利人利己者把生活看作一個(gè)合作的舞臺(tái)，而不是一個(gè)角斗場(chǎng)。一般人看事情多用二分法：非強(qiáng)即弱、非勝即敗。其實(shí)世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必就視為自己之失。
金科玉律已深植我們腦海，現(xiàn)在則是奉行不渝的時(shí)刻?！R克姆
在互賴關(guān)系中，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，同樣企求發(fā)揮更多的影響力，但最成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)建立在利人利己的雙贏思維的基礎(chǔ)上。
人際關(guān)系的六種模式
人際關(guān)系的思維可歸納為六大類：
1、利人利己（贏/贏）；2、損人利己（贏/輸）；3、損己利人（輸/贏）；4、兩敗俱傷（輸/輸）；5、獨(dú)善其身（贏）；6、好聚好散（無交易）
一、利人利己（贏/贏）
為自己著想不忘他人的權(quán)益，謀求兩全其美之策，這種關(guān)系自然令人滿意，樂于合作。利人利己者把生活看作一個(gè)合作的舞臺(tái)，而不是一個(gè)角斗場(chǎng)。不過一般人看事情多用二分法：非強(qiáng)即弱、非勝即輸。這種思維方式的基礎(chǔ)是力量和地位，而非原則。其實(shí)世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必就是為自己之失。
二、損人利己（贏/輸）
前面提到，以百慕大之旅引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)，無疑將助長“你輸我贏”的觀念。秉持此信念的人，難免會(huì)運(yùn)用本身的權(quán)勢(shì)、財(cái)力、背景或個(gè)性來壓迫別人，達(dá)到目的。
年齡稍長，同行團(tuán)體更是以成敗論英雄，而在朋友間的地位最受青少年重視。
學(xué)校教育也是以分?jǐn)?shù)、名次定優(yōu)劣，必須有成績差的學(xué)生才能襯托出名列前茅者的光彩。至于個(gè)人的潛能究竟發(fā)揮了多少，并不重要。教育以競(jìng)爭(zhēng)為風(fēng)尚，所謂合作往往只是假象。
運(yùn)動(dòng)比賽也是強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)的觀念，提醒觀眾與選手，人生同樣是一場(chǎng)零和游戲，必須分出勝負(fù)，而且唯有擊敗別人才能成就自己。
三、損己利人（輸/贏）
有些人生性消極、習(xí)于委曲求全，這比損人利己的想法更要不得。這種人無所求，無所欲，也沒有原則，只急于討好別人，容易受人左右。他們不敢表達(dá)自己的意見或感受，深恐得罪人，唯有借別人的接納來肯定自我，這種習(xí)性正中損人利己者的下懷。
可是被壓抑的情感并不會(huì)消失，累積到一定程度后，反而以更丑惡的方式爆發(fā)出來。若是一味壓抑，不能把憤怒情緒加以升華，自我評(píng)價(jià)將日趨低落。到最后依然會(huì)危及人際關(guān)系，使原先委曲求全的苦心付諸流水，得不償失。
四、兩敗俱傷（輸/輸）
兩個(gè)頑固、互不相讓且過分自我中心的人在一起，注定會(huì)兩敗俱傷。
五、獨(dú)善其身（贏）
又有一種人，利己但不一定損人，“個(gè)人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，重要的是要得到自己想要的東西。當(dāng)不涉及競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這種想法相當(dāng)普遍。
若問以上五種觀念，何者正確？答案是：視情況而定。
在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上自然要分出高下。推廣業(yè)務(wù)時(shí)，兩個(gè)不相關(guān)的責(zé)任區(qū)不妨彼此競(jìng)爭(zhēng)，以刺激業(yè)績。但是需要群策群力的工作，就不能用“百慕大”的策略了。
假使你十分珍惜與重視某一人際關(guān)系，而牽涉的問題又無足輕重，那么偶爾放低姿態(tài)表示重視對(duì)方，也無可厚非?；蛘邽榱烁绺叩哪繕?biāo)，不值得在細(xì)節(jié)上計(jì)較，那么退一步又何妨？
但在有些特殊情況下，你一心求勝，根本談不上兼顧旁人的利益。比方親人陷入生命危險(xiǎn)，此時(shí)自顧不暇，遑論其他。由此可見，人際關(guān)系也須因事制宜。不過一般而言，利人利己的原則還是最行的通的。
六、好聚好散（無交易）
如果實(shí)在找不出雙方都能接受的方案，倒不如好聚好散或取消交易，因?yàn)榇蠹椅ㄒ坏墓沧R(shí)，就是彼此意見不同。所謂道不同不相為謀，既然觀念歧異過大，與其事后失望、沖突，不如一開始就認(rèn)清事實(shí)，婉拒某個(gè)職位或職員，取消合約或訂單。
心中留有退路，頓覺輕松無比，更不必耍手段、施壓力，迫使對(duì)方就范。坦誠相見，更有助于發(fā)掘及解決問題。即使買賣不成，仁義在，或許日后還有合作的機(jī)會(huì)。
在商場(chǎng)上，最好在關(guān)系建立之初就抱定好聚好散的態(tài)度。一旦關(guān)系持續(xù)進(jìn)展，有時(shí)就無法輕言一刀兩斷、各自為政，家人、好友合作或朋友間的生意往來尤其如此。為了持久親情或友誼，經(jīng)常必須妥協(xié)，，因?yàn)槿魢?yán)重影響企業(yè)本身與彼此的關(guān)系，到最后甚至連生意都會(huì)做不下去，而須交由專業(yè)人士來經(jīng)營。根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，家族企業(yè)或友好創(chuàng)業(yè)之初，最好事先考慮日后拆伙的可能，將定股份轉(zhuǎn)讓的方式。這樣友誼才能長存，企業(yè)也才能繁榮不衰。
利人利己五要領(lǐng)
利人利己可使雙方互相學(xué)習(xí)、互相影響及共享其利。要達(dá)到互利的境界必須具備足夠的勇氣及與人為善的胸襟，尤其與損人利己者相處更得這樣。培養(yǎng)這方面的修養(yǎng)，少不了過人見底、積極主動(dòng)的精神，并且以安全感、人生方向、智慧與力量作為基礎(chǔ)。
想達(dá)到利人利己，須從自身的“品德”著手，建立起互利“關(guān)系”，進(jìn)而獲得兩全其美的“協(xié)議”。協(xié)議則有賴合理的“制度”配合，經(jīng)由正確的“流程”來完成。
一、雙贏品格
品格是利人利己觀念的基礎(chǔ)，以下三項(xiàng)品格特質(zhì) 尤其重要：
1、真誠正直： 本書開宗明義即闡釋，人若不能對(duì)自己誠實(shí)，就無法了解內(nèi)心真正的需要，也無從得知如何才能利己。同理，對(duì)人沒有誠信，就談不上利人。因此，缺乏誠信作為基石，“利人利己”變成了騙人的口號(hào)。
2、成熟： 也就是勇氣與體諒之心兼?zhèn)涠黄珡U。有勇氣表達(dá)自己的感情與信念，又能體諒他人的感受與想法；有勇氣追求利潤，也顧及他人的利益；這才是成熟的表現(xiàn)。許多招考、晉升與訓(xùn)練員工使用的心理測(cè)驗(yàn)，目的都在于測(cè)試個(gè)人的成熟程度。
只可惜常人多以為魄力與慈悲無法并存，體諒別人就一定是弱者。事實(shí)上，人格成熟者嚴(yán)于律己，寬以待人。在需要表現(xiàn)實(shí)力時(shí)，絕不落后于損人利己者之后，這是因?yàn)樗皇П鞈懭?、與人為善的胸襟。
徒有勇氣卻缺少體諒的人，即使有足夠的力量堅(jiān)持己見，卻無視他人的存在，難免會(huì)借助自己的地位、權(quán)勢(shì)、資歷或關(guān)系網(wǎng)，為私利而害人。但過分為他人著想而缺乏勇氣維護(hù)立場(chǎng)，以致犧牲了自己的目標(biāo)與理想也不足為訓(xùn)。
勇氣和體諒之心是雙贏思維不可或缺的因素。兩者間的平衡才是真正的成熟標(biāo)志。有了這種平衡，我們就能設(shè)身處地的為對(duì)方著想，同時(shí)又能勇敢的維護(hù)自己的立場(chǎng)。
3、富足心態(tài)： 一般人都會(huì)擔(dān)心有所匱乏認(rèn)為世界如同一塊大餅，并非人人得而食之。假如別人多搶走一塊，自己就會(huì)吃虧，人生仿佛一場(chǎng)零和游戲。難怪俗話說：“共患難易，共富貴難?！币姴坏脛e人好，甚至對(duì)至親好友的成就也會(huì)眼紅，這就是“匱乏心態(tài)”作祟。
抱持這種心態(tài)的人，甚至希望與自己有利害關(guān)系的人小災(zāi)小難不斷，疲于應(yīng)付，無法安心競(jìng)爭(zhēng)。他們時(shí)時(shí)不忘與人比較認(rèn)定別人的成功等于自身的失敗。縱使表面上虛情假意的贊許，內(nèi)心卻嫉恨不已，唯獨(dú)占有能夠使他們肯定自己。他們有希望四周環(huán)境的都是唯命是從的人，不同的意見則被視為叛逆、異端。
相形之下，富足心態(tài)源自厚實(shí)的個(gè)人價(jià)值觀與安全感。由于相信世間有足夠的資源，人人得以分享，所以不怕與人共名聲、共財(cái)勢(shì)。從而開啟無限的可能性，充分發(fā)揮創(chuàng)造力，并提供寬廣的選擇空間。
公眾的成功并非壓倒別人，而是追求對(duì)各方都有利的結(jié)果。經(jīng)由互相合作，互相交流，使獨(dú)立難成的事得以實(shí)現(xiàn)。這便是富足心態(tài)的自然結(jié)果。
要想潛移默化扭轉(zhuǎn)損人利己的觀念，最有效的方式，莫過于讓他們和利人利己者交往。此外，還可閱讀發(fā)人深省的文學(xué)作品與偉人傳記，或觀看勵(lì)志電影。當(dāng)然，正本清源之道還是要向自己的生命深處探尋。
二、雙贏人際關(guān)系
建立在利人利己觀念上的人際關(guān)系，有厚實(shí)的感情賬戶為基礎(chǔ)，彼此互信互賴。于是個(gè)人的聰明才智可投注于解決問題，而非浪費(fèi)在猜忌設(shè)防上。這種人際關(guān)系不可否認(rèn)問題的存在或嚴(yán)重性，也不強(qiáng)求泯滅各方分歧，只強(qiáng)調(diào)以信任、合作的態(tài)度面對(duì)問題。
然而合理的關(guān)系若不可得，與你交手的人偏偏堅(jiān)持雙方不可能都是贏家，那該怎么辦？這的確是一大挑戰(zhàn)。在任何情況下，利人利己都不是易事，更何況和自私自利的人打交道，但是問題與分歧依然要解決。這時(shí)候，致勝的關(guān)鍵在于擴(kuò)大個(gè)人影響圈：以禮相待，真誠尊敬與欣賞對(duì)方的人格、觀點(diǎn)；投入更長的時(shí)間進(jìn)行溝通，多聽而且認(rèn)真的聽，并且勇于說出自己的意見。以實(shí)際行動(dòng)與態(tài)度讓對(duì)方相信，你由衷希望雙方都是贏家。
這是人際關(guān)系的最大挑戰(zhàn)，追求的已不止于完成談判或交易，更要發(fā)揮感化的力量，使對(duì)手以及彼此的關(guān)系都能投胎換骨。縱然少數(shù)人實(shí)在不容易說服，我們還可選擇妥協(xié)——有時(shí)為了維持難得的情誼，不妨有所變通。當(dāng)然，好聚好散也是另一種選擇。
三、雙贏協(xié)議
在互利關(guān)系中，對(duì)于彼此都能接受的結(jié)果，必須先有共識(shí)，這又稱為“績效協(xié)議” 或“合伙協(xié)議”。 憑借這種協(xié)議，從屬關(guān)系可轉(zhuǎn)換為合伙關(guān)系，上對(duì)下的監(jiān)督則轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕冶O(jiān)督，雙方才有可能共謀福利。
在協(xié)議中的五項(xiàng)要素也適用于任何互賴關(guān)系，例如雇主對(duì)員工、個(gè)人對(duì)個(gè)人、團(tuán)體對(duì)團(tuán)體、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商。這五項(xiàng)要素 列舉如下：
1、彼此預(yù)期的結(jié)果，包括目標(biāo)與時(shí)限，但方法不計(jì)。
2、達(dá)成目標(biāo)的原則、方針或行為限度。
3、可資利用的人力、物力、技術(shù)或組織資源。
4、評(píng)定成績的標(biāo)準(zhǔn)與考評(píng)期限。
5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果定賞罰。
明確目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)樹立后，雙方才能有所遵循。傳統(tǒng)權(quán)威管理是基于“彼之得即我之失”的信念，透支了感情賬戶的存款。一旦雙方失去，對(duì)彼此期望的目標(biāo)缺乏共識(shí)，無怪乎上司會(huì)采取猜忌的管理方式。
至于信任式的管理，基本原則在于放手讓別人去做。既然有協(xié)議為約束，管理者只須扮演協(xié)助與考核的角色即可。由自己評(píng)量得失，更能激發(fā)自尊。何況在高度互信的環(huán)境中，這種方式獲得的測(cè)量結(jié)果準(zhǔn)確度甚高。因?yàn)楫?dāng)事人對(duì)自己的工作成效最清楚不過，間接觀察或測(cè)量，總難免失真。
1、勞資互利的訓(xùn)練計(jì)劃? ?
我曾參與一家大銀行的新進(jìn)人員訓(xùn)練計(jì)劃。為了這個(gè)計(jì)劃，當(dāng)年度預(yù)算共編列了75萬美元，主要目的是甄選大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生到相關(guān)部門實(shí)習(xí)半年，每部門各實(shí)習(xí)2周，然后派至分行擔(dān)任管理助理。我們的主要任務(wù)是評(píng)估這個(gè)計(jì)劃的成效。? ?
當(dāng)時(shí)我們最感困擾的就是無法確知孩個(gè)計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)，因而無從評(píng)估。雖然詢問銀行方面的高級(jí)人員，也得不到具體答復(fù)。? ?
于是我們建議先擬定目標(biāo)，我們花費(fèi)一番工夫，逐一詢問部門主管對(duì)新進(jìn)人員的期望，比方在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)上應(yīng)有多深入的認(rèn)識(shí)。經(jīng)過刪減歸類，最后共匯總出39個(gè)行為目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在為期半年的訓(xùn)練計(jì)劃內(nèi)完成。? ?
受訓(xùn)人員深受這難得的機(jī)會(huì)與加薪獎(jiǎng)勵(lì)所鼓舞，由于標(biāo)準(zhǔn)確切，他們?cè)?周半就達(dá)成了。但卻招來若干阻力，事實(shí)上這是所有新觀念都無法避免的。首先，大部分高級(jí)主管認(rèn)為3周半時(shí)間太短，受訓(xùn)人員累積的經(jīng)驗(yàn)不足。可是學(xué)員們的確達(dá)到了銀行所定的標(biāo)準(zhǔn)。事后我才了解，這些高級(jí)主管真正不滿的是，他們當(dāng)初都曾熬上一年半載，這批后生小子片怎么可以這么輕易就晉身主管階層?? ?
其次，人事部門也表示不滿，因?yàn)樵鹊慕?jīng)費(fèi)是為長達(dá)6個(gè)月的計(jì)劃而準(zhǔn)備。我們只好再增加8項(xiàng)目標(biāo)，提高及格標(biāo)準(zhǔn)，保證實(shí)習(xí)完畢，新進(jìn)人員個(gè)個(gè)都能勝任愉快。? ?
我們?cè)葥?dān)心受訓(xùn)新人會(huì)反彈，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)有所更改。然而出人意料的是，他們毫無怨言，反面主動(dòng)向各部門主管討教，彼此密切合作，腦力相互激蕩。? ?
1周半之后，新的目標(biāo)也達(dá)成了。原本為期半年的計(jì)劃，5周內(nèi)即已完成，而且成效卓著。有些主管不得不承認(rèn)，這5周所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)決不亞于訓(xùn)練半年的成果。? ?
勞資互利的訓(xùn)練計(jì)劃重結(jié)果而非方法，因而能使個(gè)人釋放出極大的潛力，造成更大的合力。
2、撰寫績效協(xié)議書? ?
管理哲學(xué)大師兼顧間杜拉克(Peter Drucker〕，提倡以“致經(jīng)理函”(manager's letter〕記錄績效協(xié)議的要點(diǎn)。他主張，勞資雙方應(yīng)徹討論彼此的期望、準(zhǔn)則與可用資源;并配合公司整體目標(biāo)，由員工寫信給經(jīng)理，扼要說明協(xié)議結(jié)論與下次會(huì)議的日期。? ?
訂立這類協(xié)議書是管理工作的重心，有了它，員工可以自我管理。而經(jīng)理則仿佛賽跑時(shí)的開道車，在清出跑道，使比賽順利展開后，就改做后勤工作，退在配角。? ?
一旦主管成為屬下的得力助手，他所能控制的范圍將大為增加，層層節(jié)制的管理制度反而無用武之地。這時(shí)一位經(jīng)理所能督導(dǎo)的不只是10人、8人，而是20人、30人，甚至更多的高效率員工。? ?
賞罰分明也很重要，不可全憑主管個(gè)人好惡。賞罰方式一般可分金錢、精神、機(jī)會(huì)、責(zé)任四層面。加薪、減薪是金錢獎(jiǎng)懲；精神鼓勵(lì)指嘉勉、表揚(yáng)、尊崇，反之則是失去尊敬、信賴。除非溫飽都成問題，否則精神獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值往往超過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)包括進(jìn)修等福利，責(zé)任則是對(duì)表現(xiàn)良好者賭予重任。? ?
此外，績效協(xié)議中應(yīng)言明個(gè)人表現(xiàn)對(duì)公司的影響，例如遲到早退、本位主義、壓抑部屬等等，都會(huì)造成全公司的損失。
績效協(xié)議能帶來極大的解放。不過，作為一種方法若沒有真誠和互信維系，也是不能持久的。
一個(gè)真正的績效協(xié)議應(yīng)是方法、品德和互信關(guān)系的產(chǎn)物。而訂定協(xié)議的目的就在于此。
四、雙贏制度
雙贏的管理原則必須有合理的制度加以配合，否則理想與實(shí)際相抵觸，要達(dá)到預(yù)期成果，無異于緣木求魚。舉例來說，個(gè)人或企業(yè)使命宣言列舉的目標(biāo)與價(jià)值，應(yīng)有恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度作為后盾。
競(jìng)爭(zhēng)在商場(chǎng)上有其必要，各年度的業(yè)績也應(yīng)互作比較，甚至不相關(guān)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)間，都可以相互競(jìng)爭(zhēng)。但眾志成城對(duì)企業(yè)生存而言，重要性決不亞于競(jìng)爭(zhēng)。為了鼓勵(lì)士氣，包括訓(xùn)練、企劃、預(yù)算、資訊、溝通及薪酬等所有制度，都應(yīng)鼓勵(lì)合作。
許多情況下，問題是導(dǎo)源于錯(cuò)誤的制度，而不是人。惡劣的制度甚至?xí)购萌艘彩艿礁腥尽?/p>
在企業(yè)中，主管可以改變制度，使屬下成為向心力強(qiáng)、生產(chǎn)力高的團(tuán)隊(duì)，足以與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在學(xué)校里，老師可根據(jù)每個(gè)學(xué)生的努力與表現(xiàn)來評(píng)分，并鼓勵(lì)學(xué)生相互提攜。在家庭中，父母不要鼓勵(lì)子女比高下，應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)全家人一條心。比方玩保齡球，可以記全家的總分，并爭(zhēng)取打破以前的記錄；還可以用績效協(xié)議來規(guī)定個(gè)人的責(zé)任，以便家長孩子各負(fù)責(zé)任。
績效協(xié)議賦予個(gè)人明確的責(zé)任，使個(gè)人對(duì)其行為負(fù)責(zé)，并且要估計(jì)其結(jié)果。而雙贏制度則為支持和加強(qiáng)績效協(xié)議提供了有利的環(huán)境。
五、雙贏流程
達(dá)成利人利己的流程也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。哈佛大學(xué)法學(xué)教授費(fèi)希爾與尤里，在《談判要訣》一書中曾談及，以原則為重心比堅(jiān)持立場(chǎng)更能致勝。他們雖然未用“雙贏”的字眼，但倡導(dǎo)的精神與本書不謀而合。
他們主張，以原則為重心的談判對(duì)事不對(duì)人，著重雙方的利益而非立場(chǎng)。目標(biāo)雖在尋求彼此互利的解決途徑，但不違背雙方認(rèn)同的一些原則或標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，不妨以下列四步驟進(jìn)行談判 ：
1、從對(duì)方的觀點(diǎn)看問題，誠心誠意的了解他人的需要與顧慮，甚至比對(duì)方了解得更透徹。
2、認(rèn)清關(guān)鍵問題與彼此的顧慮（而非立場(chǎng)）。
3、尋求彼此都能接受的結(jié)果。
4、商討達(dá)成上述結(jié)果的各種可能途徑。
后面習(xí)慣五和習(xí)慣六即討論如何了解別人與表達(dá)自己。
在此，我還要特別指出雙贏流程與雙贏結(jié)果之間密切關(guān)聯(lián)的性質(zhì)。要取得雙贏結(jié)果只能靠雙贏流程——目的與手段應(yīng)是一致的。雙贏不是一種個(gè)人技巧，而完全是一種人際交往的模式。它來自真誠的品德、成熟和富足心態(tài)。它是高度互信的結(jié)果，體現(xiàn)在能有效闡明期望并實(shí)現(xiàn)結(jié)果的協(xié)議之中。它在支持性的制度里才有活力，并經(jīng)由有關(guān)流程才能實(shí)現(xiàn)。在習(xí)慣五和習(xí)慣六中，我們將會(huì)更全面的研究這些流程。
立即行動(dòng)
1、預(yù)想可能參與的談判或協(xié)商，立下決心在勇氣與關(guān)懷之間保持平衡。
2、列舉雙贏思維的障礙，對(duì)于在個(gè)人影響圈內(nèi)的部分，設(shè)法清除。
3、選擇一項(xiàng)有意改善的人際關(guān)系，設(shè)身處地的為對(duì)方著想，寫下你認(rèn)為對(duì)方能接受的方法，在寫下自己認(rèn)可的辦法。然后請(qǐng)教對(duì)方是否愿意溝通，共同研討兩全其美的對(duì)策。
4、對(duì)個(gè)人而言，最重要的三種人際關(guān)系是什么？說明這三者的感情賬戶是結(jié)余還是透支，再記下有助于增加結(jié)余的方式。
5、徹底檢討自己的觀念，“非贏即輸”的思想是否已經(jīng)牢不可破？為什么會(huì)這樣？對(duì)目前的人際關(guān)系有什么影響？對(duì)個(gè)人是否有任何助益？
6、對(duì)身處艱困仍不忘利人利己的人，多加親近并加以效法。
