當(dāng)金融危機席卷全球之時，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)的客觀要求使得諸多企業(yè)無法置身事外。又加上近幾年來企業(yè)業(yè)績下滑、利潤下滑、人才流失都對企業(yè)管理者，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)提出了新的挑戰(zhàn)。因此，迅速提升企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理效能，開發(fā)企業(yè)員工智能因應(yīng)環(huán)境的急劇變化，成為擺在很多企業(yè)面前的核心任務(wù)。同時，它也是企業(yè)進一步發(fā)展、實現(xiàn)基業(yè)長青必須跨越的障礙。
我們的企業(yè)管理者接觸了太多的理論、理念和方法 , 而能真正輔助實踐，施之有效的又有多少呢 ? 企業(yè)每年用在管理與領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)占用了大量的經(jīng)費 , 但真正對團隊業(yè)績產(chǎn)生推動的價值又有多少呢 ? 基于傳統(tǒng)經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)管理理論的各種培訓(xùn)課程 , 真正對現(xiàn)代新型企業(yè)團隊發(fā)揮作用的又能有多少呢 ?
對此，恐怕很多人心里都有數(shù)，投入的人力、物力、財力不少，收效并不大。那么，如何才能解決這一難題呢？答案就是“行動學(xué)習(xí)”。
行動學(xué)習(xí)對不少中國企業(yè)來說，還算是一個新生事物。
不過，如果您：
用習(xí)慣的管理模式發(fā)覺無法達到預(yù)期效果；
感覺自己現(xiàn)在已經(jīng)做得很好，還想做得更好；
想擁有主動思考的員工，提升員工的執(zhí)行力；
希望應(yīng)對環(huán)境的急劇變化，創(chuàng)造滿意的業(yè)績；
就需要完成從傳統(tǒng)學(xué)習(xí)到行動學(xué)習(xí)（即從傳統(tǒng)管理者到促動型管理者）的轉(zhuǎn)型 !
行動學(xué)習(xí)，這幾年在國內(nèi)的培訓(xùn)領(lǐng)域和企業(yè)界很火爆，成了熱點詞匯和高頻詞匯。與此同時，國內(nèi)外還出版了很多關(guān)于行動學(xué)習(xí)的專業(yè)書籍。大家對行動學(xué)習(xí)的洞悉、理解和出發(fā)點不盡相同，還出現(xiàn)了很多行動學(xué)習(xí)的流派。
比如，科學(xué)方法流派（Scientific），就是主要基于雷格·瑞文斯的研究的一種流派。它主張學(xué)習(xí)通過提問而發(fā)生，并形成了一個學(xué)習(xí)公式 — “L=P+Q”。其中，L 代表學(xué)習(xí)，P 代表程序性知識，Q 代表質(zhì)疑性見解。
比如，經(jīng)驗流派（Experiential），就是主要基于庫伯經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈（Experiential Learning）的一種學(xué)派。庫伯的經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈強調(diào)經(jīng)驗由模擬進入人的內(nèi)心，再形成對經(jīng)驗的看法與反思；通過理論檢驗這些看法，進一步做出解釋后，再將新的理解應(yīng)用到實踐中，形成新的學(xué)習(xí)環(huán)。行動學(xué)習(xí)可以使這樣的學(xué)習(xí)環(huán)在每個階段都發(fā)生，從而提升工作效果。
比如，批判性反思流派（Critical Refection）認為，行動學(xué)習(xí)要超越經(jīng)驗流派的簡單反思，更應(yīng)該注重批判性反思。所謂判斷性反思，即人在反思時應(yīng)該超越自己的預(yù)設(shè)立場與心智模式，跳出自己原本的環(huán)境因素影響形成的思維定式和行為定式。這種方式能更好地超越個人立場或個人假設(shè)，并且對組織存在的或想當(dāng)然設(shè)定的標準進行檢視與反思。
比如，績效流派（Tacit）的主要關(guān)注點是組織的經(jīng)營績效通過行動和挑戰(zhàn)性課題獲得最終結(jié)果?？冃Я髋傻募僭O(shè)通過群策群力、全力以赴，使參與者共同努力，將組織系統(tǒng)內(nèi)部互通互聯(lián)，同時得到來自企業(yè)內(nèi)外部專家提供的專業(yè)引導(dǎo)促動，參與者在達成組織目標的過程中，學(xué)習(xí)就會發(fā)生。學(xué)習(xí)過程中，以克服組織的挑戰(zhàn)性目標作為明確的關(guān)注點，基于此進行能力短板或相關(guān)技能系列學(xué)習(xí)。
綜上所述，行動學(xué)習(xí)正呈現(xiàn)出一種“百花齊放”的局面。與此同時，行動學(xué)習(xí)也成了企業(yè)界關(guān)注的焦點。其實，行動學(xué)習(xí)對于很多世界 500強企業(yè)來說，已經(jīng)是內(nèi)化至各種管理活動、培訓(xùn)項目、績效發(fā)展項目中的一套流程了。盡管不同企業(yè)給它起了不同的名字，如 GE（通用電氣公司）的“群策群力”、微軟的“團隊精神”、摩托羅拉的“六西格瑪”、豐田的 “KAIZEN（持續(xù)改善）”等，但其實質(zhì)都是行動學(xué)習(xí)。
遺憾的是，行動學(xué)習(xí)由于帶了“學(xué)習(xí)”兩個字，總是被許多國內(nèi)企業(yè)管理者忽略?？吹健皩W(xué)習(xí)”這兩個字，他們往往就認為是人力資源部門的事情，將其扔給人力資源部門就好。在他們看來，這不過又是一套什么培訓(xùn)項目，就猶如當(dāng)初的學(xué)習(xí)型組織一樣，根本沒有興趣去探究其實質(zhì)。
事實上，行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)就是一場“贏的游戲”。它賦予團隊夢想，讓團隊樹立起一定創(chuàng)造奇跡的信念，鼓勵團隊在曲折與泥濘中堅持到無能為力（“打通最后一米”），同時不斷完善創(chuàng)新游戲規(guī)則（精神與物質(zhì)）。在這場“贏的游戲”當(dāng)中，夢想是牽引，信念是基石，堅持是根本，創(chuàng)新是源泉。
既然如此，我們該怎么去贏得行動學(xué)習(xí)這場“贏的游戲”呢？目前，除了上面提到的國內(nèi)外出版的相關(guān)專業(yè)書籍，以及一些有志于行動學(xué)習(xí)的有識之士已經(jīng)翻譯或撰寫過有關(guān)行動學(xué)習(xí)的研究文章，很多組織還進行了大量的行動學(xué)習(xí)實踐，比如華潤集團、中糧集團等諸多企業(yè)。包括筆者自己，也在眾多企業(yè)，比如中糧集團、vivo、美的集團、艾默生、廣百集團、中國移動、華立儀表集團、大鏟灣碼頭、韓泰輪胎、方太集團、海大集團等，特別是銀行系統(tǒng)，如農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、招商銀行、中信銀行等，導(dǎo)入了不少行動學(xué)習(xí)項目。有鑒于此，在這本書里，筆者沒有花大量的篇幅去講解“什么是行動學(xué)習(xí)”“為什么要進行行動學(xué)習(xí)”等問題。畢竟，在這個知識一點即得的時代，關(guān)于“是什么”和“為什么”這類問題的答案，用搜索引擎很容易就可以查到。而且，一些相關(guān)的專業(yè)書籍也會為此提供系統(tǒng)準確的回答。
同時，筆者也發(fā)現(xiàn)，目前有關(guān)行動學(xué)習(xí)的書籍不少，側(cè)重點也各有不同，有的是談理論，有的是談某項專門的行動學(xué)習(xí)促動技術(shù)，還有的是談一些基本流程等，但很少有既能真正將東方的哲學(xué)思想和西方的科學(xué)管理技術(shù)完美融合，又能結(jié)合本土實戰(zhàn)案例的實操性強的行動學(xué)習(xí)項目落地指南。這就使得很多學(xué)員在組織中推行行動學(xué)習(xí)時還是疑惑不已，困難重重，猶如老虎吃刺猬一樣，無從下口。
筆者寫這本書就是希望能解決他們的困惑。跟以往的同類圖書不同，本書主要回答了一些關(guān)注行動學(xué)習(xí)的企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，人力資源、培訓(xùn)管理者，在了解、體驗、參與行動學(xué)習(xí)過程中遇到的一些困惑、問題。另外，本書還是基于筆者十多年的行動學(xué)習(xí)項目實踐經(jīng)驗，尤其是行動學(xué)習(xí)如何在組織中落地的實操經(jīng)驗，進行了分享。
提到行動學(xué)習(xí)落地，就不能不提到培訓(xùn)。目前，企業(yè)培訓(xùn)的效果多數(shù)情況下并不理想，“培訓(xùn)時激動，培訓(xùn)中感動，培訓(xùn)后不動”是家常便飯。很多培訓(xùn)師也因為《培訓(xùn)滿意度調(diào)研表》的制約，只把關(guān)注點放在如何讓學(xué)員感受快樂，而非學(xué)習(xí)上。這樣一來，再好的技術(shù)和方法也都只能停留在知識傳授層面，而不能實現(xiàn)“行為—績效”的轉(zhuǎn)變。
筆者之所以矢志不渝地推廣行動學(xué)習(xí)，就是因為不愿意再受“培訓(xùn)娛樂化”“知識碎片化”等行業(yè)現(xiàn)狀的影響，不愿意再去迎合行業(yè)中的種種亂象。筆者很贊同 GE 的前 CEO 杰克·韋爾奇先生所說的，“行動學(xué)習(xí)是促使 GE 轉(zhuǎn)變的最主要方式?！?/b>
筆者接觸過很多企業(yè)的人力資源部門和培訓(xùn)部門的管理者。雖然大部分人都認為現(xiàn)有的傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)效果不理想，都認為行動學(xué)習(xí)這個方式很好，但真正要去踐行與推行的時候卻沒多少人愿意嘗試。他們要么是嫌麻煩，感覺需要協(xié)調(diào)的事很多；要么是葉公好龍，僅僅停留在口頭贊成上；要么是淺嘗輒止。試想，如果連長期專門從事培訓(xùn)領(lǐng)域研究培訓(xùn)技術(shù)工作的人都不愿意改變他們的行為，作為培訓(xùn)的組織者又如何奢談讓學(xué)員去改變呢？
如何幫助國內(nèi)企業(yè)快速地走出學(xué)習(xí)技術(shù)落后的困境，將東方的哲學(xué)思想與西方的科學(xué)精神有機地結(jié)合，將傳統(tǒng)哲學(xué)的智慧與真正的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，比如促動技術(shù)（Facilitation Skill）結(jié)合起來，將行動學(xué)習(xí)真正在組織中用起來推動組織發(fā)展呢？這就需要更多的有識之士能“鐵肩擔(dān)道義，妙手著文章”，克服自身的慣性和惰性，共同承擔(dān)起去傳播先進的學(xué)習(xí)技術(shù)與管理技術(shù)的責(zé)任。
現(xiàn)在，國內(nèi)了解掌握培訓(xùn)技能（TTT 技術(shù)）和教練技術(shù)（CoachingSkill）的人很多，但是了解促動技術(shù)的人還很少；行動學(xué)習(xí)中的重要角色 — 促動師（Facilitator）目前在國內(nèi)也很少，而促動師需要掌握促動技術(shù)來推進組織學(xué)習(xí)和組織發(fā)展，促發(fā)組織的內(nèi)生智慧。期望在未來推動行動學(xué)習(xí)的路上，用行動學(xué)習(xí)推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的路上，有更多的志同道合者。為了盡自己的綿薄之力，筆者在寫作本書時把握了以下三個宗旨。
第一個宗旨，要強調(diào)突破性。
本書從行動學(xué)習(xí)如何讓管理者突破傳統(tǒng)管理思維模式、學(xué)習(xí)模式與心智模式入手，探討行動學(xué)習(xí)讓企業(yè)管理中人和事平衡的有效途徑，建立以人為本的行動學(xué)習(xí)促動教練信念和促動教練原則，掌握提升促動與教練型領(lǐng)導(dǎo)力的核心劍法、兵法與心法。
第二個宗旨，要強調(diào)體驗性。
書中輔助了大量的行動學(xué)習(xí)實戰(zhàn)案例，引發(fā)大家的“全腦學(xué)習(xí)”，幫助大家從自己的體驗中反思學(xué)習(xí)，提升實際的能力。這不僅是知識的傳授，也為行動學(xué)習(xí)在組織中的落地提供了有效的途徑。
第三個宗旨，要強調(diào)操作性。
本書的方法和大家的實際工作結(jié)合緊密，提供了一系列關(guān)于行動學(xué)習(xí)項目如何設(shè)計，如何讓大家提高自我認知能力，學(xué)會自我管理、員工發(fā)展輔導(dǎo)、工作績效輔導(dǎo)和團隊合作輔導(dǎo)的工具和方法，具有很強的實戰(zhàn)性和可操作性。
本書中行動學(xué)習(xí)落地工具和方法是上百個項目的實踐總結(jié)和沉淀的結(jié)果。筆者在書中選擇了若干相關(guān)經(jīng)典的具有代表性的案例，比如中糧集團、海大集團、廣百集團、中信銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等，限于篇幅不能窮盡。
感謝曾經(jīng)合作過的伙伴和領(lǐng)導(dǎo)在合作期間對筆者及參與團隊在行動學(xué)習(xí)項目上的支持。
同時，也希望這本書能對更多的行動學(xué)習(xí)愛好者有所幫助。
