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一個國家的文化，深深植根于其人民的內(nèi)心和靈魂之中。

--甘地

美聯(lián)航打人了

2017年4月9日，美國聯(lián)合航空公司一架國內(nèi)航班上發(fā)生了令人瞠目結(jié)舌的一幕：在已經(jīng)登機的情況下，因沒有乘客自愿推遲行程來給4名美聯(lián)航員工“讓座”，美聯(lián)航?jīng)Q定以抽簽形式?jīng)Q定必須下飛機的乘客。一名“被中簽”的亞裔乘客不愿配合，機組人員找來機場保安，后者將這名年近七旬的老人強行拖下飛機，致使這名乘客流血受傷。

同行乘客拍下事件經(jīng)過并把視頻上傳至互聯(lián)網(wǎng)，引發(fā)眾怒。

事發(fā)后，美聯(lián)航被推上風(fēng)口浪尖。這家大牌航空企業(yè)先是發(fā)表了一份不痛不癢的聲明，僅對機票超售表示道歉。由于民意沸騰，美聯(lián)航首席執(zhí)行官奧斯卡·穆尼奧斯不得不出面發(fā)表聲明，對“不得不重新安排這些乘客的行程表示道歉”。

穆尼奧斯在4月10日晚致美聯(lián)航員工的內(nèi)部信中說，那名男乘客之所以被拖下飛機，是因為他無視機組人員的要求，表現(xiàn)得“具有破壞性且好斗”，致使機組人員不得不叫來機場保安。

“我們的員工按照既定程序處理這樣的情況，”穆尼奧斯說，“我對事態(tài)升級深表遺憾，但依然堅定支持你們。我要稱贊你們?yōu)榱舜_保遵守規(guī)程而出色地工作。”

這封內(nèi)部郵件在網(wǎng)絡(luò)上曝光后，更是火上澆油。

附：美聯(lián)航的文化

連接人類，聯(lián)合世界。

每一天，我們通過連接人們最重要的時刻來聯(lián)合全世界。這驅(qū)使我們成為最好的航空公司，為我們的員工、客戶和我們每個人的服務(wù)。

9.1文化及文化原型

關(guān)于文化

文化就是一個特定的社會、團體、地方或時間段的信念、風(fēng)俗、知識、藝術(shù)等等。它是存在于一個地方或一個組織中的思考、行為或工作方式。簡單的理解，文化就是做事的習(xí)慣想法、習(xí)慣方式，和習(xí)慣做法。

現(xiàn)在“文化”已成為一個內(nèi)涵豐富、外延寬廣的多維概念。比如，服裝文化、酒文化、茶文化、飲食文化，企業(yè)文化等。

亞里士多德說，我們都是社會性動物。但和其他社會性動物相比，我們都是文化動物，人類能夠充分利用文化的力量來改善自己的生活。在進化的過程中，人類已經(jīng)通過信念、傳統(tǒng)、儀式和價值觀等定義了他們的存在方式和行事方式，這些自然而然地形成了他們的文化。佛羅里達州立大學(xué)的社會心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特認為“文化是群居的一種理性方式”，因為文化，我們才能用語言交流，才能沿著路的左側(cè)（或右側(cè)）駕駛，才能居住在某個社區(qū)。馬斯洛說人類的需求中有一項是歸屬感，是有道理的。文化具有生殺予奪的力量，表現(xiàn)在那些被認為違反了文化準則和風(fēng)俗習(xí)慣的人，將會受到預(yù)期的懲罰，甚至包括失去自由和生命。另一方面人們會慶祝和贊揚那些弘揚文化價值觀的行為，如各種儀式或者英雄壯舉等。

“分工是文化的另外一種強大優(yōu)勢”，文化能讓人們進行合作，完成個體的或共同的目標。如果沒有他人的幫助，我們不可能戰(zhàn)勝那些比我們強大得多的動物而站到了食物鏈的頂端。比如這本書，我負責(zé)寫，但還需要有策劃、設(shè)計、編輯、校對、出版、發(fā)行等很多人的合作才能最終完成，到達讀者的手中。在我寫的過程中，參考了很多他人的資料，總結(jié)生活中看到的、經(jīng)歷過的事件，挖掘提煉工作中與同事共同策劃的任務(wù)。“只有人類才有文化，文化使我們超越了才能、努力和個人天賦的總和。文化是給人類最大的恩賜......單獨來看，我們都只是受環(huán)境支配的智慧動物，但是整體來看，我們就能維系一個使我們以及我們的后代生活得更好的系統(tǒng)?！?/p>

同樣，組織也有組織的文化，組織文化實際上就是整個社會文化中的“亞文化”或“次文化”。近些年組織文化一直是管理實踐和管理學(xué)研究的熱點。一個組織除了硬性的工作任務(wù)，還少不了軟性的文化。組織文化并不是空里來、霧里去的東西，而是一個組織上上下下的言行舉止、共同的行為習(xí)慣，是一個組織的里子。好的組織文化是表里如一的，是讓基層的員工，剛?cè)肼毜膯T工都能夠感受得到的一種情感的連接，是讓他們?nèi)蘸筮x擇留下來和不斷努力的精神力量。

組織文化是指組織的全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化是組織的自我認可和共享心態(tài)，它讓人在內(nèi)心對一家公司進行識別，可以簡單的理解為人在組織中做事的習(xí)慣方式。當(dāng)組織文化清晰明了時，對員工的行為是一種無聲的指引，會極大地降低組織的管理難度和溝通成本。

國家興盛靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵是文化。

--于光遠

對組織來說，整理出一套文化準則和價值觀體系相對容易，而且大都是積極的、無私的、正面的，但這些寫在書面上的、從領(lǐng)導(dǎo)口中說出的，展示在墻上的組織文化，很多只是貌似冠冕堂皇，其實與管理者和員工實際執(zhí)行的文化有巨大差異，甚至根本就不是一回事。人們內(nèi)心認同的，指導(dǎo)著他們實際行為的文化才是真正的組織文化。

美國安然公司（曾是世界上最大的能源、商品和服務(wù)公司之一，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名，2001年12月2日，安然公司突然向紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，是美國歷史上第二大企業(yè)破產(chǎn)案）的文化是“尊重、真誠、溝通和卓越”，但公司的行為卻不是這樣。在安然公司，高管們根據(jù)一條不公開的價值觀來決策，即：“使普通股每股價格更高。”及潛臺詞“無論手段是否合法?！焙唵蔚恼f，公司的真正價值觀是基于不擇手段的貪婪。當(dāng)公司上上下下彌漫在不擇手段的文化氛圍中時，公司的價值觀就成了笑柄，最終使安然這個龐然大物轟然倒塌。

百度的李彥宏在魏則西事件之后，寫了一份題為《勿忘初心不負夢想》的內(nèi)部信。在信中，他直言，由于從管理層到員工對短期KPI的追逐，百度的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，“我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”

篇頭案例中的美聯(lián)航是另外一類說一套做一套的典型，他們的價值觀說關(guān)注客戶，實際在公司里沒有人將客戶當(dāng)一回事。

盡管有太多的反面教訓(xùn)，告誡我們“不能怎么做”和“應(yīng)該怎么做”，但教訓(xùn)往往被人們所忽略，組織最終會被那些說一套做一套的領(lǐng)導(dǎo)者所害。

專欄9-1：組織文化的形式與作用

組織文化的形式可以分為顯性和隱性兩大類。

1、顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標志。是指以標志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些用以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標的公共關(guān)系活動等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范的具體實施，是它們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2、隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。

（1）組織哲學(xué)。是一個組織的全體職工所共有的對事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

（2）價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行的評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織中各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人員的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

（3）道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的、人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。

（4）組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體員工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織成員在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學(xué)、價值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的作用

組織文化在組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中產(chǎn)生著影響，但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織有正、負兩個方向的作用。組織文化的正向作用在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能；與其同時，還存在絕不可忽視的潛在的負面作用。

1、組織文化的正向作用

具體來說有以下六種正向作用：

（1）組織文化的導(dǎo)向作用。是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束作用。是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚作用。是指當(dāng)一種價值觀被組織成員共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有著共同的目標和愿景，推動組織不斷前進和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵作用。是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在的引導(dǎo)，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射作用。是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織成員產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適作用。是指組織文化可以幫助新進成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因變革而產(chǎn)生的壓力和不適應(yīng)。

2、組織文化的負面作用

（1）變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，雖然行為的一致性對組織而言很有價值，但組織文化作為一種與制度相對的軟約束，更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣一來，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成對組織的致命打擊。

（2）多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織所接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化的障礙。

（3）兼并和收購的障礙

以前，企業(yè)在進行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近些年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，還要考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織內(nèi)部將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險則寧可放棄兼并和收購行動。

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