不是慈善福利機構(gòu)，而是以營利為目的的經(jīng)營組織。不能營利，企業(yè)就只能關門大吉了。這就注定了，無論是企業(yè)的經(jīng)營行為、管理行為，乃至于學習培訓行為，都必須以組織戰(zhàn)略為中心，以提升組織績效為目的。行動學習的思考點也不能背離這個出發(fā)點。不然，不能改善組織績效的學習行為，我們做它的目的和意義又是什么呢？
第二大攻略：兩個基本點
組織能力提升和心智模式突破是在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標和組織績效的同時，我們必須緊抓的兩個關鍵點。
大家都知道冰山理論。冰山上面的是行為、績效，這些都是看得見、摸得著的；冰山上面能露出來多少，卻是由冰山下面的能力、思維模式和心智模式?jīng)Q定的。如果我們的組織能力不能提升，那結(jié)果是不會變的，而組織能力的提升又取決于心智模式的改變。?
“心智模式”這個概念是20世紀40年代由英國心理學家肯尼斯·克雷 克提出的。心智模式又叫心智模型，是指深深地扎根于每個人心中關于我們自己、周圍的人、組織和周圍世界每個層面形成的假設、形象和故事，并深受每個人的習慣思維、定勢思維，以及已有知識的局限的影響。
因為每個人的學歷背景、經(jīng)歷背景及成長背景都不一樣，導致了每個人對外部環(huán)境的認知也不盡相同，我們的心智模式?jīng)Q定了我們觀察事物的角度，并得出相關的結(jié)論。心智模式是指導我們思考和行為的方式，讓我們將自己的推論視為事實。只是，心智模式往往是不完整的，并對我們的行為結(jié)果產(chǎn)生影響，并將這種影響不斷強化。所以，心智模式就決定了我們的生存策略和待人處世準則。
之前，傳統(tǒng)培訓更多的是將焦點放在了方法、工具、流程方面的學習，但我們會發(fā)現(xiàn)，盡管做了這么多的培訓，總是出現(xiàn)“培訓時激動，培訓中感動，培訓后不動”的情況。這是為什么呢？
因為學習也是兩條線：一條是傳統(tǒng)的以問題解決為導向的管理技能線 （以PDCA項目管理等硬技能為主，也稱單環(huán)學習），主要側(cè)重于方法層面，即工具、技術、流程的學習及掌握；另一條線是以強調(diào)心智模式改善為導向的人本管理的軟技能（也稱雙環(huán)學習），主要側(cè)重于心智層面，即動機、信念、價值觀層面的探尋，從而找到事物的本源。
因此，如果我們不能將工作的焦點放在學員心智模式的突破上，那么即使教再多的方法、技術、工具，其成果也很難被吸收。如果我們無法打破阻礙個人學習與發(fā)展的最重要的因素，即動機和意愿的話，那學習的成效也就可想而知了。
第三大攻略：三個層面
行動學習在實施的過程中必須要圍繞三個層面來展開。
第一個層面是經(jīng)營層面：
所有人都要在過程中思考以下幾個問題：
我們到底最后通過行動學習項目對現(xiàn)有的經(jīng)營模式做了哪些反思？
在反思的基礎上，對未來的經(jīng)營模式，我們可以做哪些調(diào)整和創(chuàng)新？
我們要通過行動學習對經(jīng)營模式、管理模式、營銷模式及服務模式都做些什么樣的探索，最后能沉淀下來的是什么？
第二個層面是精神層面：
所謂精神層面，即文化層面。我們在完成挑戰(zhàn)性的工作時，會對過去舊的行為習慣產(chǎn)生沖擊，大家都會面對改變的壓力，因而我們就很有必要用“夢·愛”來牽引、滋潤大家的心田。其中，“夢”當然就是由每個人的夢想?yún)R聚成的組織夢想，在這個愿景的感召下，我們義無反顧地勇往直前；“愛”當然就是在過程中如何讓我們的能量流動起來，讓組織的人文關懷澤被全員。
比如，在銀行，特別是營銷團隊，每天一睜眼面臨就是就是各種指標的壓力：存款、存款、存款，貸款、貸款、貸款，中收、中收、中收，不良、不良、不良……各項指標壓得人喘不過氣，所以我們就會引導如何設計打造“幸福網(wǎng)點”，將壓力進行導流，從而釋放產(chǎn)能。因為銀行員工一天之中的大半時間都是在工作場所—基層網(wǎng)點度過的，如果這個工作環(huán)境毫無樂趣可言，員工哪兒還有什么激情呢。
什么是幸福網(wǎng)點呢？特色經(jīng)營，文化制勝，是未來銀行業(yè)最終的競爭法寶。為了文化而文化，標語口號式的文化，只能讓企業(yè)文化成為無根之木。文化是錦上添花，是用文化的“形”與產(chǎn)品和服務的“質(zhì)”的相互融合。形質(zhì)分離，品質(zhì)不過硬，就不能給客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)就會顯得“沒有文化”。
打造“有特色的金融產(chǎn)品，有優(yōu)質(zhì)的服務體驗，有獨特的文化個性，有良好的經(jīng)濟效益，有忠誠的顧客和員工團隊，有合理的渠道配置，有科學的標準化管理體系”的網(wǎng)點，這才是一個有故事、有文化的網(wǎng)點，這才是真正意義上的幸福網(wǎng)點。
第三個層面是經(jīng)驗層面：
我們必須在此過程中不斷讓所有管理者反思，還可以怎么做才能更好。要讓大家走出自己的舒適區(qū)，探詢更多有效的管理方式。最后，要通過不斷的學習實踐，豐富管理者的管理套路。
第四大攻略：四大支撐
要使行動學習項目得以順利推行，我們還需四大支撐，即將行動學習的“道”“法”“術”“器”結(jié)合起來。
第一個支撐就是“文化是牽引”
我們希望通過行動學習鍛造怎樣的高績效組織文化，如何才能把團隊打造成為具有“宗教般虔誠”“軍隊般執(zhí)行”“家庭般溫暖”“學校般成長”的團隊？讓我們的企業(yè)文化在過程中流淌，在行動中潛移默化，最終形成學習型組織，這就是行動學習之“道”。
第二個支撐就是“機制是基礎”
做任何事情，如果沒有一套機制作保障，到最后都會變成緣木求魚。所以，在行動學習過程中，我們必須設立行動學習委員會，通過這個委員會來談論設計與之配套的激勵機制、復盤機制、晉升退出機制、教練輔導機制、績效合約機制、文宣造勢機制、標桿打造機制、榮譽體系，等等。這些機制的組合就構(gòu)成了行動學習的“法”。
第三個支撐就是“流程是保障”?
行動學習技術從某種程度上來說是一套流程技術， 管理的核心本質(zhì)也是流程管理。無論是PDCA也好，還是其他管理技術也好，都是一套流程，流程能保證我們不會偏離航向。這就猶如一條生產(chǎn)線，比如生產(chǎn)火腿腸的生產(chǎn)線，從輸入端放進去的是雞肉，那么從輸出端拿出來的肯定應該就是雞肉火腿腸，絕不會是牛肉火腿腸，否則肯定就是流程出問題了。再比如一條裝配電冰箱的流水線，經(jīng)過數(shù)道工序，最后獲得的成品一定是電冰箱，而不可能是電視機。促動過程是一個經(jīng)過設計的流程和架構(gòu)，是基于流程設計來干預員工最終給出的不是天馬行空的行動計劃。因而，無論是行動學習的“1234N1”流程，還是其中某個促動技術的流程，這些環(huán)環(huán)相扣的流程都牢牢鎖定了最后的結(jié)果，保證其不會偏離航向。這就是行動學的“術”。
第四個支撐就是“技術是手段”
所有的技術，無論是行動學習的技術，還是其他的管理技術，包括教練技術，都是為了項目的最終目標服務的。因此，在過程中，基于最終目標的實現(xiàn)，我們可能會將所有的技術進行糅合重構(gòu)。其實，無須太拘泥于這是什么技術，那是什么技術，能融會貫通才是根本。當然，在此過程中，促動技術是很重要的保障手段，因為靈活掌握運用就是關鍵。如果不了解掌握促動技術，行動學習當然就無法開展了。這就是行動學習的“器”。
第五大攻略：五個結(jié)合
一是感性與理性相結(jié)合。心理學研究發(fā)現(xiàn)，人腦是靠圖片、影像思考的，任何目標要實現(xiàn)都必須在頭腦當中先創(chuàng)造出畫面。當我們將頭腦中的圖畫畫出來，這個夢想比在大腦中更清晰地呈現(xiàn)；當群體集體畫畫時，人們在分享大腦中夢想的過程中就共享了自己的心智模式。而這些創(chuàng)造都是來源于我們的右腦。?
大腦分左腦（語言腦）和右腦（圖像腦）。在“構(gòu)筑夢想”環(huán)節(jié)，我們需要通過放飛想象力，將想象用圖畫呈現(xiàn)出來，這樣有助于開發(fā)右腦，激發(fā)創(chuàng)造性思維，解決平日里看起來很難解決的問題，實現(xiàn)平日里看起來不可能實現(xiàn)的夢想。所以，整個行動和學習過程中感性與理性必須要相結(jié)合。
二是工作與學習相結(jié)合。行動學習是一個團隊共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發(fā)展，以及整個組織的進步。簡單而言，行動學習就是帶著組織存在的真實問題開始學習，學習的過程同步為組織解決問題，提升績效。所以，“工作學習化，學習工作化”是行動學習將工作與學習緊密相連的核心關鍵。
傳統(tǒng)培訓通常只能做到信息交流和知識導入，學員是否運用所學完全依賴于其是否偶然頓悟所學；行動學習通過完整的知識導入、問題解決流程、評估與跟蹤框架，來保證大多數(shù)學員頓悟及行為改變，行動學習是保障組織績效提升更有價值的學習方法。
三是挑戰(zhàn)自我與心智突破相結(jié)合。瑞文斯認為，只有將“指導”與“質(zhì) 疑”結(jié)合起來，才是完整的、更有效的學習，他用公式“L ＝P＋Q”說明 他的基本觀點。“L＝ P＋Q”即“學習 = 程序性知識 + 質(zhì)疑”。?
Q指在不確定的情況下提出有洞察力、有啟迪性的問題，問題引發(fā)反思 和模式轉(zhuǎn)換。Q不是帶著個人心智模式，即個人的經(jīng)驗去質(zhì)疑、詰難他人的想法，而是不斷提出引發(fā)個人、小組中他人、團隊整體思考的問題，從而獲 得有創(chuàng)造力的解決方法。
為了實現(xiàn)學員在過程中的心智突破，我們通常就會在行動學習項目上刻 意設定一些具有挑戰(zhàn)性的目標，就如同谷歌（Google）刻意設定了很有野心的目標一樣，如果有人完成了所有目標，就說明設定的目標不夠有挑戰(zhàn)性。谷歌不會把所有目標都設定得很激進，但如何選擇需要一些智慧。恰如谷歌 創(chuàng)始人拉里·佩奇經(jīng)常說的，“如果你設定了一個瘋狂、有野心的目標，最后沒完成，你也至少能取得一些了不起的成就?！蔽ㄓ腥绱耍拍荛_發(fā)人的潛能。
四是外部促動與內(nèi)部引導相結(jié)合。組織可以通過外部的主導促動師的項目促動和帶動引導，充分激發(fā)和調(diào)動組織的活力，但我們要將外部的知識切實轉(zhuǎn)化為內(nèi)部智慧，就必須要內(nèi)外結(jié)合，也就是通過內(nèi)部促動師的培養(yǎng)體系和內(nèi)部的教練將其引導沉淀為組織內(nèi)生智慧。
五是商業(yè)思考與專業(yè)提升相結(jié)合。作為促動師來說，需支撐的專業(yè)知識主要包括行為學、組織發(fā)展與組織變革等。然而，促動師不一定需要是某個項目涉及的主題方面的專業(yè)人士，如參與以銷售為主題的行動學習項目的促動師不一定是銷售方面的專家，但他可以幫助銷售人員找到能力短板。
實際上，如果在組織內(nèi)部，當然最好是行業(yè)或該專業(yè)領域的專家，因為這樣會更加事半功倍。組織的內(nèi)部促動師一定要具備商業(yè)思維，不是“為了促動而促動”，因為最終還是要解決組織的實際關鍵問題。所以，身為內(nèi)部促動師就必須將學員的商業(yè)思考與專業(yè)能力提升相結(jié)合。畢竟，結(jié)果是檢驗能力提升與否的唯一標準。
最后，無論是作為主導促動師，還是一般促動師，都始終要牢記：沒有頂層設計的行動學習，“只能是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”！這樣做是無法讓行動學習實現(xiàn)落地的。
