把企業(yè)文化傳遞給客戶和合作伙伴。 確實從我的角度來說，如果對一個企業(yè)領(lǐng)頭人的認(rèn)可對他的產(chǎn)品無形當(dāng)中也會比較認(rèn)可?？赡苜I來的產(chǎn)品沒有描述中那么完美但是領(lǐng)頭人的個人魅力可以...
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《華為團隊工作法》第27天
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《華為團隊工作法》第26天
文化和制度不能兩張片 文化是制度之母，制度是文化的載體。如果問一個企業(yè)家企業(yè)文化重要嗎，一定重要，因為百年企業(yè)靠文化。同樣企業(yè)制度也一樣重要。華為基本法其中有一條叫作...
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《華為團隊工作法》第25天
育才效果與個人成長和利益掛鉤 在本節(jié)中，作者介紹了華為將人才培養(yǎng)與干部考核相結(jié)合的做法。他提到，企業(yè)要求干部不僅完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要通過下屬的成長來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，晉升資格與人才培...
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《華為團隊工作法》第24天
縱向人才培養(yǎng)：在場景中搭建人才梯隊 在本節(jié)中，作者圍繞縱向人才培養(yǎng)展開論述，重點強調(diào)了企業(yè)自主培養(yǎng)管理干部的必要性。他以華為的實踐為例，說明如何通過內(nèi)部機制系統(tǒng)化地建設(shè)人才梯...
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《華為團隊工作法》第23天
橫向人才培養(yǎng): 快速復(fù)制各類關(guān)鍵性人才 深圳一家企業(yè)，有20家零售門店，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望在兩年之內(nèi)把門店數(shù)量快速增加到150家。店長的快速培養(yǎng)，就成了目標(biāo)達(dá)成中需要重點解決的關(guān)鍵...
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《華為團隊工作法》第22天
企業(yè)育才要因材施教，學(xué)以致用 松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有一句名言:松下是做家用電器的，但首先是育才的。遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)只會造產(chǎn)品卻不會育才。究其根源，是因為我們并...
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《華為團隊工作法》第21天
后備梯隊管理辦法摘要 選拔標(biāo)準(zhǔn) 管理三級干部后備隊選拔標(biāo)準(zhǔn)： ·品德優(yōu)秀，誠信檔案無不良記錄。 ·績效一貫優(yōu)良，績效評價在本業(yè)務(wù)體系內(nèi)橫向排名位列前25％。 ·任職資格為二級...
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《華為團隊工作法》第20天
在本節(jié)中，作者介紹了華為干部管理的體系化建設(shè)，其核心在于通過七連環(huán)干部管理體系形成完整閉環(huán)，實現(xiàn)干部的選拔、任用、培養(yǎng)、激勵以及監(jiān)督的統(tǒng)一。在使命和責(zé)任方面，華為提出四抓，即...
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《華為團隊工作法》第19天
華為把干部的使命落實為干部的“四抓”責(zé)任：抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。 抓企業(yè)文化傳承：：踐行并傳承企業(yè)的核心價值觀?！?·抓業(yè)務(wù)增長：聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)。 ·抓...
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《華為團隊工作法》第18天
“能上能下，能進(jìn)能出”的動態(tài)管理機制 1996年1月28日，歷時一個月的華為“市場部集體辭職”活動落下帷幕?；顒娱_始前，所有市場部正職干部，從市場部總裁到各辦事處主任，都向公...
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《華為團隊工作法》第17天
選拔干部的“三優(yōu)先”法則 一般情況下，選拔干部是基于干部的領(lǐng)導(dǎo)力或勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，我們在前面章節(jié)已經(jīng)有所闡述，包括把干中選才的九宮格應(yīng)用在選拔干部方面。 除此之外，還有...
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《華為團隊工作法》第16天
干部任用之道 在本節(jié)中，作者強調(diào)干部管理不僅要堅持任人唯賢，也要注重動態(tài)調(diào)整。文章開篇引用“上梁不正下梁歪”的說法，表明干部的正直與否直接影響團隊風(fēng)氣，因此在選人用人上既要考...
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《華為團隊工作法》第15天
適當(dāng)運用人才退出機制 談到退出機制，首先想到的就是裁員，或者說辭退。其實，辭退只是退出機制中的一種方式，況且，對于許多國有企業(yè)而言，也很難采取規(guī)模化的裁員方式。因此，這里重點...
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《華為團隊工作法》第14天
動態(tài)管理人才的數(shù)量和結(jié)構(gòu) 首先，人均產(chǎn)出（銷售收入÷平均人數(shù)）的持續(xù)提升，是所有企業(yè)需要關(guān)注的最基本的人才數(shù)量指標(biāo)。同時，人才結(jié)構(gòu)的合理性是企業(yè)必須關(guān)注的另一項指標(biāo)。 這里，...
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《華為團隊工作法》第13天
利用行為分級技術(shù)進(jìn)行勝任力評估。 第一級：被動不執(zhí)行。第二級：被動執(zhí)行。 推一下動一下。只有在領(lǐng)導(dǎo)的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作職責(zé)。 第三級：主動執(zhí)行。 能夠自覺地...
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《華為團隊工作法》第12天
干中選材的方式 在本節(jié)中，作者闡述了企業(yè)人才評估與選拔的機制，重點提出了“30-40-30”的勝任力法則，將人才劃分為高勝任、基本勝任和不勝任三個層次，并對應(yīng)不同的發(fā)展或調(diào)整...
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《華為團隊工作法》第11天
績效評估與能力考量的雙維標(biāo)準(zhǔn) 作者在本節(jié)中著重指出，單純依賴績效作為唯一依據(jù)會削弱管理效果。多數(shù)企業(yè)常把績效考核視為獎懲工具，卻忽視其背后激勵員工成長和優(yōu)化組織的價值。他強調(diào)...
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《華為團隊工作法》第10天
人才評估之道 在本節(jié)中，作者強調(diào)人才評估應(yīng)從業(yè)績與能力兩個維度進(jìn)行，而不能只看結(jié)果。通過真金和鍍金的比喻，作者提出員工在實際工作中的價值會逐漸顯現(xiàn)。因此，績效固然重要，但是不...
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《華為團隊工作法》第9天
績效一能力 員工與企業(yè)之間是一種共生關(guān)系:只有員工不斷為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能獲得可持續(xù)性成長;而員工只有在企業(yè)提供的平臺上，通過奮斗才能獲得物質(zhì)與精神回報，并實現(xiàn)自我價值。...
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《華為團隊工作法》第8天
在本節(jié)中，作者圍繞關(guān)鍵崗位的人才選拔，提出了能力模型與面試問題相結(jié)合的做法。他強調(diào)，不同崗位需根據(jù)職責(zé)差異設(shè)計針對性的問題，以更真實地考察候選人的能力。在銷售類崗位中，市場開...