富人出行，主要有兩種方式：第一種，選擇航空公司的頭等艙或者商務(wù)艙；
第二種，你有錢，就自己去買私人公務(wù)機(jī)。
不過，無論是選擇什么出行方式，富人的需求要素大約都會包含這樣幾個(gè)內(nèi)容：價(jià)格，這包括買飛機(jī)的錢和用飛機(jī)的錢；飛機(jī)空置的成本；旅行的速度，方便程度，靈活性和艙內(nèi)服務(wù)等。
客戶的價(jià)值主張就體現(xiàn)在橫軸的需求元素上。
富人和我們也一樣，最后都是為了達(dá)到“少花錢，多收益”的目標(biāo)。
不過，富人也不是鐵板一塊。以前，我曾經(jīng)讀過一篇關(guān)于富士康的老板郭臺銘的文章，說他的專機(jī)可以直飛到全球的很多地方。
富士康的工廠遍布全球，有著120萬員工。郭臺銘經(jīng)常要到全球各地的工廠去視察，所以，他要買最好的私人公務(wù)機(jī)。
據(jù)說，他的新灣流飛機(jī)，可以一口氣從臺北飛到里約熱內(nèi)盧，三班機(jī)組為他服務(wù)。
所以，他獲得了很好的速度、便捷，以及艙內(nèi)服務(wù)等多方面的收益，但也付出了非常高的買飛機(jī)和養(yǎng)飛機(jī)的成本。
郭臺銘屬于富人中的富人，所以，像他這樣的人有本錢獲得專機(jī)。
于是，在戰(zhàn)略布局圖里，提供專機(jī)產(chǎn)品的價(jià)值曲線就是文稿中最上方的那一條虛線。
與郭臺銘相對的，是那些小富人。你說他們有錢吧，他們還真買不起專機(jī)，所以，只能去坐頭等艙。
坐頭等艙旅行的速度、方便程度、靈活性和艙內(nèi)服務(wù)，雖然比經(jīng)濟(jì)艙強(qiáng)很多，但與專機(jī)相比那就差太多了。
可是，雖然不如專機(jī)奢侈，但是，也省錢啊。
不用買飛機(jī)，不用養(yǎng)機(jī)組，不用讓飛機(jī)有太多的閑置，因?yàn)楹娇展镜娘w機(jī)是不閑置的，成本就低。
所以，對于那些小富人來說，他們也踏實(shí)，就老老實(shí)實(shí)去坐頭等艙。在戰(zhàn)略布局圖上，頭等艙的價(jià)值曲線就是最下面的那條線。
在NetJets這家公司出現(xiàn)之前，其實(shí)，沒有人想到還有一大撥富人，是屬于不大不小的富人。這些人雖然都買不起專機(jī)，或者準(zhǔn)確地說是一個(gè)人買專機(jī)很不劃算，但是，如果能夠合伙買專機(jī)，對于他們還是有吸引力的。用今天的話說，就是共享經(jīng)濟(jì)，共享專機(jī)。這也就是在戰(zhàn)略布局圖上，那個(gè)居中的曲線所描述的情況。
我們可以復(fù)原導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)的思維過程。在我們的戰(zhàn)略布局圖上，我們畫出了一個(gè)頭等艙的價(jià)值曲線，我們也畫出了一個(gè)專機(jī)的價(jià)值曲線。
我們就可以去想：如果在戰(zhàn)略布局圖的右方，我們畫出一條線，它代表的產(chǎn)品，旅行速度非?？欤眯械姆奖愠潭群芨?，靈活性與可靠性沒得講，而且最重要的是艙內(nèi)服務(wù)也超好，一切幾乎都可以達(dá)到和專機(jī)類似的水平。
然后，我們再想，如果把這個(gè)產(chǎn)品的費(fèi)用和成本降到很低的水平上，最好和頭等艙的水平差不多，這樣就獲得了性價(jià)比最大的一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值曲線。
那么，有沒有可能做出這樣一個(gè)產(chǎn)品呢？如果順著這個(gè)思路，就有機(jī)會想到“共享專機(jī)”這個(gè)概念。雖然那個(gè)時(shí)候“共享經(jīng)濟(jì)”的概念還不像今天這樣普及，但是，NetJets的創(chuàng)始人毫無疑問就用了共享的邏輯。
NetJets的設(shè)計(jì)就是，不賣整個(gè)專機(jī)給你，而是讓每一個(gè)客人只能購買專機(jī)的1/16的所有權(quán)。也就是說，每位客戶都要和其他15個(gè)客戶共同分享一架飛機(jī)。每個(gè)購買飛機(jī)1/16所有權(quán)的客戶，每年可以享有50個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)段。如果他想更多地使用NetJets飛機(jī)的話，他再去額外付錢。有人專門算過賬，由于管理有方，坐NetJets飛機(jī)的客戶，甚至比去乘坐航空公司的頭等艙還要省錢。若干年前，NetJets已經(jīng)被巴菲特的Berkshire Hathaway公司收購了，后來成了一個(gè)價(jià)值幾十億美金的大生意
這里面用到《藍(lán)海戰(zhàn)略》里重要的圖示：四步動(dòng)作框架，包含四個(gè)動(dòng)作，依次是：剔除；創(chuàng)造；減少；增加。
首先，想第一個(gè)問題：那些行業(yè)里面大家都提供的產(chǎn)品要素，是大家都認(rèn)為理所當(dāng)然的，有沒有可能把它剔除掉呢？想過了剔除，接著想第二個(gè)問題，就是哪些產(chǎn)品要素，是行業(yè)里面從來沒有想過的，但是目標(biāo)客戶確實(shí)又非常需要，所以，我們必須要去創(chuàng)造。剔除和創(chuàng)造，是發(fā)現(xiàn)藍(lán)海整個(gè)工作中最難的一步，因?yàn)檫@都是要突破行規(guī)，甚至有些行動(dòng)意味著一定程度的跨界。比如，在書店里增加咖啡館，并不是每一個(gè)書店都可以這樣做，也不是每一個(gè)書店老板都敢做，都會做。
除了剔除和創(chuàng)造之外，第三個(gè)需要考慮的問題，就是產(chǎn)品中的哪些要素可以被減少到同行所提供的標(biāo)準(zhǔn)之下。而與之相對的，就是第四個(gè)問題，要考慮哪些要素的含量可以增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平以上。這就對應(yīng)著另外兩個(gè)動(dòng)作：減少和增加。
