你和一個(gè)朋友正在河邊野餐。突然，你聽到河里傳來一聲喊叫——一個(gè)孩子快要淹死了。你們倆不假思索地跳進(jìn)水里，抱起孩子，游向岸邊。你還沒緩過來，就聽到河中又傳來一個(gè)孩子的呼救聲，你和朋友只好又跳回河里救她上來。接著，映入眼簾的是又一個(gè)在水里撲騰的孩子……再來一個(gè)……緊接著又是一個(gè)。你們倆都來不及救了。突然，你看到你的朋友鉆出水面，上了岸，似乎要離你而去。“你上哪兒去？”你問。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是誰把這些小孩子扔進(jìn)水里的，我要去把他打一頓。”
——一則公共衛(wèi)生寓言（原文一般認(rèn)為是歐文·左拉所著，此處有改編）
上、下游思維的定義：
下游行動(dòng)，是在問題出現(xiàn)時(shí)迅疾做出反應(yīng)；
而上游行動(dòng)，旨在從根本上預(yù)防問題的發(fā)生。
相比被動(dòng)應(yīng)對(duì)問題，我們肯定更愿意生活在主動(dòng)預(yù)防問題的上游世界中。然而，是什么阻礙了我們呢？
上游思維的三大障礙：
（一）無視問題：我不覺得這里有問題
如果根本就看不到問題的存在，是無法解決問題的。
事實(shí)就是這樣，所以沒有人質(zhì)疑這一點(diǎn)?！边@是典型的無視問題。
為什么我們很容易就掉進(jìn)“無視問題”的陷阱呢？
這種現(xiàn)象被稱為“非注意盲視”，即我們對(duì)某一項(xiàng)具體任務(wù)的密切關(guān)注會(huì)導(dǎo)致我們忽略與該任務(wù)無關(guān)的其他重要信息。
非注意盲視會(huì)導(dǎo)致周邊視覺的缺失。倘若再加上緊迫的時(shí)間壓力，就會(huì)導(dǎo)致人失去好奇心。
“習(xí)慣”的力量。
對(duì)于一種持續(xù)的刺激，我們會(huì)逐漸習(xí)慣它的存在。走進(jìn)一個(gè)房間，你立馬就注意到了空調(diào)發(fā)出的嗡嗡聲，而進(jìn)入房間5分鐘后，你慢慢就聽不到空調(diào)的聲響，感覺一切如常了。
其實(shí)“習(xí)慣”，或者說“正?；保１挥糜谥委煾黝惪謶职Y。比如，害怕針的人可能會(huì)被要求去多看看針的照片，或者親手去拿針，如此反復(fù)多次，直到最終克服這種非理性的恐懼。在這個(gè)過程中，針已經(jīng)被去污名化、正?；?。在治療的背景下，正常化是可取的。但若是離開這個(gè)語境，正常化本身其實(shí)是一把雙刃劍，特別是腐敗或者虐待行為正常化的話。
要想擺脫“無視問題”的囚籠，第一步就是要清醒地意識(shí)到，你已經(jīng)把不正常的現(xiàn)象當(dāng)成了正常的。
（二）缺乏責(zé)任心：這個(gè)問題輪不到我來解決
如果沒人自愿負(fù)責(zé)這項(xiàng)上游工作，那潛在的問題也就沒法得到解決。
心理資格
某些情況下，人們可能明明已經(jīng)意識(shí)到了問題所在，卻不愿意采取行動(dòng)，因?yàn)樗麄冇X得自己不具備行動(dòng)的資格。
怎樣改變？
按照自己是唯一責(zé)任方的視角，可以幫我們找出可行的“切入點(diǎn)”。不要問“不能讓別人來解決這個(gè)問題嗎”，而要問“我能解決這個(gè)問題嗎”。
這么做可能會(huì)幫助我們克服冷漠和自滿，看到一切可能性：“我選擇解決這個(gè)問題，不是出于要求才被迫行動(dòng)，而是因?yàn)槲矣心芰鉀Q，也因?yàn)檫@個(gè)問題值得解決”。
（三）隧道視野：我現(xiàn)在沒法處理這個(gè)問題
當(dāng)人們疲于應(yīng)付諸多問題時(shí)，他們就不再試圖解決所有的問題。
他們的眼光會(huì)變得狹隘，缺乏長期的規(guī)劃，
也沒有對(duì)各個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行戰(zhàn)略上的優(yōu)先級(jí)排序。
研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)資源匱乏，人們的金錢、時(shí)間或者腦力有限時(shí)，真正的危害并不在于大問題擠掉了小問題，而在于小問題會(huì)擠掉大問題。
對(duì)英雄主義的需求恰恰證明了系統(tǒng)故障的存在。
那么，怎樣才能逃出隧道呢？我們需要“偷懶”。這里說的“偷懶”是指留出一部分時(shí)間或資源專門用于解決問題。
運(yùn)用上游思維需要解決的7個(gè)問題：
[1]如何團(tuán)結(jié)合適的人
找到合適的人將問題全面包圍起來；盡早告知他們問題所在；協(xié)調(diào)所有人的努力，以防止具體案例的出現(xiàn)。
[2]如何改變系統(tǒng)
上游行動(dòng)就是要降低問題出現(xiàn)的概率，因此，工作必須最終落腳到系統(tǒng)性變革上。
改變系統(tǒng)就是去改變支配我們的規(guī)則或者影響我們的文化。
一個(gè)精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)就是最好的上游干預(yù)。
有時(shí)只需對(duì)環(huán)境做小小的改變，問題就會(huì)迎刃而解。
在一些快餐店里，顧客會(huì)將垃圾連同裝食物的塑料托盤一起扔掉。對(duì)此，餐廳的應(yīng)對(duì)措施是將垃圾桶的投放口改成更小的圓孔，這樣托盤就塞不進(jìn)去了。問題一勞永逸地解決了。
[3]哪里找到抓手
上游的改變往往意味著摸著石頭過河，一點(diǎn)點(diǎn)弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。
對(duì)問題的事后分析可以變成解決方案的序曲。
尋找可行的抓手時(shí)，你的第一步可能是去考慮，對(duì)于你試圖預(yù)防的這個(gè)問題，風(fēng)險(xiǎn)和保護(hù)性因素分別是什么？
除了關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和保護(hù)性因素，也可以考慮一下你的抓手是否可能是某個(gè)特定的亞人群。
因?yàn)樵谠S多領(lǐng)域中，正是那一小部分人給整個(gè)系統(tǒng)造成了沉重的負(fù)擔(dān)。
在尋找可行的抓手時(shí)，一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)就是衡量成本和收益
[4]如何得到問題預(yù)警
預(yù)見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。
如何得到預(yù)警？就好比為你的工作量身定制一個(gè)煙霧警報(bào)器。
為了預(yù)測問題，我們需要眼觀六路，耳聽八方。我們也需要對(duì)了解的一切保持謹(jǐn)慎：有時(shí)我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，事情并非表面上看起來的那樣。
在設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)時(shí)，我們應(yīng)該牢記以下問題：預(yù)警能否給予我們充分的時(shí)間采取有效行動(dòng)？（如果不能，那又何苦呢？）預(yù)警的誤報(bào)率是多少？
我們對(duì)該誤報(bào)率的接受程度，反過來又可能取決于處理誤報(bào)與忽略問題相比的相對(duì)成本。
我們?cè)谟^察時(shí)，看到的不是多米諾骨牌，而是每兩張牌之間的空隙?！被艨死谘葜v中表示，“這個(gè)空隙就意味著，有人可以做些什么或者說些什么來阻止下一張多米諾骨牌倒下?！?/p>
[5]怎么知道你成功了
謹(jǐn)防三種“幽靈勝利”：
1.宏觀趨勢(shì)的幫襯；
2.衡量指標(biāo)與終極使命不一致；
3.衡量指標(biāo)成為使命本身。
由于我們衡量成功的方式和我們希望在這個(gè)世界上看到的實(shí)際結(jié)果之間存在差異，我們會(huì)面臨一種叫作“幽靈勝利”的風(fēng)險(xiǎn)，即掩蓋了實(shí)際失敗的表面成功。
第一種“幽靈勝利”反映了一句老話即“水漲船高”。如果你要做的是把船升高，那你可能會(huì)忽略漲潮的作用而宣告自己的成功
第二種“幽靈勝利”是以易換難。心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼在他所著的《思考，快與慢》一書中寫道，人類大腦在遇到復(fù)雜的問題時(shí)，往往會(huì)偷梁換柱，悄悄把難題替換成簡單的問題。
第三種“幽靈勝利”，本質(zhì)上是第二種的特例，也就是當(dāng)衡量指標(biāo)成為使命本身時(shí)。這是最具破壞性的一種“幽靈勝利”，因?yàn)榭赡艿那樾问牵m然你在衡量指標(biāo)上表現(xiàn)突出，但其實(shí)反倒破壞了最終使命的完成。
當(dāng)人們的幸福取決于達(dá)到某個(gè)特定的數(shù)字時(shí)，他們會(huì)有強(qiáng)烈的意愿讓機(jī)會(huì)朝有利于自己的方向傾斜。
[6]如何避免造成傷害
明智的領(lǐng)導(dǎo)者試圖預(yù)測他們手頭工作之外的二階效應(yīng)。
與此同時(shí)，我們也不可能準(zhǔn)確預(yù)測出每一件事，
所以我們需要依賴由反饋回路作為指導(dǎo)的詳細(xì)試驗(yàn)。
行動(dòng)的二階效應(yīng)是什么：如果我們?cè)噲D消除X（一個(gè)入侵物種、一種藥物、一個(gè)流程或一種產(chǎn)品），什么東西會(huì)冒出來補(bǔ)上缺口？如果我們?cè)谝粋€(gè)特定的問題上投入更多的時(shí)間和精力，什么會(huì)因此失去一部分原有的關(guān)注？這種忽視又會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成何種影響？
眼鏡蛇效應(yīng)”指的是，針對(duì)某個(gè)問題制訂的解決方案反而使該問題趨于惡化。
[7]誰來為沒有發(fā)生的事情買單
被動(dòng)應(yīng)對(duì)的成功在于問題出現(xiàn)后得到解決。主動(dòng)預(yù)防的成功在于什么也沒發(fā)生。那誰來為沒有發(fā)生的事情買單呢？
為上游行動(dòng)尋求付費(fèi)模式，最終會(huì)歸結(jié)為3個(gè)問題：代價(jià)高昂的問題出在哪里？哪些人具備預(yù)防問題的最大優(yōu)勢(shì)？如何激勵(lì)這些人采取預(yù)防措施？
以上就是《上游思維》全書的觀點(diǎn)梳理，書中有大量的案例分析，全書閱讀會(huì)有更深刻的理解。
