PMBOK 有句話：在整個(gè)啟動(dòng)過(guò)程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目，直到項(xiàng)目正式批準(zhǔn)。

案例

Jason 被任命為一個(gè)全公司層面數(shù)字轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。公司對(duì)項(xiàng)目寄予厚望，希望迅速達(dá)成目標(biāo)再創(chuàng)新局，特別舉行全員大會(huì)，由總經(jīng)理親自召開(kāi)會(huì)議并任命Jason 為項(xiàng)目經(jīng)理。Jason對(duì)項(xiàng)目充滿信心，總經(jīng)理也承諾將提供充足的預(yù)算保證項(xiàng)目成功。
在項(xiàng)目初期總經(jīng)理經(jīng)常詢問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理的狀況，但總經(jīng)理工作忙碌，慢慢將注意力移轉(zhuǎn)到的更重要的事項(xiàng)。
項(xiàng)目前期的需求調(diào)查不明確，面向眾多的干系人的需求不斷改變，導(dǎo)致項(xiàng)目的范圍不斷變更。
職能部門在項(xiàng)目初期盡量配合項(xiàng)目的需要，調(diào)度資源配合進(jìn)度，但由于自身部門目標(biāo)關(guān)系漸漸不再配合，進(jìn)而與項(xiàng)目出現(xiàn)爭(zhēng)奪資源的局面。因此，項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度嚴(yán)重的落后于計(jì)劃進(jìn)度。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)從各部門抽調(diào)人員匆匆組成且本位主義嚴(yán)重，項(xiàng)目的計(jì)劃與部門計(jì)劃嚴(yán)重沖突，Jason幾次協(xié)調(diào)職能部門主管沒(méi)有結(jié)果，Jason面臨領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。Jason感受到項(xiàng)目的重大危機(jī)，開(kāi)了幾次會(huì)議試圖挽回項(xiàng)目的頹勢(shì)，最終項(xiàng)目勉強(qiáng)完成。接下來(lái)公司各部門的數(shù)字化項(xiàng)目推動(dòng)受阻，各部門把項(xiàng)目不能推動(dòng)的原因歸罪于項(xiàng)目不符合公司需求，最終公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗了，導(dǎo)致Jason 不得不離開(kāi)公司。

發(fā)起人與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系

發(fā)起人是項(xiàng)目的源頭！發(fā)起人催生項(xiàng)目，提供項(xiàng)目資源并且任命項(xiàng)目經(jīng)理

大部分的人認(rèn)為有了項(xiàng)目經(jīng)理之后，項(xiàng)目中的事情都交由項(xiàng)目經(jīng)理處理，項(xiàng)目的全權(quán)責(zé)任已經(jīng)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目經(jīng)理身上。 其實(shí)不然，發(fā)起人要在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中把握方向，給與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助。項(xiàng)目經(jīng)理必須要跟發(fā)起人合作無(wú)間克服難關(guān)以利項(xiàng)目的推進(jìn)。發(fā)起人要當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理的靠山 ， 幫助項(xiàng)目經(jīng)理做好項(xiàng)目溝通，以利項(xiàng)目的推動(dòng)。所以“發(fā)起人” 是項(xiàng)目經(jīng)理最親密的戰(zhàn)友！
項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人的關(guān)系是雙重性的，一方面，發(fā)起人會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作給出指導(dǎo)性意見(jiàn)和建議，另一方面，他們也是能夠?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理提供可靠資源。

發(fā)起人為何那么重要

在案例中，總經(jīng)理就是發(fā)起人。項(xiàng)目失敗很大的原因是項(xiàng)目經(jīng)理不懂善用“發(fā)起人”資源所造成的。分析失敗原因如下：

• 發(fā)起人不是甩手掌柜，把所有的事情都推給項(xiàng)目經(jīng)理，以為項(xiàng)目經(jīng)理憑一己之力就可以完成。
• 無(wú)法與發(fā)起人順暢的溝通，讓發(fā)起人掌握項(xiàng)目最新的情況，也就無(wú)法及時(shí)提供協(xié)助。
• 當(dāng)干系人意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)項(xiàng)目充斥變更時(shí)，發(fā)起人應(yīng)就項(xiàng)目利益考量，平衡干系人的意見(jiàn)做出決策。
• 由于案例發(fā)生在矩陣型組織中，部門經(jīng)理往往資源的掌控力度大于項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)起人應(yīng)當(dāng)扮演支撐的角色幫助項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理交涉。
• 發(fā)起人不止要協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源，發(fā)起人應(yīng)該協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理掃除項(xiàng)目的阻礙，讓項(xiàng)目順利實(shí)施。
• 項(xiàng)目經(jīng)理忘記發(fā)起人是他的最重要資源

建議做法

項(xiàng)目經(jīng)理的靠山-發(fā)起人

發(fā)起人是干系人中最重要的。項(xiàng)目經(jīng)理要做好對(duì)發(fā)起人的”向上管理“。 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于發(fā)起人應(yīng)建立上報(bào)體系，"件件有回音，事事有匯報(bào)”，讓發(fā)起人掌握項(xiàng)目的最新資訊。
在項(xiàng)目的過(guò)程之中，項(xiàng)目經(jīng)理埋首于項(xiàng)目的內(nèi)部環(huán)境之中，傾注全力去完成項(xiàng)目，對(duì)于外界變化不易察覺(jué)，這時(shí)需要發(fā)起人要在整個(gè)項(xiàng)目之中把握方向，以免項(xiàng)目朝不利的方向發(fā)展。
在許多的項(xiàng)目環(huán)節(jié)，需要發(fā)起人出面為項(xiàng)目經(jīng)理背書來(lái)加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的溝通工作提高溝通效率。項(xiàng)目經(jīng)理要善用發(fā)起人的角色，在一些場(chǎng)合運(yùn)用發(fā)起人的力量解決困難，以利項(xiàng)目推進(jìn)。為發(fā)起人制定計(jì)劃，讓發(fā)起人參與到計(jì)劃里面來(lái)，例如啟動(dòng)大會(huì)，項(xiàng)目階段報(bào)告會(huì)等會(huì)議。讓發(fā)起人不再只是旁觀者，讓他變成參與者！讓發(fā)起人不再只是”發(fā)起人“，應(yīng)該請(qǐng)發(fā)起人主動(dòng)與重要干系人加強(qiáng)溝通，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好干系人管理。

結(jié)論

發(fā)起人決定項(xiàng)目的生死，項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目不是單靠項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，項(xiàng)目經(jīng)理必須要跟發(fā)起人合作無(wú)間化解項(xiàng)目阻礙使得項(xiàng)目順利推進(jìn)，完成項(xiàng)目。