晨星公司最特別的地方在于，它既是全球最大的番茄加工企業(yè)，同時，它沒有任何一個管理崗位。在沒有領(lǐng)導(dǎo)的公司，組織中的每個人進(jìn)行自主管理。
在比利時學(xué)者雷德里克·萊盧的著作《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》中，作者寫道：在本書所研究的組織中，晨星設(shè)計出來的沖突解決流程更為翔實，也最能滿足有效的自主管理要求。
那么，晨星為什么要選擇自組織模式？他們是如何進(jìn)行自組織實踐的？
01人就是人，人不是資源
VUCA由四個單詞組合而成，它形象的地描述了我們生活的世界：V-volatility易變性，U-uncertainty不確定性，C-complexity復(fù)雜性，A-ambiguity模糊性。
這個時代，年輕人已經(jīng)不愿意加班做無意義的工作，他們需要使命感、人生意義。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，影響95后擇業(yè)的前三大因素中，薪酬位于最后。前兩位分別是“為更有意義的事做貢獻(xiàn)”和“生活與工作平衡”。
傳統(tǒng)的管理面臨瓦解。根據(jù)IBM一項研究風(fēng)險，由于復(fù)雜性的上升，相當(dāng)多的管理者開始擔(dān)心自己是否有足夠的處理復(fù)雜性事件的能力。我們會因此生活在焦慮當(dāng)中（他們因此焦慮、失眠），健康也會受到威脅。
復(fù)雜性管理帶來的損失令人吃驚。戰(zhàn)略大師Gary Hamel研究團隊發(fā)現(xiàn)，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失，在美國就有3萬億美元之多。這僅僅是經(jīng)濟上的直接損失，還不算浪費掉的員工的時間。蓋洛普等咨詢機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界上約有2/3-3/4 的雇員工作時都心不在焉，由于員工敬業(yè)度下降帶來的管理成本的浪費在美國一年就有5000億美元之多。
是什么讓管理走到了今天這一步?看看傳統(tǒng)管理學(xué)是怎么用非人性的語言形容員工的：我們把人叫做“人力資源”，管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾說，“I am not human resource, I am human being”(我是人，才不是“人力資源”)。這個時代，我們需要重新思考雇傭關(guān)系，我們要承認(rèn)人性的存在而不是剝奪它。那么，我們能否創(chuàng)造這樣一個組織：突破所有管理的傳統(tǒng)定義，把人當(dāng)作真正的人來看，而不是資源。
答案就在四個字：自主管理。
讓人在工作中管理自己，就像一個人自己決定和誰約會、結(jié)婚、去哪里讀書以及買不買車一樣。VISA的創(chuàng)始人 Dee Hock 曾說，"The complex rules cause simple, stupid behavior,? simple rules allow for complex, intelligent behavior”（簡單規(guī)則會為復(fù)雜、充滿智慧的行為創(chuàng)造條件，但復(fù)雜的規(guī)則則會引起不加思考、愚蠢的舉動），組織同樣可以依據(jù)簡單、明了的規(guī)則運行。
自主管理是有效的嗎？讓我們看一下交通環(huán)島和紅綠燈路口的對比。環(huán)島比傳統(tǒng)的十字路口要安全得多，而且可以降低污染，因為車不必因為紅綠燈減速等待。更重要的是，環(huán)島的吞吐量比紅路燈路口高15%-18%。
為什么環(huán)島能夠產(chǎn)生這樣的效果？首先，在環(huán)島中司機真正實現(xiàn)了自我管理，而不是硬性地根據(jù)紅綠燈指示行動。然后，所有司機僅僅是按照兩條簡單的標(biāo)準(zhǔn)原則：給環(huán)島內(nèi)測的車讓路，以及找到合適的路線駛出環(huán)島。簡單的原則與自主管理，可以讓你安全使用全世界任何一個環(huán)島。
看來自主管理的方式似乎是可行的。再進(jìn)一步探討，當(dāng)自主管理應(yīng)用到企業(yè)會如何？
02管理創(chuàng)新成就全球最大的番茄加工企業(yè)
美國晨星公司創(chuàng)建于1970年，現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的番茄加工企業(yè)。這家公司的神奇之處在于，無論是番茄種植基地還是運輸車隊、加工流水線，沒有一個管理崗位，組織中的每個人都在“自我管理”。在2011年11月的《哈佛商業(yè)評論》中，晨星得到了這樣的評價：
“晨星是在管理方面最具創(chuàng)新力的公司?！?/p>
▍自主管理基石之一：組織共同認(rèn)可的原則
晨星的運作原則是創(chuàng)始團隊共創(chuàng)的結(jié)果。當(dāng)時Doug Kirkpatrick也是這個團隊的一員，1990年3月，創(chuàng)始人走進(jìn)農(nóng)場，和當(dāng)時的24位員工一起開了這個意義非凡的會：我們應(yīng)該如何更好地管理這家公司？
最終，他們形成了兩條基本原則：
原則1：任何人不允許對他人使用暴力
原則2：每個人都要信守承諾
就像環(huán)島行駛的原則一樣，這兩條原則非常簡單。設(shè)想一下，如果世界上每個人都不使用暴力，那軍隊、警察都不需要存在了，這將節(jié)約多少成本？如果每個人都能做到守信，節(jié)約的信用成本不可估量。晨星清楚要求每個人做到不現(xiàn)實，但是全公司在為這樣的目標(biāo)努力。
在這次會議之后，公司開始了大規(guī)模建設(shè)，進(jìn)入了高速發(fā)展期。他們建設(shè)新的工廠、建立新的運輸線路，整個過程沒有一個經(jīng)理、副總或者老板來監(jiān)督。時至今日，晨星每年的業(yè)務(wù)量達(dá)到了10億美元，擁有了上千名員工。
▍自主管理基石之二：領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)
在晨星，任何人沒有權(quán)力去要求別人停止做什么或者要去做什么，這是為了促成自主管理，每個人必須放棄的權(quán)力。那如何進(jìn)行合作呢？這一切都是通過“請求+回復(fù)”的方式來實現(xiàn)，也就是說，是“請求”而不是“強迫”。
如果企業(yè)管理層放權(quán)，那每個人都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，每個人都有權(quán)為自己負(fù)責(zé)的事做決策，包括提出一項節(jié)約成本的新設(shè)計，或是采購更方便大家使用的工具。任何一個組織，組織內(nèi)部小范圍的組織，都需要這樣的自然領(lǐng)導(dǎo)者，每個人都能去管理、創(chuàng)新。
一旦形成這樣的傳統(tǒng)，每個人都會成為管理者，繼而會發(fā)生很多神奇的事。晨星有一位工程師，他在工廠巡查的時候，總會找出一些問題然后主動去幫忙解決，給晨星節(jié)約了幾百萬美元，這種機會每個人都有，而且每個人都在做。傳統(tǒng)的管理之下，當(dāng)員工看到存在的問題，首先想到匯報給上級，上級再匯報給職級更高的人，而高度自我管理的組織，誰看到問題，他有義務(wù)對這個問題負(fù)全責(zé)。
傳統(tǒng)管理講究賦權(quán)，然而賦權(quán)的本意是“我把權(quán)力分享給你”，這意味著賦權(quán)者隨時可以把權(quán)力收回來，同時，被授權(quán)的這個人可能根本不具有足夠的能力來獲得這么大的權(quán)力。而在自我管理之下，自然形成的領(lǐng)導(dǎo)者，超越了賦權(quán)的范疇，他們會自覺地發(fā)掘資源、構(gòu)建關(guān)系、完成工作，這是他們的權(quán)力。
▍自主管理基石之三：信守承諾
承諾是將自我管理系統(tǒng)化的粘合劑。如果沒有承諾，自我管理不可能實現(xiàn)。那么，我們?nèi)绾伟殉兄Z、機構(gòu)愿景、自我管理這些元素組合到一起呢？晨星引入了一個工具“同儕協(xié)議”：員工需要在里邊回答一系列的問題：
你為什么在這里工作？
你這個崗位做到足夠優(yōu)秀是什么樣子？
為了實現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景、價值觀，你會怎么做？
作為一個個體，我將用什么方式承擔(dān)全部責(zé)任？
我需要什么資源（電腦、私人辦公室、車等）完成我的工作？
我如何與人共事？（比如怎樣告訴我一個壞消息、早上九點前我是否希望收到工作信息等）
如果我要為自己創(chuàng)建一個用戶手冊，會是什么樣子？
我習(xí)慣用何種方式處理沖突？
我的性格是什么，內(nèi)向還是外向？
就我跟大伙形成共識的每個流程而言，每個人決策權(quán)的范圍是什么？
同時，晨星鼓勵大家與身邊的同事討論這些問題，一旦引起討論，大家就會明白彼此的職責(zé)分工。在自我管理當(dāng)中，明確責(zé)任非常重要，當(dāng)一名同事聲明對某項工作負(fù)責(zé)的時候，他已經(jīng)融入到了組織架構(gòu)當(dāng)中；當(dāng)每個人都這樣做，就形成了團隊合作。
因此，需要再次強調(diào)責(zé)任制的重要性。責(zé)任制還關(guān)系到?jīng)Q策權(quán)的權(quán)利范疇，比如某個問題一定是你作決策嗎？還是為其他同事作決策提供幫助？如果決策者在休息，你會成為替補的決策者嗎？為了應(yīng)對這些問題，企業(yè)必須要在“同儕協(xié)議”中清晰、明確地約定，否則自我管理就是空談。
03讀者想知道的問題
1. 讓組織里的每個人都認(rèn)可組織的想法、認(rèn)同組織的使命非常地困難。如何才能做到？
Doug：我們愿意花時間讓別人理解這些想法。一旦建立的互相理解的基礎(chǔ)，就可以邀請他加入這樣的組織，雖然有的人會因此離開。如果組織當(dāng)中有經(jīng)驗豐富的教練、導(dǎo)師，這對提升團隊成員的認(rèn)同感有很大的幫助。
2. 組織教練如何幫助團隊成員實現(xiàn)自我管理？
Doug：我們開發(fā)了一個“以人為中心的組織”，就是讓教練加入團隊，成為一員。比如銷售團隊，里邊有一位自我管理教練，但是它的工作和銷售無關(guān)，只是為了提升團隊成員的協(xié)作能力和自我管理能力。教練可以參加銷售團隊的會議，及時指出一些讓自我管理失靈的現(xiàn)象：爭吵、固執(zhí)己見以及打斷他人。一般來說，教練會與團隊成員相處1-2年的時間。
3. 在晨星，不合格員工會被解雇嗎？
Doug：如果有人看起來無法勝任某一項工作，我們首先會和他溝通，了解這位同事有怎樣的計劃提升自己的能力，我們不會直接甩一個任務(wù)給他去完成。但是一段時間之后，他的工作沒有起色，我們會讓他思考，自己能否為公司創(chuàng)造價值？你的付出是否值得？如果他要求很高的薪水，但是無法創(chuàng)造匹配的價值，我們會協(xié)商降薪，如果他不同意，我們會建議他換一份工作。（完）
