序
相對(duì)Google、Amazon、Facebook，奈飛在國(guó)內(nèi)的名聲沒那么響亮，因?yàn)槠浞?wù)還沒有進(jìn)入國(guó)內(nèi)，但是其在全球其他范圍內(nèi)都取得巨大的成功。從下圖的股價(jià)可見一斑，其從2002年上市時(shí)的1美金（前復(fù)權(quán)），漲到現(xiàn)在的300多美金（最高時(shí)400多美金），漲幅300多倍。
那是什么讓奈飛如此成功呢？奈飛前CHO（首席人力資源官）Patty McCord在其所著的 《奈飛文化手冊(cè)》分享了其中的奧秘。（其是在硅谷流傳甚廣的《奈飛文化集》PPT主要撰寫者，PPT內(nèi)容與本書的內(nèi)容核心思想一致，但是有一些關(guān)鍵點(diǎn)有所擴(kuò)充，內(nèi)容更豐富，推薦一起閱讀）
雖然本書名字叫奈飛文化手冊(cè)，但是從實(shí)際內(nèi)容看，個(gè)人更愿意認(rèn)為其是一本如何建立高績(jī)效組織的書，具體方法可分為四部分：
招人
作者提了招人時(shí)很多要注意的點(diǎn)，比如員工與崗位要高度匹配、要面向未來招人（不能僅看當(dāng)前的需求），這些都很重要，日常招人時(shí)大家也都很重視。但是作者提了一條很基礎(chǔ)，但是又非常關(guān)鍵且容易被人忽視的原則：
只招成年人
看到這一原則真是直擊我心，產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。原先在職場(chǎng)上碰到撒謊、應(yīng)付工作、做事只管自己不顧團(tuán)隊(duì)等諸如此類幼稚又任性表現(xiàn)的同事時(shí)很是苦惱于到底要如何和這類人進(jìn)行合作?？戳诉@一原則才明白，原來是因?yàn)楣镜恼腥藰?biāo)準(zhǔn)出了問題，本身就不應(yīng)該把這些人招進(jìn)來。
那么什么樣的人才能被認(rèn)為是成年人呢？
這里的成年人不是年齡，而是心智。只有心智成熟的人才是真正的成年人。那么如何才算是心智成熟呢？主要有三點(diǎn)：
- 自驅(qū)：明確自己的目標(biāo)，做事是我要干，而不是要我干；
- 自知：能日省三身，不斷分析自己的長(zhǎng)處、短處、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；
- 自律：己所不欲，勿施于人，自己很討厭別人開會(huì)遲到，那每次開會(huì)就要求自己提前三分鐘到；
用人
用人是關(guān)于員工如何工作的一種戰(zhàn)略。在這個(gè)環(huán)節(jié)作者提了很多真知灼見，個(gè)人印象最深刻的主要有四點(diǎn)：
- 以客戶為中心
這句話很多公司僅停留在口號(hào)上，而奈飛則切實(shí)落在了行動(dòng)上。比如，要讓每個(gè)人理解客戶的需求、理解公司的業(yè)務(wù)，包括人事、財(cái)務(wù)等支撐部門。這一措施與精益思想中的全員參與一致，核心內(nèi)容在于重視每個(gè)員工的智慧與能力，使每一個(gè)員工的努力與客戶和公司的需求聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)公司每個(gè)環(huán)節(jié)上需要解決的問題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。思考問題時(shí)也要以客戶和公司最有利為基本點(diǎn)，而不是為了證明自己正確。 - 建立富于創(chuàng)新精神和自律精神，自由和負(fù)責(zé)的企業(yè)文化
作者創(chuàng)新地提出現(xiàn)代企業(yè)管理的核心還是人管人，但是不是上司管理下屬，而是由員工自己管理自己，并建立自由和負(fù)責(zé)的企業(yè)文化。自由與負(fù)責(zé)的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，并且對(duì)自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
當(dāng)然，自由不意味著放任，同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的重要性，因?yàn)槟鞘潜ＷC公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要防線。有了紀(jì)律，才能讓自由與責(zé)任發(fā)揮出最大的價(jià)值。 - 建立高效的溝通模式
- 坦誠(chéng)文化：坦誠(chéng)容易贏得信賴，而信賴是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)
- 以事實(shí)為依據(jù)：倡導(dǎo)辯論和批判性思維，要以事實(shí)為依據(jù)
- 雙向溝通：不僅領(lǐng)導(dǎo)可以找員工溝通，也要倡導(dǎo)員工找領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓一線能聽到炮火員工的聲音和建議給傳遞至高層
- 以績(jī)效和效能為導(dǎo)向，而不以敬業(yè)度為導(dǎo)向
因?yàn)楦呔礃I(yè)度不代表高績(jī)效和高效能。一個(gè)保持A級(jí)的敬業(yè)程度（現(xiàn)在很多企業(yè)衡量敬業(yè)程度主要是工作時(shí)長(zhǎng)），取得B級(jí)工作成果的員工其實(shí)僅是一個(gè)勝任的合格員工，因?yàn)槠鋬H達(dá)到C級(jí)的效能。而一個(gè)保持B級(jí)的敬業(yè)程度，取得A級(jí)工作成果的員工才是一個(gè)卓越的員工。
留人
對(duì)于好的人才，要給予精神上和物質(zhì)上的雙重激勵(lì)，這樣才能把人留?。?/p>
- 對(duì)于一個(gè)成年人而言，精神上最好的激勵(lì)就是認(rèn)同公司的使命和愿景，愿意為此付出所有努力，可能經(jīng)歷失敗或成功，但是知道自己在不斷朝著目標(biāo)邁進(jìn)，收獲滿滿的成就感。
- 除了精神上的激勵(lì)外，物質(zhì)上的激勵(lì)也很重要，要按照員工帶來的價(jià)值提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，更不要讓員工在不得不離開時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水（實(shí)際上在《奈飛文化集》PPT原話是Pay Top of Market is Core to High Performance Culture，即支付市場(chǎng)最高薪酬是高績(jī)效文化的核心，因?yàn)樵谧髡呖磥恚粋€(gè)卓越員工比兩個(gè)勝任的員工做的更多，總的來說花的反而更少，要招就招最卓越的人才。不過企業(yè)所處的階段不同，根據(jù)自身所處的階段提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬即可）
棄人
當(dāng)有人不能跟上公司發(fā)展的步伐，不再適應(yīng)于公司崗位的需要，也要坦誠(chéng)和員工溝通，放手讓其尋找其他的機(jī)會(huì)，要和員工好好說再見。
總結(jié)
說到底，高績(jī)效組織都是由高績(jī)效的個(gè)體組成，踐行上述四個(gè)步驟，就可以讓組織內(nèi)的人都是卓越的高績(jī)效者，那這個(gè)企業(yè)或組織想不成功都難。
