本文出自《企業(yè)服務(wù)行業(yè)新增長橙皮書》，我們特邀湖南競網(wǎng)平臺(tái)發(fā)展中心總經(jīng)理周楊、競網(wǎng)信息化產(chǎn)品部總監(jiān)唐宇星，從IT視角審視企業(yè)經(jīng)營，B2B行業(yè)CIO談如何從“成本中心”轉(zhuǎn)到“增長中心”？

以下為本文目錄，建議預(yù)留10分鐘不被打擾的時(shí)間，靜心閱讀。

01競網(wǎng)數(shù)字化變革走過的歷程

02老業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型，新業(yè)務(wù)要孵化，信息化部門如何做好支撐？

03軟件到底是自研好還是外采好，CIO如何避免踩坑？

04?CIO如何保證自己真的懂經(jīng)營管理？

05?IT與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何跨越那條“恩怨鴻溝”

06不做“維修工”，解析優(yōu)秀CIO的能力模型

1. 競網(wǎng)數(shù)字化變革走過的歷程

周楊：湖南競網(wǎng)是做百度代理商創(chuàng)業(yè)起家，今日的競網(wǎng)已服務(wù)了超過10萬家企業(yè)客戶。這意味著公司推進(jìn)數(shù)字化的同時(shí)，還要統(tǒng)籌好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展，這對(duì)競網(wǎng)信息化部門來說是不小的挑戰(zhàn)。

過去的十多年里，競網(wǎng)在技術(shù)投入方面處于行業(yè)頭部，采購過Oracle這種大型的信息化系統(tǒng)，也用過一些ToC的系統(tǒng)，這期間有經(jīng)驗(yàn)也有教訓(xùn)。

比如我們當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)雖較好的滿足了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的需求，但缺少對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理的統(tǒng)籌規(guī)劃，典型的例子是我們當(dāng)時(shí)不少線下場景還在用紙質(zhì)表格以純?nèi)斯し绞饺プ鰯?shù)據(jù)管理。

所以，現(xiàn)在我們做數(shù)字化建設(shè)，一個(gè)很深刻的認(rèn)知是數(shù)字化建設(shè)應(yīng)該是為經(jīng)營管理服務(wù)。

如果僅僅滿足業(yè)務(wù)需求，我們甚至都可以讓外包來做。

當(dāng)下數(shù)字化的價(jià)值，不再是ERP這種純粹的業(yè)務(wù)支撐能力，而是滲透到企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、決策、運(yùn)營管理等核心流程和業(yè)務(wù)之中，數(shù)字化的顆粒足夠清晰，數(shù)字化的分析足夠明確，才有可能指導(dǎo)管理層做出正確的決策。

不斷通過技術(shù)的沉淀，提高經(jīng)營效率，讓系統(tǒng)持續(xù)用起來，并且中長期內(nèi)不會(huì)被棄用，這是我們希望達(dá)到的長期目標(biāo)。

基于此目標(biāo)，去年競網(wǎng)搭建了自己的中臺(tái)系統(tǒng)，有了這個(gè)技術(shù)底層，我們就可以更放心地接入企微、紛享銷客、人事管理等外部系統(tǒng)。

中臺(tái)為公司數(shù)字化建設(shè)起到了巨大的支持作用，客戶唯一性、客戶數(shù)字化、客戶360場景，競網(wǎng)都是通過中長期的數(shù)據(jù)梳理與數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，反哺到業(yè)務(wù)場景里面去，再反哺到紛享銷客這種的場景中去做實(shí)施，我們的經(jīng)營效率得到了大幅的提升。

2. 老業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型，新業(yè)務(wù)要孵化，信息化部門如何做好支撐？

周楊：過去幾年，競網(wǎng)很多業(yè)務(wù)是新的。對(duì)于這些新業(yè)務(wù)，在公司整個(gè)能力層面還未完全看透的情況下，就需要信息化團(tuán)隊(duì)在做數(shù)字化支撐時(shí)兼顧眼下的問題和中長期的發(fā)展。

我們的策略是用30%到40%的資源做眼下的功能和流程，剩下的60%到70%去做未來三五年的基礎(chǔ)工作。

因?yàn)槲覀冞^去兩年搭建了自己的中臺(tái)系統(tǒng)，所以在應(yīng)用層面，就可以在保證數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)效率的前提下對(duì)接第三方平臺(tái)或SaaS系統(tǒng)。

以審批環(huán)節(jié)為例，在競網(wǎng)沒有使用企業(yè)微信時(shí)，審批流程需要我們自己開發(fā)，隨著業(yè)務(wù)的調(diào)整，審批流程還需要不斷迭代。

而這種迭代的不確定性，會(huì)占用信息化團(tuán)隊(duì)大量的資源，畢竟審批流程是業(yè)務(wù)的剛需，其結(jié)果是我們很有可能變成一個(gè)公共服務(wù)，最后我們就很難核算清楚ROI。

我們接入企微后就可以把審批流程交給業(yè)務(wù)方，信息化團(tuán)隊(duì)就能從應(yīng)用層面的開發(fā)工作中抽離出來。

同樣，系統(tǒng)的權(quán)限開發(fā)也是非常復(fù)雜的工程，甚至業(yè)務(wù)同事都講不清楚他到底想要什么樣的權(quán)限。

所以我們接入了紛享銷客，紛享把這個(gè)功能做透了，我們就將權(quán)限配置的能力交給業(yè)務(wù)方，讓業(yè)務(wù)同事根據(jù)實(shí)際需要自行配置相應(yīng)的權(quán)限。

這就是授之以魚不如授之以漁。我的資源一旦出來，就能把精力放在核心中臺(tái)的建設(shè)中去，這對(duì)集團(tuán)的中長期發(fā)展是有益的。

甚至在未來，我們的中臺(tái)也實(shí)現(xiàn)了商品化，完全可以與紛享銷客合作來共同組建產(chǎn)品級(jí)的方案，為我們共同的客戶群體提供與他們行業(yè)相匹配的解決方案。

當(dāng)然，兼顧當(dāng)下和未來是一門藝術(shù)，短期和長期也是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)于我們來說可能獲益最大的點(diǎn)就是通過這次競網(wǎng)數(shù)字化項(xiàng)目，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)體會(huì)到了他們的感受是可以被兼顧的，而且也被兼顧到了，這個(gè)其實(shí)挺難做到的。

3. 軟件到底是自研好還是外采好 CIO如何避免踩坑？

唐宇星：大部分決策者會(huì)通過一個(gè)非常粗暴的ROI去看待這個(gè)問題。比如說自研成本需要100萬，外采只要2萬，那極有可能選擇了外采。

但終極的思考往往并不是單純的看眼前的ROI。核心的思考角度在于企業(yè)發(fā)展過程中，其到底給當(dāng)下和未來帶來什么價(jià)值。

如果這個(gè)問題考慮不清楚，不管是自研還是外采都注定是失敗的。

周楊：靠某個(gè)單一系統(tǒng)不可能解決企業(yè)發(fā)展中的全部問題。未來，各軟件一定是相互融合和關(guān)聯(lián)的。這種關(guān)聯(lián)性以及未來中長期的擴(kuò)展性，可能遠(yuǎn)比企業(yè)是自研還是外采這件事情對(duì)企業(yè)的影響更大。

就像唐總所講，無論是外采還是自研，都要想清楚在企業(yè)經(jīng)營管理層面你要解決什么樣的問題，服務(wù)什么樣的場景。想清楚這個(gè)之后，實(shí)際解決方案很有可能是自研加上多個(gè)不同的外采系統(tǒng)組合在一起才能解決面臨的問題。

單從外采的角度來說，我們需要系統(tǒng)既能兼顧眼下，也能兼顧未來。如果其開放能力很差，甚至拒絕開放，那我們大概率不會(huì)采購它。

4. CIO如何保證自己真的懂經(jīng)營管理？

周楊：從技術(shù)和數(shù)據(jù)角度說，一個(gè)容易被大家忽略的現(xiàn)實(shí)是，最先發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營問題的部門往往是信息化部門，因?yàn)槲覀兪瞧髽I(yè)數(shù)據(jù)的第一個(gè)接觸者。

畢竟數(shù)據(jù)的來源以及數(shù)據(jù)采集的邏輯，很多都是我們通過技術(shù)來展現(xiàn)的。多種數(shù)據(jù)融合成企業(yè)的經(jīng)營曲線后，我們就可以通過經(jīng)營曲線對(duì)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀有一定的感知。

以競網(wǎng)為例，很多經(jīng)營曲線已經(jīng)涉及到集團(tuán)的經(jīng)營結(jié)果，比如營收、利潤。競網(wǎng)有多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)每天有多少人登錄，提交多少個(gè)服務(wù)工單，產(chǎn)生多少個(gè)服務(wù)動(dòng)作，我都是知道的，并且哪些經(jīng)營環(huán)節(jié)促使這些數(shù)據(jù)的變化，我也是清楚的。

從深入業(yè)務(wù)的角度來說，想要懂經(jīng)營管理更多的還是要深入業(yè)務(wù)。我們會(huì)盡可能參與到經(jīng)營環(huán)境中去，包括產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)，客戶溝通，也包括集團(tuán)的經(jīng)營管理會(huì)議，這些動(dòng)作能讓我們更直觀地去判斷企業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)。

比如我們跟業(yè)務(wù)同事溝通某個(gè)需求時(shí)，業(yè)務(wù)的責(zé)任是描述出他想解決一個(gè)什么問題，比如說想解決一個(gè)讓員工在某個(gè)場景中提單效率更高的問題，那信息化部門就明白了。而不是業(yè)務(wù)同事告訴我需要加什么具體功能，更不需要業(yè)務(wù)同事把解決方案想好了再告訴我怎么做。

唐宇星：確實(shí)，業(yè)務(wù)同事總會(huì)說你做的東西不是我要的，技術(shù)團(tuán)隊(duì)總是說你想要什么東西你自己都講不清。我認(rèn)為融合兩者之間的唯一的方式是在于我們能否懂企業(yè)的經(jīng)營管理。

如何保證我們真的懂經(jīng)營管理，在這里和大家分享三點(diǎn)思考：

首先，技術(shù)需要熟悉從產(chǎn)品最初規(guī)劃到客戶最終交付的全流程，如果連企業(yè)如何去銷售，如何去服務(wù)客戶的主干流程都不懂，那這個(gè)人也沒必要在技術(shù)團(tuán)隊(duì)了。

其次，作為信息化部門，其接觸到的需求是最具廣泛性的。客服團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為流程應(yīng)該這樣調(diào)或那樣調(diào)才是最合適的，然而所謂的“最合適流程”往往都是基于其各自崗位下對(duì)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的孤立理解。

這時(shí)就需要技術(shù)人員具備流程梳理和規(guī)范構(gòu)建的能力。當(dāng)你接觸了第二個(gè)第三個(gè)業(yè)務(wù)流程之后，你就需要把二者流程的共性拿出來，否則你對(duì)業(yè)務(wù)就是缺少了解的。

最后，企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有對(duì)應(yīng)銷售、服務(wù)人員的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)埋點(diǎn)抓取這些數(shù)據(jù)，這樣就可以形成一個(gè)1.0版的企業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)表。

所以在某種程度上，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)還沒有經(jīng)營概念的情況下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)對(duì)經(jīng)營狀況有了比較全面的認(rèn)知。

5.企業(yè)轉(zhuǎn)型中，IT與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何跨越那條“恩怨鴻溝”

周楊：整個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目是公司的重點(diǎn)立項(xiàng)，我們大量資源投入其中，并且在集團(tuán)內(nèi)部做了充分的宣導(dǎo)和同頻。

復(fù)盤整個(gè)過程，我們?cè)趦蓚€(gè)環(huán)節(jié)遇到比較大的挑戰(zhàn)：

第一個(gè)環(huán)節(jié)是異構(gòu)系統(tǒng)的集成問題。競網(wǎng)除了CRM這種訂單環(huán)節(jié)以外，我們還有自研的一套服務(wù)系統(tǒng)。在紛享數(shù)字化項(xiàng)目立項(xiàng)之后，內(nèi)部要同步完成服務(wù)系統(tǒng)的底層改造，這是立項(xiàng)之前完全沒有考慮到的。

服務(wù)系統(tǒng)的改造對(duì)技術(shù)部門來說是相當(dāng)痛苦的，在非技術(shù)人員看來，系統(tǒng)之間的穩(wěn)定和順暢是理所當(dāng)然的，但是這里面牽扯到的技術(shù)努力只有技術(shù)團(tuán)隊(duì)知道，我們會(huì)因?yàn)閭€(gè)別技術(shù)問題連續(xù)通宵兩三天，開會(huì)到凌晨三四點(diǎn)也是常態(tài)。

第二個(gè)環(huán)節(jié)是統(tǒng)籌現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展問題。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)普遍缺少轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力，畢竟優(yōu)化流程和制度的過程中，會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊，也會(huì)讓業(yè)務(wù)伙伴率先感受到“疼痛”。這時(shí)只有技術(shù)團(tuán)隊(duì)深入進(jìn)去，讓大家感受到你的努力和付出，讓大家看到改變和價(jià)值，才能逐步打開局面。

這里要非常感謝我們的業(yè)務(wù)伙伴和職能伙伴。我們有個(gè)財(cái)務(wù)伙伴，星期五下午快下班的時(shí)候被我們從樓上喊下來測業(yè)務(wù)流程，等她離開的時(shí)候已是凌晨1點(diǎn)，但我們財(cái)務(wù)伙伴沒有任何怨言，確實(shí)非常感謝他們。

唐宇星：我經(jīng)常和團(tuán)隊(duì)講一句話：從群眾中來到群眾中去。通過相互配合，讓業(yè)務(wù)伙伴認(rèn)知到技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠幫他解決一些業(yè)務(wù)問題，這種持續(xù)加深的信任感是解決雙方摩擦的前提條件。

異構(gòu)系統(tǒng)的集成，考驗(yàn)我們數(shù)據(jù)的交互能力、信息的通訊能力以及基于突發(fā)性事件的及時(shí)響應(yīng)能力。為保證系統(tǒng)上線之后的穩(wěn)定，我把整個(gè)部門的人全部安排在異構(gòu)系統(tǒng)集成這一點(diǎn)上，去排查可能出現(xiàn)的問題。

印象中最深的一點(diǎn)是，我們當(dāng)時(shí)拍了一個(gè)“異構(gòu)系統(tǒng)上線倒計(jì)時(shí)10秒”的視頻，當(dāng)時(shí)是晚上10點(diǎn)多，整個(gè)屋子里的伙伴都是非常開心的迎接異構(gòu)系統(tǒng)大集成的上線。

當(dāng)然，做成一件事情除了自身的努力之外，還要借助更多的外力。在這次數(shù)字化項(xiàng)目中，紛享的實(shí)施團(tuán)隊(duì)給了我們強(qiáng)大的信心，實(shí)施專家?guī)椭覀冊(cè)诠靖邔雍蜆I(yè)務(wù)層面做了大量的基礎(chǔ)鋪墊，讓我們可以很好的和業(yè)務(wù)方、職能方形成一定的共識(shí)。

6. 不做“維修工”，解析優(yōu)秀CIO/CTO的能力模型

周楊：數(shù)字化能力在業(yè)務(wù)中的發(fā)揮的作用越高，對(duì)員工的能力要求也越高。信息化團(tuán)隊(duì)也要從支撐業(yè)務(wù)向引領(lǐng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

進(jìn)一步來講，CIO/CTO的工作一定不是去解決某個(gè)技術(shù)場景的開發(fā)問題或者一味地通過技術(shù)開發(fā)的手段去滿足業(yè)務(wù)場景。

我認(rèn)為CIO的核心工作之一是通過某種異構(gòu)系統(tǒng)的多方搭建更好地服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)，并把系統(tǒng)的配置能力嫁接給業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)的關(guān)鍵管理人員具備信息配置的能力和流程梳理的能力。

正是這種能力的建設(shè)，才能真正的讓一個(gè)企業(yè)的數(shù)字化生根發(fā)芽，這可能也是未來CIO/CTO的晉升點(diǎn)。

唐宇星：CIO/CTO這個(gè)崗位就要求他要時(shí)刻從企業(yè)當(dāng)前與未來的發(fā)展角度考慮事情。如果他不太關(guān)注經(jīng)營管理中的成本、利潤、收入問題，那他可能只是一名信息化經(jīng)理，還未達(dá)到CIO/CTO的能力要求。

CIO有兩個(gè)天然的職責(zé)，一是利用技術(shù)，解決當(dāng)下的獲客、轉(zhuǎn)化、服務(wù)的效率問題。

二是站在未來的角度，基于公司特點(diǎn)去研究更高效的營銷手段、銷售效率的提高方法以及讓客戶更滿意的服務(wù)路徑。

通過以上的視角去看待問題，再去做相關(guān)的規(guī)劃和實(shí)施落地的方針，我認(rèn)為這是CIO/CTO符合該崗位上的基本要求。

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