第一節(jié) 如何全面回報，十六字管理方針
一、全面回報
全面回報分成四個部分：
·薪資，包括基本工資、浮動工資、獎勵、股票等。華為的薪資管理，采用的是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、一崗一薪”的十六字管理方針。
·福利，包括醫(yī)療保障、即續(xù)休假等。
·學(xué)習(xí)發(fā)展，包括職業(yè)生涯學(xué)習(xí)經(jīng)歷、績效管理繼任計(jì)劃和培訓(xùn)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面，每個員工從一入職就可以看到該職位所對應(yīng)的任職資格序列及要求，新員工就可以對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，這就是未來職業(yè)成長努力的方向。
·工作環(huán)境，包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、績效促進(jìn)、工作與生活的平衡。
二、全面分析員工的激勵需求
1、60后、70后傾向于得到現(xiàn)金的回報，80后、90后甚至00后群體，往往不需要擔(dān)憂物質(zhì)匱乏，因而更注重精神追求和自我成就。
2、在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格背后，很多人擇業(yè)就是選上司。選了不同的上司，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和環(huán)境其實(shí)會成為未來發(fā)展中一個很重要的吸引點(diǎn)和競爭力。
第二節(jié) 如何分享，價值分配導(dǎo)向與薪酬福利設(shè)計(jì)
一、四個“有利于”原則
華為薪酬福利包含的水平要與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略相匹配，要符合四個“有利于”原則，即是否有利于導(dǎo)向海外，是否有利于導(dǎo)向沖鋒，是否有利于導(dǎo)向高績效，是否有利于激發(fā)組織的活力。
二、薪酬激勵的內(nèi)外部環(huán)境
三、薪酬激勵的目的
第一，保證組織的均衡發(fā)展。比如財(cái)經(jīng)、人力資源部門，也要有一個發(fā)展的機(jī)會，也要讓大家跟上公司的發(fā)展，所以薪酬激勵要導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。華為實(shí)行崗位稱重基礎(chǔ)上的崗位職級體系，同一職級的人員薪資水平是一致的，這樣就可以吸引大批精英人士加入冷背領(lǐng)域。
第二，避免短期行為。
第三，防止高工資、高福利對企業(yè)的危害。
第三節(jié) 彈性的薪酬包管控機(jī)制
基于分灶吃飯的薪酬包管控，是整個華為激勵管理體系中很有特色的一種彈性原則。所謂薪酬包管控，就是每個業(yè)務(wù)單元根據(jù)貢獻(xiàn)去設(shè)定它的薪酬總包，然后根據(jù)薪酬總包，在薪酬激勵的架構(gòu)中決定用多少人、分多少錢。
一、華為的薪酬包
華為薪酬包分成兩個部分：固定部分和變動部分。
固定部分包括上一年度固定的薪酬總額，這個是不能變的，叫作“薪酬包的吃水線”，是剛性的固定成本。還有一塊是固定薪酬的增量，包括新增的人員要增加的薪酬包和調(diào)薪總包。
變動部分，也就是獎金部分，又分為兩部分，即業(yè)務(wù)線和職能線。
有了這種量化的公式，員工就可以直接算出自己大致達(dá)到了什么水平，能拿多少錢，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少錢，從而激勵大家首先為自己掙錢，再為公司掙錢。
華為的薪酬包管控的總量管理原則，就是薪酬總包和銷售收入掛鉤，鎖定銷售收入的18%作為薪酬包總額，銷售收入越大，薪酬總包就越大。
二、激勵分配的方式
薪酬總包占銷售收入18%的承諾，意味著對管理層形成了一個有效提升人均效益的約束，鼓勵各級干部要用盡量少的組織資源消耗和最少的人把活干好，這就可以實(shí)現(xiàn)人均收入的大幅提升。
第一，薪酬總包收入鎖定。
第二，薪酬總包利潤鎖定。
第三，價值分配的方式。分段交付的，這些行業(yè)價值創(chuàng)造的過程可以清晰量化和分段區(qū)別，每一段的價值是多少，就可以對這一段進(jìn)行度量，然后再根據(jù)組織的績效、個人的績效和層級分配到個人。
第四，年薪鎖定。通過把薪酬總包與某個業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動，進(jìn)而清晰化的方式，就實(shí)現(xiàn)了分配過程的具體化，讓員工在年初就可以預(yù)測自己全年的收入，從而調(diào)動他們的積極性，為自己而戰(zhàn)
三、薪酬包的重要機(jī)制
在彈性的薪酬包管控中，有兩個重要機(jī)制。
第一，薪酬包宏觀管理的機(jī)制，就是薪酬總包一定要與公司的主要經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)彈性管理。公司可以通盤考慮，包括人員規(guī)模、漲薪幅度、新增人數(shù)、獎金分配、人均效益等，如此總量管理就可以形成對各下屬業(yè)務(wù)單元的自我約束、自我激勵的管理機(jī)制。
第二，薪酬包過程分配機(jī)制。有了總量管理的模型，就可以做好向下授權(quán)，授權(quán)各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況和公司分配導(dǎo)向，設(shè)立組織績效的參數(shù)，設(shè)計(jì)不同個人績效結(jié)果之間的分配差異程度，以及各層級之間的分配系數(shù)。希望加大牽引力度的，就可以將分配系數(shù)放大，拉開各個層級的差距，從而讓優(yōu)秀組織、優(yōu)秀人才分到更多的收入。
第四節(jié) 獎金管理：打破平衡、拉開差距
第一個原則，要向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工的干勁，提升績效。
第二個原則，要打破跨區(qū)域之間的平衡，打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，打破人與人之間的平衡。
一、為了保證及時激勵的效果，就要對關(guān)鍵業(yè)務(wù)里程碑進(jìn)行區(qū)分，從而設(shè)定清晰的、與結(jié)果有直接關(guān)系的獎金激勵標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)成就啟動激勵。
第一個階段是訂貨合同簽訂
第二個階段就是形成收入。
第三個階段可以根據(jù)貢獻(xiàn)毛利進(jìn)行獎勵，這是合同質(zhì)量高低的體現(xiàn)
第四個階段就是貢獻(xiàn)利潤的獎金包，成功交付后還面臨資金回籠，以及在成功交付過程中的庫存管理。
第五個階段叫市場布局的獎金包。
還要設(shè)計(jì)獎金包的扣減
二、以產(chǎn)品開發(fā)的獎金分配方案為例
項(xiàng)目總獎金30%交由部門平均分配，70%交由項(xiàng)目組分配，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人從中直接獲得20%，剩余獎金由項(xiàng)目組全體成員按工作難度和工作量大小確定的比例進(jìn)行分配。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可由公開競聘的方式來確定。
在開發(fā)之前，華為先對項(xiàng)目難度進(jìn)行評估，將項(xiàng)目分為大項(xiàng)目、中項(xiàng)目和小項(xiàng)目；接著按照開發(fā)難度分為五級；然后確定工時系統(tǒng)和責(zé)任程度系數(shù)；最后確定系數(shù)權(quán)重比和系數(shù)百分比，進(jìn)行分配
有的公司學(xué)華為，沒有把這個內(nèi)容掌握好，整個分配體系都和加班時長掛鉤，和目標(biāo)形成沒有直接聯(lián)系，導(dǎo)致了分配體系的錯亂。這樣的后果，不僅使得薪酬激勵管理失效，還直接帶來了一系列管理造假問題。
第五節(jié) 飽和配股
一、華為的飽和配股步驟
第一，進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任結(jié)果，強(qiáng)化基于貢獻(xiàn)的報酬理念。
第二，面向未來，更有效地支撐公司未來的發(fā)展，股權(quán)的激勵效果一定是長期的，短期獎金實(shí)現(xiàn)的是即時激勵，股權(quán)分配實(shí)現(xiàn)的是長期激勵。
第三，要鼓勵新員工的快速成長，建立相對平衡的內(nèi)部分配體系。
第四，不搞普惠制，只激勵業(yè)績優(yōu)秀的骨干員工。
第五，在額度有限的情況下，優(yōu)先考慮在一線關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工和關(guān)鍵骨干員工，以及海外艱苦地區(qū)的員工。
二、如何有效配股
第六節(jié) 打造員工福利保障體系
第七節(jié) 不搞提成制，采用分配獎金制
一、提成制，讓銷售的結(jié)果和回報掛鉤，然后讓銷售人員自我驅(qū)動。這種方式有利嗎？有利，但是弊大于利。管理的目的就是不斷把不確定的事情變成確定。簡單用了提成制以后，一方面企業(yè)會趨于懶惰；另一方面，客戶經(jīng)理難以做出成績。
二、自己的銷售成功總結(jié)成了一個公式，變成可以管理的流程，從而持續(xù)獲得成功。
圖6-6 華為銷售管理的步驟
第一步，參加當(dāng)?shù)刈畲笠?guī)模的通信展。這一步要解決的問題是什么？我們和關(guān)鍵客戶之間一定要想辦法去建立關(guān)系，也就是說我們一定要認(rèn)識客戶，最好的方式就是通過展會。
第二步，邀請客戶到深圳總部參觀。
第三步，老板與客戶溝通完以后會送禮物。這個時候的禮物不是簡單送一件陶瓷制品，而是送一個產(chǎn)品給客戶，就是實(shí)驗(yàn)機(jī)。
第四步就可以順理成章地將這個客戶加入招標(biāo)名單
三、華為采用這種方式分配獎金可以很好地削掉大家的“山頭”，華為的干部就會有流動的意識。一直在成熟市場干，還不如打開一個新市場后成長晉升快
