昨天我們講了激發(fā)善意的5大法寶，包括“馬斯洛需求理論、雙因素理論、期望理論、X-Y理論、公平理論”。
這些理論更多的是心法，依賴管理人員洞察人性的能力，更依賴組織的管理系統(tǒng)。有一套好的管理系統(tǒng)，能讓壞人也變好，能整體提高管理的效率。
從前有七個和尚要決議怎么分粥：
第一種方法，推選一位德高望重的和尚負(fù)責(zé)分，結(jié)果有些和尚巴結(jié)這位和尚，導(dǎo)致了分粥不均——敗于權(quán)力尋租；
第二種方法，每天通過抽簽來確定誰分粥，結(jié)果每天分粥的和尚都給自己最大碗，那些沒抽到簽的有怨言——敗于損人利己；
第三種方法，還是每天抽簽來確定誰分粥，但是分粥的人最后拿粥，分粥的和尚怕自己最后拿到的最小，所以保證每一碗粥都一樣大小，最后，每位和尚都滿意了。
壞的管理系統(tǒng)讓好人變壞，而好的管理系統(tǒng)讓壞人變好。
一、責(zé)權(quán)利心法：給任務(wù)+給權(quán)力+給利益，一個不能少
公司新成立了一個項目，指定了項目負(fù)責(zé)人，也明確了如果項目成功了就給項目負(fù)責(zé)人10萬的獎金。
這個獎金對于項目負(fù)責(zé)人來說還是很有吸引力的，但是為了節(jié)省資源，公司要求項目組不能招人，除了項目負(fù)責(zé)人全職，其他人員都是跨部門兼職來負(fù)責(zé)項目里的工作。
結(jié)果，因為都是兼職人員，協(xié)調(diào)起來非常費勁，原本1個月能出成績的項目，拖了3個月都只是起步階段。最終項目直接黃了。
公司雖然定了目標(biāo)，給了利益，但是因為沒有給項目負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力，項目負(fù)責(zé)人對兼職人員的管控權(quán)力不足，導(dǎo)致了項目的失敗。
責(zé)權(quán)利心法指的是在任何一個管理組里，責(zé)任、權(quán)力、利益要一個不少的對等的集中在一個人身上。
如果權(quán)責(zé)利不對等，會出現(xiàn)什么情況？
責(zé)任獨大，沒有權(quán)力和利益，會消極怠工。只讓和尚分粥，不讓和尚喝粥，那就隨便分了，甚至是不管了。
權(quán)力獨大，沒有責(zé)任和利益，權(quán)力尋租是常事。某些國家的高薪養(yǎng)廉，就是為了避免權(quán)責(zé)利不對等。
利益獨大，沒有責(zé)任和權(quán)力，這樣的肥差，不僅消耗公司的成本，還會引起大家的搶奪。
若要事能成，權(quán)責(zé)利一個不能少。
二、分權(quán)機制：只要結(jié)果or強管控？
在房地產(chǎn)領(lǐng)域，不同房地產(chǎn)商的管理模式是不一樣的，有的使用集團統(tǒng)一管控，各城市要向集團請示，獲得同意才可以執(zhí)行。有的使用城市自己管控，只要城市能完成業(yè)績目標(biāo)就行。
只對結(jié)果負(fù)責(zé)的是聯(lián)邦分權(quán)，只對自己職責(zé)負(fù)責(zé)的是職能分權(quán)。
美國聯(lián)邦政府和州政府的關(guān)系，是聯(lián)邦分權(quán)；州政府和往下各職能部門的關(guān)系，是職能分權(quán)。
但是聯(lián)邦分權(quán)和職能分權(quán)在一家公司里往往是同時使用的，比如城市與集團間是聯(lián)邦分權(quán)，但是城市內(nèi)部是職能分權(quán)。
基于“聯(lián)邦分權(quán)”和“職能分權(quán)”，組織可以形成不同的管理模式。
三、組織模式：沒有最好的，只有最合適的
0-10初創(chuàng)公司：雙方?jīng)]有非常明確的分工，大家對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，是非常典型的聯(lián)邦分權(quán)。這時候的組織，信任是關(guān)鍵。
10-100小型公司：一般是一位老板帶著一幫兄弟，干一番事業(yè)。老板負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，每個人都有自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，老板對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，成員負(fù)責(zé)干好自己的職責(zé)，這時候的組織，信任是基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是關(guān)鍵。
100-1000中型公司：人員已經(jīng)越來越多，靠老板來發(fā)號施令效率已經(jīng)非常低，需要發(fā)揮各部門的主觀能動性及跨部門的協(xié)作，這時候的組織，流程是關(guān)鍵。
1000-10000大型公司：公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，除了核心管理層，每個人都是公司的一個螺絲釘，不需要每個人有多出彩，關(guān)鍵是按照崗位的要求，聽從上級的指揮。這時候的組織，獎懲機制是關(guān)鍵。而往往這時候的組織，不創(chuàng)新=等死。
很多大佬多年以后回憶，最懷念的還是當(dāng)初公司剛成立的時候，分工雖然亂，但大家一條心，不分你我，等公司做大了，利益多了，矛盾也多，人也更難管了。
但不管是哪種組織模式，適合自己的才是最好的，有的公司也會同時存在多種模式。
四、阿米巴模式：獨立經(jīng)營+內(nèi)部核算
"阿米巴"(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴模式是把公司分成一個個獨立的作戰(zhàn)小團隊，每個小團隊作為獨立的利潤中心，調(diào)用公司的資源要內(nèi)部結(jié)算價進(jìn)行結(jié)算。阿米巴模式的本質(zhì)是量化分權(quán)或者叫“內(nèi)部市場化”。
最早使用阿米巴模式的稻田盛夫，據(jù)說使得京瓷歷經(jīng)4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。
阿米巴模式的優(yōu)勢是明顯的：
第一，權(quán)責(zé)利一體，培養(yǎng)了小團隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營意識，激勵相容；
第二，內(nèi)部結(jié)算也使全員工作價值可衡量，全員積極性被調(diào)動。
當(dāng)然，使用阿米巴模式也有兩個突出問題：
第一，內(nèi)部定價的難度其實是很大的，要有專門的部門負(fù)責(zé)公允定價，還要有明確的單位時間價值衡量機制；
第二，內(nèi)部要有利他的文化氛圍，不然最終成為狗咬狗一嘴毛的內(nèi)部斗爭。
五、手表定律：一妻不侍二夫
手表定律，顧名思義，就是一個人不要看兩塊手表的時間，不然就懵圈了。
同理，一個人如果要同時聽兩位領(lǐng)導(dǎo)的話，絕對是要精神分裂的。
我之前有一位同事，既要向職能線的上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，也要向業(yè)務(wù)線的上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。而他的兩位領(lǐng)導(dǎo)的考核目標(biāo)以及需求不一致，這位同事相當(dāng)于一個人干兩個人的活，最終因為扛不住離職了。
手表定律看似很簡單的道理，但很多公司在不合理的采用IPD模式或者項目制的時候，就會出現(xiàn)這種讓員工精神分裂的情況。
今天和大家分享了5大組織管理模式。
首先，要確定公司的狀態(tài)適合哪種組織模式，是聯(lián)邦分權(quán)還是職能分權(quán)？
然后在制定職能的時候，一定要權(quán)責(zé)利一致，而且注意手表定律，一妻不侍二夫，一個人員工不要有兩個領(lǐng)導(dǎo)。
有條件的公司，也可以考慮能否采用阿米巴模式，不過阿米巴模式雖好，可不是每個公司都合適哦~
責(zé)權(quán)利心法：給任務(wù)+給權(quán)力+給利益，一個不能少
分權(quán)機制：只要結(jié)果or強管控？
組織模式：沒有最好的，只有最合適的
阿米巴模式：獨立經(jīng)營+內(nèi)部核算
手表定律：一妻不侍二夫
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