兩人為對(duì)方的立場(chǎng)辯護(hù)，兩人真正做到換位思考。棘手的問(wèn)題從來(lái)都不是單方面的。

把團(tuán)隊(duì)成員分成小組進(jìn)行辯論有多重好處。這種方式能夠避免大團(tuán)隊(duì)中常見(jiàn)的群體性思維，可以迫使每個(gè)人都暢所欲言。“專家的缺點(diǎn)就是在于他們太清楚目前的限制條件了。一個(gè)非專業(yè)的人有著全新的視角，有時(shí)可能會(huì)因?yàn)樽约旱囊粺o(wú)所知而繞開(kāi)這些限制。

員工可以圍觀，或者與公司最聰明的”大腦“和最資深的專家一起討論公司面臨的最緊迫的問(wèn)題。還有什么比這個(gè)更有助于員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的嗎？

《奈飛文化集》：奈飛聘用和晉升人員時(shí)要求他們具備的核心素質(zhì)之一，就是要擁有良好的判斷能力，從本質(zhì)上講就是能夠在復(fù)雜環(huán)境下做出正確決策、深挖問(wèn)題的根源，以及擁有戰(zhàn)略性思維并可以清晰地表達(dá)出來(lái)的能力。

如何用事實(shí)捍衛(wèi)觀點(diǎn)：

1、鼓勵(lì)以事實(shí)為依據(jù)的公開(kāi)辯論。

2、不過(guò)分依賴數(shù)據(jù)，但會(huì)使用來(lái)自數(shù)據(jù)分析的洞察對(duì)團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行補(bǔ)充。

3、牢記基于事實(shí)不等于真實(shí)，不斷地對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行再次審視和討論。

4、辯論陷入僵局時(shí)，嘗試站在對(duì)方的立場(chǎng)上辯論，找到自己立場(chǎng)中的漏洞。

現(xiàn)在就開(kāi)始組織你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)

當(dāng)我和管理者們討論如何建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)時(shí)，我告訴他們要按照完全相反的方式來(lái)行事。你必須現(xiàn)在就招聘你未來(lái)希望擁有的團(tuán)隊(duì)成員。（積極、主動(dòng)、有學(xué)習(xí)力，同時(shí)已經(jīng)具備一定專業(yè)技能）。

不要讓招聘成為一場(chǎng)數(shù)字游戲

招聘優(yōu)秀員工的能力是一項(xiàng)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常提出一個(gè)重要問(wèn)題：”我們是否因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在擁有的團(tuán)隊(duì)不是我們應(yīng)該擁有的團(tuán)隊(duì)而受到了限制？“（就算知道，也很難面對(duì)，需要提前干預(yù)，讓員工提前接受，如果不行，應(yīng)該直面問(wèn)題，放棄）

站在6個(gè)月后的未來(lái)，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。之所以說(shuō)6個(gè)月，是因?yàn)檫@是今天在任何行業(yè)里的任何人所能預(yù)想到的最長(zhǎng)時(shí)間。

能力構(gòu)建者。

應(yīng)該從未來(lái)的規(guī)劃出發(fā)，建立一支理想的團(tuán)隊(duì)：確認(rèn)要解決的問(wèn)題、確認(rèn)解決問(wèn)題的時(shí)間期限、確認(rèn)能夠成功解決這些問(wèn)題的人選，并確認(rèn)要解決這些問(wèn)題他們?cè)撛趺醋觥Ｈ缓髥?wèn)自己，需要做哪些準(zhǔn)備，以及需要招入什么樣的人？

你建立的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭

讓每個(gè)人都理解我們需要讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)“進(jìn)化”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也需要持續(xù)不斷地搜尋人才，并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新配置。招入誰(shuí)和解聘誰(shuí)的決定必須完全建立在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上，目的是確保公司成功。希望管理者仔細(xì)考慮，最佳選擇是否也包含招入新的擁有理想技能的高績(jī)效者，即便這意味著現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員不得不從公司離開(kāi)。

提拔員工會(huì)給予他們更多機(jī)會(huì)來(lái)拓展自己，扮演新的角色。這種做法可能很理想，但并不一定總是最佳選擇。我們告訴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是要用現(xiàn)實(shí)的眼光看待員工能夠帶來(lái)何種績(jī)效提升，以及是否能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成提升。

員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)

管理者需要做的：最應(yīng)該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時(shí)地服務(wù)好客戶。他們并不虧欠員工一個(gè)機(jī)會(huì)讓其從事自己沒(méi)有準(zhǔn)備好也沒(méi)有天賦完成的工作；他們并不虧欠員工一個(gè)新設(shè)的崗位來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的付出；他們當(dāng)然也沒(méi)有必要為了員工而在哪些可以讓公司發(fā)展的人員變動(dòng)上退縮。

管理者不應(yīng)該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險(xiǎn)的。

不要以為你現(xiàn)在的員工能夠成長(zhǎng)到承擔(dān)將來(lái)的責(zé)任。

我們?cè)诿嬖噾?yīng)聘者時(shí)，會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對(duì)方，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司，我們相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。

我相信，對(duì)于今天職場(chǎng)人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學(xué)習(xí)新技能，不斷考慮新機(jī)會(huì)，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn)，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。奈飛鼓勵(lì)員工為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，利用好公司提供的大量機(jī)會(huì)，向那些優(yōu)秀的同事和管理者學(xué)習(xí)，無(wú)論這樣做是意味著在公司內(nèi)部獲得晉升還是在公司外部獲得一個(gè)好機(jī)會(huì)。

幫助公司獲得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴隨著公司的成長(zhǎng)而被保留下來(lái)。必須打造全組織的卓越人才招聘能力，而最終我們做到了。

員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配

奈飛的人才管理理念有三條基本原則：

第一，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開(kāi)的責(zé)任，主要在管理者身上。

第二，每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人。

第三，如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即使是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說(shuō)再見(jiàn)。

“知道什么時(shí)候讓員工離開(kāi)與引進(jìn)一個(gè)擁有你所需技能的頂尖人才，是相互相成的。他們就像一枚硬幣的兩面。如果你不是很擅長(zhǎng)招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開(kāi)時(shí)，你的心里就不會(huì)好受，二者缺一，你都無(wú)法做好另一項(xiàng)，也永遠(yuǎn)無(wú)法建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。

心目中理想的公司就是那種離開(kāi)之后仍然覺(jué)得它很偉大的公司。最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司能夠保持靈活，不斷創(chuàng)新和增長(zhǎng)，很大原因在于它們總在積極地引進(jìn)新的人才。最好的員工則總是在尋找有挑戰(zhàn)的新機(jī)會(huì)，盡管它們大多是極度忠誠(chéng)，但是他們中的很多人最終還是會(huì)到別處尋找機(jī)會(huì)。你永遠(yuǎn)也不會(huì)知道他們何時(shí)決定離開(kāi)，通常你也沒(méi)有辦法阻止他們。

創(chuàng)建一個(gè)頂尖人才的補(bǔ)給線，就必須表現(xiàn)得高度積極主動(dòng)。此外，因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在高速變化，我們不得不讓那些技能不能再為我們所用的人離開(kāi)，盡管他們工作很出色而且才華橫溢。我們壓倒一切的人才管理任務(wù)必須是，為我們正在創(chuàng)建的未來(lái)打造一支最佳團(tuán)隊(duì)。

這家公司有十足的動(dòng)力去招聘頂尖人才。如果管理者這樣做，他們就能熟練地與員工好好分手。

偉大的工作與福利無(wú)關(guān)

“你為客戶提供服務(wù)，他們向你付錢(qián)，這筆錢(qián)扣掉運(yùn)營(yíng)成本，剩下的就是利潤(rùn)，這就是商業(yè)的本質(zhì)。公司的存在不是為了取悅員工！”

工作中真實(shí)和持久的幸福源于和你認(rèn)識(shí)的優(yōu)秀人才一起深入地解決一個(gè)問(wèn)題，源于客戶喜愛(ài)你付出辛勤努力所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)。

人們可能個(gè)性不同，但都非常契合所需要完成的工作。一個(gè)組織可以接納很多人的風(fēng)格，文化契合也能變成雙向的。（文化契合應(yīng)該是雙向的，而且要學(xué)會(huì)讓不合適的人離開(kāi)，讓更合適的人進(jìn)來(lái)）

“我的團(tuán)隊(duì)”就是由我創(chuàng)建的足夠好的團(tuán)隊(duì)，好到即使沒(méi)有我，團(tuán)隊(duì)也能繼續(xù)前行。

對(duì)音樂(lè)擅長(zhǎng)的人，對(duì)數(shù)據(jù)分析非常敏感，這些人可以輕易地在左右腦之間切換，這對(duì)數(shù)據(jù)分析而言是一項(xiàng)非常有用的技能。

“永遠(yuǎn)在招聘”應(yīng)聘者來(lái)自四面八方，可能是來(lái)自專業(yè)會(huì)議、孩子的足球比賽，也可能是航班上的交談！但是，有些基本原則必須嚴(yán)格執(zhí)行。（原則是非常重要的東西）

面試的重要性高于用人經(jīng)理事先預(yù)定的任何會(huì)議，這也是高官會(huì)議的與會(huì)者可能缺席或提前離開(kāi)會(huì)議的唯一理由。

我們的目標(biāo)是讓每個(gè)參加面試的人在離開(kāi)時(shí)都希望得到這份工作，即便我們并不喜歡他們。我們希望應(yīng)聘者能夠這樣想：哇，這是一次令人難以置信的體驗(yàn)！既高效又準(zhǔn)時(shí)，問(wèn)題很合理，遇到的人很聰明，也很尊重人。我會(huì)告訴招聘團(tuán)隊(duì)：“即使這個(gè)人不合適，也許他的鄰居就是我們喜歡的人?！?/p>

當(dāng)人力資源部門(mén)成為業(yè)務(wù)部門(mén)。我們不是服務(wù)于用人經(jīng)理的，而是服務(wù)于奈飛的客戶的。必須了解客戶的需求和愿望，以及產(chǎn)品經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的需求和愿望。他們對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造也必須具備同樣的理解水平，并且有很深的感情。

奈飛絕對(duì)不允許花讓人難以置信的精力做一些事情，最后只留下一個(gè)感覺(jué)，即“這樣做是值得的。”（熵增，一群人要求別人做額外的事情證明當(dāng)下做的事情真的做了，哪怕眼睛看到了，還需要證明。你如何證明：你媽是你媽呀）

想象一下，如果人們不是把大量的時(shí)間花在考評(píng)流程上面，而是用來(lái)共同協(xié)作、招聘卓越的人才為客戶創(chuàng)造驚人的產(chǎn)品和服務(wù)，那會(huì)是什么樣子？

小結(jié)：如何雇傭高度匹配的員工

1、用人經(jīng)理是首席招聘人員，招聘高績(jī)效者是他最重要的工作。

2、招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。

3、確保每一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的崗位上，都有一位一流人才。

4、主動(dòng)讓那些已經(jīng)很出色的人離開(kāi)，以便給頂尖人才挪位置

按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪

正如人力資源從業(yè)者或用人經(jīng)理所了解的，要找到真正心儀的人才，必須扔掉測(cè)算，對(duì)實(shí)際的市場(chǎng)需求做出應(yīng)對(duì)。

最好是更多地考慮一下你能為公司未來(lái)的業(yè)績(jī)和發(fā)展支付多少薪水。

按市場(chǎng)定薪不應(yīng)該是將你的薪酬水平定在整體市場(chǎng)范圍的某個(gè)固定水平上，而應(yīng)該是在你要求的工作時(shí)間范圍內(nèi)，估算一個(gè)人為你帶來(lái)的整體市場(chǎng)價(jià)值。

識(shí)別出哪些最有潛力提升公司業(yè)績(jī)的崗位，然后盡可能招到最好的人才，給他們支付市場(chǎng)最高的薪水。

最好的公司都有意制造不平等。

如果你有意招聘你能發(fā)現(xiàn)的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)的價(jià)值總是會(huì)大大超過(guò)他們的薪水。