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引言：很多企業(yè)對于研發(fā)流程與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系感到困惑：如果已經(jīng)建立了規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，是否還需要建立項(xiàng)目管理體系？如果二者都是必須的，那么兩者應(yīng)該如何配合才能有效地融為一體？項(xiàng)目管理的管理內(nèi)容到底是什么，與研發(fā)流程的關(guān)系是什么？等等問題不一而足。

　　事實(shí)上，研發(fā)流程與項(xiàng)目管理之間是相輔相成的，“秤不離砣，砣不離秤”。如果沒有規(guī)范的研發(fā)流程，項(xiàng)目管理就失去了管理的基礎(chǔ)；研發(fā)流程需要有效的項(xiàng)目管理才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)

流程是為了達(dá)成特定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的活動(dòng)。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程不僅識別出完成企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工作需要進(jìn)行的活動(dòng)，而且對這些活動(dòng)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的梳理與整合。結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程將整個(gè)研發(fā)過程劃分成幾個(gè)大的階段，規(guī)定了研發(fā)流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)，識別出了每個(gè)階段必須進(jìn)行的工程領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)，明確了研發(fā)過程的里程碑點(diǎn)，定義了保證產(chǎn)品滿足市場需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)，以及為了保證產(chǎn)品滿足功能需求和質(zhì)量要求而設(shè)的技術(shù)評審點(diǎn)。

　　項(xiàng)目管理就是在研發(fā)過程中應(yīng)用計(jì)劃與監(jiān)控、溝通管理、質(zhì)量保證等技術(shù)與工具對項(xiàng)目的相關(guān)人員及其執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行管理以達(dá)成研發(fā)目標(biāo)。項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)是項(xiàng)目初期制定的項(xiàng)目計(jì)劃。而項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容涉及到需要進(jìn)行的工程活動(dòng)，參加的人員，溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，流程執(zhí)行中關(guān)鍵控制點(diǎn)等等。這些信息正是來自于規(guī)范的研發(fā)流程。

如果沒有明確的研發(fā)過程的階段劃分、活動(dòng)定義，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的編制就缺乏基礎(chǔ)，也就無法有效的進(jìn)行項(xiàng)目范圍和計(jì)劃管理等等。如果沒有一致的研發(fā)流程，每個(gè)項(xiàng)目的管理過程就不具備一致性，也無法在多項(xiàng)目之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與平衡。在結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程中明確定義了參與研發(fā)工作的各個(gè)角色及其職責(zé)，那么在制定項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控時(shí)就能夠據(jù)此分配資源，以及在例外事項(xiàng)發(fā)生時(shí)根據(jù)流程中的角色職責(zé)來落實(shí)責(zé)任人。

此外，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)也明確決定了項(xiàng)目的起點(diǎn)與終點(diǎn)。在這個(gè)具有時(shí)間限制的過程中，如果研發(fā)人員能夠?qū)^程有一定的預(yù)見性，在過程中掌握主動(dòng)，那么研發(fā)工作將會(huì)事半功倍，大大提高效率。一家自動(dòng)化設(shè)備企業(yè)建立研發(fā)流程時(shí)，負(fù)責(zé)研發(fā)的老總非常希望通過新研發(fā)體系的實(shí)施，來提高員工的主動(dòng)性。主動(dòng)性是優(yōu)秀研發(fā)人員的關(guān)鍵素質(zhì)之一，事實(shí)上通過良好的管理可以提高員工的主動(dòng)性或者說良好的管理降低了對員工主動(dòng)性這項(xiàng)素質(zhì)的要求。要達(dá)到這樣的管理效果，流程與項(xiàng)目管理的結(jié)合是一條捷徑。通過結(jié)構(gòu)化的流程輔之以項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控，則可以使來自于各職能領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作更加具有預(yù)見性和主動(dòng)性。這種預(yù)見性與主動(dòng)性不是單純的依賴于個(gè)人的素質(zhì)和覺悟，而是在流程中已有定義，在項(xiàng)目計(jì)劃中已有安排，只需要相關(guān)人員按部就班就能夠在工作中贏得主動(dòng)。

項(xiàng)目管理使研發(fā)流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來

如果我們將研發(fā)流程比作是修建的一條登山路，那么項(xiàng)目管理就是登山隊(duì)如何沿著這條路又快又好地登上山頂，這條路需要登山隊(duì)登山時(shí)才發(fā)揮作用。同樣，結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程的運(yùn)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的，而需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施有效的項(xiàng)目管理才能使研發(fā)流程有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　企業(yè)研發(fā)流程定義了流程中的角色、需要執(zhí)行的活動(dòng)以及相應(yīng)的模板、規(guī)范等，而項(xiàng)目管理就是安排特定的人，在特定的時(shí)間，去完成特定的活動(dòng)，項(xiàng)目管理的管理對象就是研發(fā)流程中的活動(dòng)。

　　項(xiàng)目管理本身也是一個(gè)流程。項(xiàng)目管理流程一般劃分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)基本過程。與產(chǎn)品開發(fā)流程具有明確的階段劃分、各階段在時(shí)間上是線性的不同，項(xiàng)目管理流程的基本過程是迭代的，在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)周期可以分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過程，而在開發(fā)流程的每個(gè)階段、每月、每周甚至每日都可以實(shí)施這五個(gè)過程。項(xiàng)目管理流程正是通過循環(huán)往復(fù)地通過五個(gè)基本過程，使研發(fā)流程中的活動(dòng)能夠有效執(zhí)行，所以，項(xiàng)目管理流程又被稱為研發(fā)流程的“使能”流程。

　　根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)，相對于產(chǎn)品開發(fā)主流程和階段流程，項(xiàng)目管理流程是支撐性子流程，需要在多個(gè)方面發(fā)揮支撐作用。

首先，項(xiàng)目管理流程基于產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪后得到的項(xiàng)目定義流程（PDP）制定項(xiàng)目計(jì)劃，驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)行。具體需要明確需要開展哪些活動(dòng)，由誰來執(zhí)行這些活動(dòng)，何時(shí)完成，誰來監(jiān)控，應(yīng)該向誰報(bào)告，活動(dòng)與活動(dòng)之間的進(jìn)度如何配合等等。項(xiàng)目管理正是通過項(xiàng)目計(jì)劃來保證具體的活動(dòng)有專人負(fù)責(zé)，通過執(zhí)行監(jiān)控活動(dòng)來保證執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量。

　　其次，項(xiàng)目管理流程解決人員配備和協(xié)調(diào)的問題。研發(fā)人力資源是有限的，給不同的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目配備哪些人員，跨部門的研發(fā)人員如何安排自己的工作，以及他們相互之間如何有效配合，何時(shí)提交階段工作成果，出現(xiàn)資源緊張時(shí)如何協(xié)調(diào)等問題，只有進(jìn)行有效地項(xiàng)目管理才能得到有序的解決。

再次，項(xiàng)目管理流程根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程中的角色及職責(zé)劃分，把任務(wù)分配給具體的人員，并確保他們之間的良好配合。當(dāng)流程在具體實(shí)施時(shí)，要保證同一角色承擔(dān)者之間的工作協(xié)調(diào)一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細(xì)的工作計(jì)劃。通過對所有角色承擔(dān)者制定統(tǒng)一的計(jì)劃，同時(shí)將整體計(jì)劃細(xì)化分解到各自的個(gè)人工作計(jì)劃中，并在執(zhí)行過程中統(tǒng)一監(jiān)控。

最后，項(xiàng)目管理流程保障各職能領(lǐng)域的有效配合。高效的研發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，職能線與產(chǎn)品線之間需要相互交錯(cuò)與平衡。這種結(jié)構(gòu)能夠讓項(xiàng)目組及時(shí)對市場狀況做出響應(yīng)，加強(qiáng)研發(fā)過程相關(guān)職能領(lǐng)域的溝通，極大地提升研發(fā)效率。但正是因?yàn)檫@種跨部門運(yùn)作的方式，所以更需要各職能領(lǐng)域的人員之間工作要協(xié)調(diào)，步調(diào)要一致，項(xiàng)目信息必須要有效傳遞。而項(xiàng)目管理工作正是通過跨部門的端到端的計(jì)劃來監(jiān)控并解決這些問題，以保證流程中涉及的人、活動(dòng)、工作成果、控制點(diǎn)等有序而高效。

因此，企業(yè)在構(gòu)建自己的研發(fā)體系時(shí)，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門的研發(fā)流程，而且還應(yīng)該在此基礎(chǔ)上，建立起適合流程運(yùn)作的項(xiàng)目管理流程和制度。在實(shí)際產(chǎn)品的開發(fā)過程中以結(jié)構(gòu)化的流程來保證研發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同時(shí)以有效的項(xiàng)目管理來保證流程的切實(shí)執(zhí)行，最終保證產(chǎn)品開發(fā)成功。

感想：

“在一些企業(yè)流程中，逐漸把項(xiàng)目管理的思想和活動(dòng)也加入研發(fā)流程中”。如啟動(dòng)會(huì)（項(xiàng)目整合管理）、階段DCP（項(xiàng)目整合管理）、評審會(huì)（項(xiàng)目質(zhì)量管理）等。

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流程管理是企業(yè)根據(jù)自身實(shí)踐總結(jié)起來的保障業(yè)務(wù)成功的“路徑”，而項(xiàng)目管理則是通過項(xiàng)目方法和工具使每一個(gè)項(xiàng)目能夠成功通過“路徑”，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

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如同自駕游車隊(duì)從重慶到北京，或者登山團(tuán)隊(duì)（如黃山的前山、后山，蓮花峰等）