糟糕的思考產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，普通的思考產(chǎn)生不出結(jié)果，好的思考產(chǎn)生一些結(jié)果，要卓越的思考才能產(chǎn)生卓越的結(jié)果。
因此，領(lǐng)導(dǎo)力的第六項修煉叫“深思”，這個人叫約翰·馬克斯韋爾，也是一位很有影響力的領(lǐng)導(dǎo)力大師，只不過在學(xué)術(shù)界沒有得到認(rèn)可，他也不需要學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，因為他面對的對象就是實際的工作者。他說他研究很多成功人士，研究他們的共同點是什么，隨后得出來這么一個結(jié)論，他們的共同點是思考，他說糟糕的思考產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，普通的思考產(chǎn)生不出結(jié)果，好的思考產(chǎn)生一些結(jié)果，要卓越的思考才能產(chǎn)生卓越的結(jié)果。他強(qiáng)調(diào)思考的重要性。
這個人叫丹尼爾戈爾曼是情商大師。大家之所以能夠知道情商這個詞在很大程度上要歸功于戈爾曼，這個詞不是他發(fā)明的，這個詞是兩個學(xué)者發(fā)明的，但是戈爾曼寫了一本書，讓這個詞被學(xué)術(shù)界之外的人知道了，他也做一些研究。
他到中國來訪問，中國記者問他說企業(yè)管理者應(yīng)該怎么提高情商？戈爾曼說我認(rèn)為中國管理者應(yīng)該首先提高智商，有意思，情商大師他說我們應(yīng)該首先提高智商，為什么？
我們來看一看智商、情商和領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力叫什么呢？領(lǐng)導(dǎo)力是動員團(tuán)隊解決難題，這是我們給領(lǐng)導(dǎo)力下的定義。為什么智商最重要？因為落腳點是在解決難題上，解決難題，發(fā)現(xiàn)解決方案，判斷解決方案，這些主要是智商。動員團(tuán)隊，你可以說主要是情商，也包括一些智商，但是你說我如果情商強(qiáng)可不可以彌補(bǔ)智商？不可以，因為你情商很高，你很善于動員團(tuán)隊，但是你的解決方案是錯的，你動員大家去干了一個錯誤的事兒，所以說智商比情商更重要。
在領(lǐng)導(dǎo)力上，當(dāng)然情商也很重要，但是實際上國外還有一個有趣的發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)對于中層經(jīng)理來說情商很重要，你情商不高你當(dāng)不上中層，或者說你當(dāng)上了你也升不上去了。
但是研究發(fā)現(xiàn)到了CEO最高層，如果你情商特別高，反而會影響你的績效，為什么？因為你可能太在意別人的感受，比較有意思，比如說像任正非其實情商是很低的，所以說如果繼續(xù)留在之前那家國有企業(yè)也最多當(dāng)個中層了，他升不上去的，所以說國有企業(yè)不要他了，這是好事情，像他這樣的人只能創(chuàng)業(yè)，只能自己做一把手，他情商不高怎么辦？他找一些情商高的人來輔助他，對吧？
智商體現(xiàn)在什么地方？體現(xiàn)在下面4種深思模式里：決策思考、系統(tǒng)思考、整合思考，還有隱喻思考，這是我的概括。
在這個課程里，我們只給大家講前兩種決策思考和系統(tǒng)思考。決定和決策在英文里都是同樣一個詞叫decision。
它們其實是不一樣的，做決定是你一次解決一個問題，做決策是你一次解決一批問題，如果你一次想要解決一個問題，往往沒有真正解決問題，而做決策你可以真正解決或者預(yù)防問題，做決定即使它解決了問題，它的影響也只是個別的暫時的，做決策它的影響才是長期的全局的。
做決定只是找眼前的是什么？做決策你是從系統(tǒng)中找為什么？我這樣說起來比較抽象，我很快會給大家舉一個例子，有一位阿里的前高管寫了一篇文章，在網(wǎng)上很流行，說馬云1年只為阿里做4個決定，我后來寫了1篇文章，我說他要說的不是馬云一年只為阿里做4個決定，而是馬云1年只為阿里做4個決策，說4個也比較夸張，但是如果你真正的做決策的話，你一年要做的決策不是那么多的，為什么？
因為你做一個決策就有長期的全局的影響，你不可能天天都在做決策，如果你說你天天都在做決策，你只是在做決定罷了，怎么樣做到?jīng)Q策思考呢？第一個你要做到寬框架思考，你要發(fā)現(xiàn)這個問題跟其他問題的相似性，也就是說我剛才說了做決策是一次解決一批問題，你不要只盯著這一個問題，你要想這個問題還有哪些類似的問題，我爭取一次把它們都解決了。
第二個你要高層次的思考，你要在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行頂層設(shè)計，從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上解決問題，這就是我們之前說到的，你要做設(shè)計師，德魯克說有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外，但是德魯克又說了，他說偶然的例外是很少的，所以說一位有效的決策者碰到問題，總是先假定問題的經(jīng)常性質(zhì)，他總是先假定該問題只是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在，這就是寬框架思考，你假設(shè)你遇到的不是一個問題，而是一批問題中的一個，你把那一批問題跟它相似的問題都找出來。
彼得·圣吉說，我們看問題要從這樣三個層次來看，第一個層次是事件的層次，你看發(fā)生了什么？第二個你看行為趨勢，它是怎么樣發(fā)生的？第三個你從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來看，它為什么發(fā)生？這就是我剛才說的高層次思考。你只看事件，你只是在做決定，你看系統(tǒng)結(jié)構(gòu)你更可能是在做決策。
我剛才講了一些比較抽象的內(nèi)容，我現(xiàn)在用一個案例來把它們都講清楚。萬豪國際前CEO小馬里奧特，我們之前提到過這個人，他是萬豪國際的第二任CEO，他父親是創(chuàng)始人，第一任CEO，兩個人都走動式管理，一年365天，可能有300天都在巡查旗下的各個酒店。有一天小馬里奧特來到旗下的一家酒店巡查，他來到酒店的餐廳，他發(fā)現(xiàn)這個餐廳的顧客對服務(wù)員的評分不高，小馬里奧特問餐廳經(jīng)理，為什么顧客對服務(wù)員的評分不高？餐廳經(jīng)理說不知道，大家要注意，這不是我們之前講過的領(lǐng)導(dǎo)力的口訣“我不知道”，這是一個不太好的“不知道”。
小馬奧特看到餐廳經(jīng)理的神情不太自然，他覺得有問題，他又問了一句，說服務(wù)員的工資是多少，餐廳經(jīng)理告訴他服務(wù)員的工資是多少，小馬里奧特發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工資低于市場平均水準(zhǔn)，那有可能問題找到了，服務(wù)員的工資低。服務(wù)員的工資低會帶來什么問題，你可能招到的人就不夠好，所以服務(wù)就不夠好，也有可能你招到的人還不錯，但是工資低，他有怨言，所以說服務(wù)不太好。小馬里奧特又問為什么服務(wù)員的工資低于市場平均水準(zhǔn)？餐廳經(jīng)理說是這樣，他說給服務(wù)員漲工資需要總部批準(zhǔn)，我怕麻煩就沒有去跟上級提出來，這段對話就到此為止。
小馬里奧特說通過這段對話，我發(fā)現(xiàn)了三個問題，第一總部的權(quán)力過大，給一個服務(wù)員漲工資需要總部批準(zhǔn)，總部的權(quán)力過大。第二之前我問過很多人這個案例，他們說餐廳經(jīng)理有問題，管理不行，但是小馬里奧特沒有這么想，他說第二我還發(fā)現(xiàn)這個餐廳經(jīng)理的上級是一個糟糕的傾聽者，小馬里奧特沒有從餐廳經(jīng)理身上找原因，他從餐廳經(jīng)理的上級身上找原因，他說餐廳經(jīng)理的上級是一個糟糕的傾聽者，他沒有說理由，我來替他想一想理由。
第一，餐廳經(jīng)理的上級不擅長傾聽，他顯然沒有走動式管理，小馬里奧特把這個事發(fā)現(xiàn)了，但是小馬里奧特跟這個餐廳經(jīng)理之間隔著好多層，這個餐廳的上級為什么沒有來發(fā)現(xiàn)這個問題，他不擅長傾聽，而且這個餐廳經(jīng)理的上級不僅僅不擅長傾聽，很可能不愿意傾聽。大家琢磨一下餐廳經(jīng)理說的那句話說“我怕麻煩就沒跟上級提”，這個暗示是什么？暗示餐廳的上級是一個不太愿意傾聽下屬的人，如果他很愿意傾聽下屬，不會說我怕麻煩不去說這個事情。
小馬里特奧說我還發(fā)現(xiàn)了第三個問題，我們的企業(yè)文化出現(xiàn)了一個不好的傾向，把利潤放在了服務(wù)之上，他也沒有多說原因，我來替他說一說，為什么服務(wù)員的工資定的低？節(jié)約成本，讓利潤顯得更好看對吧？
很多上市公司都有這樣的壓力，節(jié)約成本，讓報表顯得更好看一些，但是你短期來看成本是節(jié)約了，可能利潤暫時顯得好看一些了，長期來說服務(wù)下去了，最終會影響到企業(yè)的利潤，但是上市公司很多時候往往是顧及到短期的壓力，對不對？
而且小馬里奧特一定是在別的地方看到了類似的現(xiàn)象，為了節(jié)約成本而犧牲服務(wù)的情況，所以他第二個問題才問工資是多少？
小馬里奧特說我找到三個問題：第一，總部的權(quán)力過大，他去改變總部的權(quán)利，這就不是做決定了，這就是做決策。因為他一次就影響到的不是一個餐廳，而是總部管轄下的所有餐廳。他一次不是在解決一個問題，而是在解決一批問題。
第二，他去改變餐廳經(jīng)理的上級，也是在做決策，它影響到的也不是這一個餐廳，而是這個餐廳經(jīng)理的上級管轄下的所有餐廳。
第三，他去改變企業(yè)文化，影響到的就不再是一個餐廳，也都不再是餐廳這個業(yè)務(wù)，而是萬豪酒店的所有的業(yè)務(wù)做決策，而不是做決定。如果小馬里奧特是做決定，他會怎么樣？服務(wù)員得分不高，批評服務(wù)員，開除服務(wù)員、培訓(xùn)服務(wù)員，這都是在做決定，或者批評餐廳經(jīng)理撤職開除，這也是在做決定，最多影響這一個餐廳。實際上你這么做了，連這一個餐廳的問題都解決不了，你換一個經(jīng)理但是你那些制度一樣還是不改變，結(jié)果還是一樣的。
小馬里奧特在寬框架思考，他看到的不是一個餐廳，而是跟這個餐廳類似的所有的問題。第二，他是在高層次思考，他沒有試圖在服務(wù)員這個層面，在餐廳經(jīng)理這個層面解決問題，他要從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的層面解決問題。
中國企業(yè)家劉強(qiáng)東，他身上有一些可能不值得我們學(xué)習(xí)的地方，但是也有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。
據(jù)說他非常重視顧客反饋，有一次成都一個消費者在京東購物不理想，投訴不知道怎么投訴到劉強(qiáng)東這來了，劉強(qiáng)東把郵件轉(zhuǎn)給手下人，讓他們?nèi)ヌ幚?，手下人看老板轉(zhuǎn)來的郵件趕緊找到成都消費者，解決了他的問題，然后來找劉強(qiáng)東匯報，下屬特別高興，以為要被表揚(yáng)，沒想到被劉強(qiáng)東大罵一頓，他說我轉(zhuǎn)給你這個郵件，需要你去解決所有類似的問題，你光去解決這一個人的問題有什么用呢？
這個小故事告訴我們，劉強(qiáng)東還是有他的獨到之處的，他是在決策思考，而他的下屬是在決定思考。
領(lǐng)導(dǎo)力修煉的第六句口訣是“為什么”，用在決策思考上也要問為什么，只不過偏重于問是什么原因?！盀槭裁础庇胁煌暮x，這個地方是側(cè)重于問是什么原因，在管理上有5個“為什么”的說法，你要連問5個為什么才能找到最根本的原因，但其實不僅僅是數(shù)量問題，你如果在低層次上連續(xù)問5個為什么，也不一定找到了根本的原因，你要怎么樣呢？你要在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的層次上去問，所以說我們下面要講系統(tǒng)思考。
